最近北京五道口的“地標”——棗糕王可謂是風光了一把，由于店面要拆遷，很多老顧客紛紛從各地趕來，想再嘗一口曾經的味道。正因如此，平時需要排半個小時的隊伍，這幾天要排2—3個小時，隊伍都排到了“五金學院”，媒體紛紛報道，文章也在朋友圈瘋狂轉載，讓平時就非常火爆的棗糕王更加火爆了。
那么，如此好的店鋪為什么要拆遷呢？背后的原因則是中關村的戰略規劃發生了轉變。按照中關村的規劃，這里將會像中關村創業大街一樣，用來促進“雙創”的發展。而在半年之前，曾經的中關村代名詞“中關村電子商城”也發出了轉型通知，不再是電子大賣場，而將是容納創業公司、孵化器和風險投資基金的“創新創業一條街”。
中關村的轉型既是對時代的適應，也是一種無奈。互聯網的發展，對人們的生活帶來了便利，促進了企業的發展，但同時也革了很多企業的命。曾經車水馬龍的電子大賣場，如今已難覓顧客的蹤影；曾經給移動、聯通帶來巨額現金的短信業務，如今已經被微信代替；曾經被看作搖錢樹的出租車行業，如今在專車的沖擊下已經成了雞肋。
“風來了，豬都能飛起來”，但如果沒有站在風口或者是逆風而行，那不僅不會飛起來，還會被風吹回去。互聯網這陣風，就吹起了很多企業，但是也將很多企業多年的心血毀之一旦。
企業倒閉的原因很多，有管理的問題，也有資金的問題，有的是主觀原因，有的是客觀原因。拋開管理、人才等主觀原因不談，企業該如何面對接二連三的技術變革帶來的挑戰呢？企業該如何尋找每一陣風的風口呢？尤其是近些年，隨著計算機技術的迅猛發展和互聯網的快速普及，技術變革帶來的挑戰越來越頻繁，就連巨星也被吹落了。
巨星的隕落
柯達公司是著名的影像產品及相關服務的生產商和供應商，曾經是令美國人感到親切和驕傲的公司。柯達膠卷記錄了美國幾代人的美好時光，盛極時，每天生產的交卷長度可以從地球到月球打個來回，膠卷銷售量占到美國市場的80%，其他多個國家的70%，然而卻在2012年1月19日正式宣布破產，132歲的黃色巨人轟然倒塌，在數碼相機的沖擊下，柯達沒能繼續它的傳奇。
回憶柯達的一生，可以發現，在132年的生命歷程中，柯達開創了很多第一，多次站在了風口處，柯達正是借著一次次的科技變革成長起來的。19世紀80年代，攝像技術采用的還是“濕版法”，攝影師外出拍攝要攜帶暗箱、帳篷和藥品等足以裝下一馬車的物品，非常不便，柯達的創始人伊士曼成功地抓住了這次機會，經過摸索成功研制了干版配方和制造了可以大量生產干版的機器，大大簡化了攝影過程，柯達也從此起飛。在十年之后，隨著制造工藝水平的提高，柯達又一次抓住了機會，率先推出小型攝像機Kodak，重新引領了潮流。嘗到甜頭的柯達非常注重創新，在研發上投入巨大，在整個影像公司中處于遙遙領先的地位，但是柯達的目光卻局限在了膠卷相機時代，對數碼時代避而不見，認為只要自己的膠卷和相機是最好的就可以立于不敗之地，但是數碼這陣風太過強大了，大風過后煥然一新，膠卷和膠卷相機已經成了博物館的展覽品，柯達即使在研發方面投入再大的精力，能做出再好的膠卷都已經沒有用了，因為人們已經不再需要膠卷。終于在2012年1月3日，因平均收盤價連續30個交易日位于１美元以下，柯達收到紐交所的退市警告，在１月19日早間柯達提交了破產保護申請，此時此刻曾經輝煌的巨人倒了下來。數碼這陣風非但沒有助柯達扶搖直上，反而吹滅了它光芒四射的一生。
在21世紀，還有一件事令大家印象深刻，那就是2013年9月3日，微軟宣布以72億美元收購諾基亞手機業務部門，諾基亞從此失去了自己最引以為傲的手機業務。
究其一生，諾基亞其實就是一部手機簡史，可以說諾基亞主導了iPhone誕生之前所有手機方面的變革。1982年，諾基亞生產了第一臺北歐移動電話Senator；1991年，諾基亞撥通了人類史上第一個全球通對話；1994年，諾基亞接通中國第一個無線數據電話；1996年，諾基亞成為全球市場份額最高的手機廠商，并在此后的14年中始終占據著第一的位置；1999年，諾基亞市值達到2030億歐元，成為歐洲市值最高的公司；2000年，諾基亞市值達到巔峰，估值高達2500億美元；2003—2006年，諾基亞全球手機市場占有率高達72.8%，達到巔峰。全盛時期，全芬蘭1%的人口在諾基亞上班，每年貢獻國家GDP1.5%，中國的大街小巷都是諾基亞手機專賣店。但在2007年蘋果和谷歌推出iPhone和Android之后，諾基亞就走上了衰退的道路，步入虧損的泥潭，連續14年的霸主地位也在2011年被蘋果和三星終結，最終只能灰暗收場，被微軟收購。
諾基亞的成長離不開技術變革的東風，正是通信技術的發展成就了諾基亞的手機帝國。諾基亞也深知創新的重要性，它在2000—2010年的研發經費投入超過400億美元，遠遠超過蘋果、三星、黑莓等公司，巨大的研發投入也帶來了豐厚的回報，諾基亞的手機質量和通信質量穩居業界第一，但iPhone和谷歌手機的出現，讓這些功能顯得不再那么重要，讓人們意識到手機原來還可以這樣玩，幾乎一夜之間，諾基亞走上了衰退之路。
回顧柯達和諾基亞的例子可以發現，它們曾經都是行業里絕對的霸主，都在自己的領域中統治多年，更主要的是它們都勇于創新，在研發上面投入了大量的人力和物力，但是忽然有一天，它們發現即使再好的膠卷也沒人需要了，再耐摔的手機也沒人喜歡了，即使在研發上面投入巨大，依然沒能跟上時代的步伐。現在這種現象愈演愈烈，風口一個接一個，跨界隨時在發生，行業隨時可能被顛覆。
風來了，企業該怎么辦？如何才能找到風口，如何才能有效防止自己被技術革了命呢？
柳暗花明
思科公司成立于1984年，是全球領先的網絡解決方案供應商，創始人是斯坦福大學的一對教師夫婦：萊昂納德middot;波薩克和桑蒂middot;勒納，夫婦二人設計了叫作“多協議路由器”的聯網設備，用于斯坦福校園網絡，將校園內不兼容的計算機局域網整合在一起，形成一個統一的網絡，并從此掀起了一場網絡革命，市值一度超過微軟，達到5500億美元，成為耳熟能詳的名字。
但眾所周知，網絡是一個技術創新日新月異的行業，新技術隨時在出現，新的專利隨時可能將思科排除在外，一旦顛覆性技術出現，思科辛苦建立的帝國就可能土崩瓦解。
思科是如何找到風口的呢？面對這個問題，風險投資出身的思科CEO約翰middot;錢伯斯經過多年的摸索給出了自己的答案：思科 紅杉資本（風險投資）。錢伯斯具有豐富的風險投資經驗，對技術變革和商業變革非常敏銳，他來到思科之后，一方面對通信領域快速的技術變革感到興奮，另一方面也感到擔憂，變革意味著機會，但對于思科來說有可能就是災難。
思科作為一個傳統技術企業，公司擁有優秀的研發團隊和資金支持，但是即使這樣依然不能窮盡所有先進技術，依然不能保證思科就站在風口上。如果要保持持久的領先，就得將全球范圍內的新技術、新人才收入囊中，而這正是VC在做的事情。思科即使再優秀，但迫于公司的性質、決策程序、人才構成等方面的因素，是不可能將這些事情做好的，因此約翰middot;錢伯斯找到了老東家紅杉資本，經過反復協商，思科和紅杉資本建立了這樣的戰略聯盟：由思科和紅杉資本同時對網絡通信以及相關領域的新公司和新技術進行全球掃描，利用思科在通信領域的專業技術和紅杉資本在風險投資領域的專業眼光對項目進行篩選，最終雙方決定投資項目，并由紅杉來完成前期投資，承擔前期的風險，投定之后，由思科和紅杉資本共同對項目進行孵化，提高被投企業的成活率，在技術成熟或被市場認可之后，思科擁有優先購買權，由思科發起并購，將整個項目收入囊中，紅杉資本完成退出。這樣的聯合可以說是非常巧妙，思科一方面避免了前期項目掃描過程中需要花費的巨大人力和資金壓力，另一方面也規避了風險投資超高的失敗率，可以讓公司的員工集中精力放在主營業務之上，但更重要的是，通過這種模式，思科可以借助紅杉資本更加專業的眼光，對全球進行掃描，極大地降低了“漏網之魚”概率。
通過這種模式，思科打開了外延式發展的大門。從1993年到2008年，思科一共進行大小并購130多起，到2000年時，并購公司收入的占比就超過了40%，思科也在這個過程中完成了技術和人才儲備，員工數達到7萬名，到2015年，互聯網上近80%的信息是通過思科的設備在傳輸，思科已經成為公認的全球網絡解決方案領域的No.1，正是錢伯斯為思科開出的“思科 紅杉資本”的方子，讓思科在這些年的技術變革中一次次站在了風口處。
企業該怎么辦
通過諾基亞和柯達的故事，使我們明白，即使曾經占領80%的市場，一夜之間也有可能垮臺，即使聚集眾多優秀的人才和投入大量的研發費用，但是如果僅僅依靠自己，依然不能掌握所有最先進的技術，依舊會被消費者拋棄。那么作為當下的企業，該怎么辦？如何才能更精準地踩在風口上呢？
從目前來看，思科采取的“企業 VC”的戰略，則是一種比較可行的辦法。這種模式的優點如下：
1.顯著提高企業的創新能力。專業的VC投資機構具有很強的發現能力和識別能力，他們在發現新技術和新產品上的能力顯著高于普通企業，通過VC的幫助，企業對新技術和新產品的掃描更加全面，可以有效地提高企業的創新能力。
2.提高企業的人才和資金的利用率。由于和VC成了戰略聯盟，企業在新技術的研發和搜尋等工作上的壓力就會減輕，企業這方面的人才和資金投入就會減少。
3.提高項目的成功率。由于這種模式既可以體現企業的技術專業能力，又可以顯示出風險投資家的識別能力，所以通過這種模式篩選出來的項目，成功率會顯著提高，降低失敗的風險。
有一句話說得好， 唯一不變的是變化本身，社會在變化，技術也在變化，企業要想長久生存就得適應各種變化，目前看來“企業 VC”可能是一種比較好的選擇，還在迷茫的企業不妨一試。 （作者來自中國科學院科技政策與管理科學研究所）
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