Y Combinator 總部在硅谷山景城一個安靜的街區。即使我到那里時已是上午11點，但整個街區卻給人一種周末早晨的靜謐感。YC 總部所在的建筑只有一層，不大，有著剛好足夠100多個創業者擠在里面聽課開放空間，和幾個會議室，符合“小而美”的特質。
但 Qasar Younis，YC 的 COO， 帶著我從那棟建筑出來，穿過馬路，說要帶我到 YC 最早的辦公室坐下時，卻給了我一副和“小而美”完全不同的圖景。準確的說，他儼然是帶我進行了一場快速的時空穿越，讓我看到未來 YC 規模會比現在大得多。
“我們已買下了作為我們總部的這棟建筑，旁邊這棟白色房子我們也要買下，這樣我們在這兩棟建筑后就能有一個寬闊的停車場，而不需要像現在這樣將車子停在路邊。” 他指著我們所站著的馬路東側說。然后，他又指向路西，那里有 YC 最早的辦公室，還有 YC 即將在周圍陸續租下的辦公建筑。
“到那時，你再穿過這條馬路時，感覺就真有點像走在大學校園了。”他說。他特別喜歡將 YC 比喻作大學，而將合伙人們比作大學教授。
但走進 YC 最早的辦公室，Younis的描述讓時間倒流了一下，能讓人看到 10 年前 YC 初創時的樣子。
“最早這個房間中間有堵墻，所以 YC 辦公空間只有一半這么大。” Younis說，那個房間大概在 70 平米左右，“其余辦公空間屬于一家機器人公司。后來他們搬了出去，讓我們有更大的空間，但很快我們發現這些空間依然不夠。”
盡管 YC 一直在成長，但對擴張毫無顧忌也不過是這幾年的事。2013 年，YC 創始人 Paul Graham 還曾公開說，他更喜歡小規模并有緊密感的 YC。但年輕的 Sam Altman（當時29歲） 于 2014 年 2 月接替 Graham 擔任 YC 的 CEO 后，YC 看起來就不再擔心擴張太快的問題。
今年九月，Altman 在 YC 博客上宣布 YC 會成為一個集團：YC Group。此前的訓練營被稱為“YC Core”作為 YC Group 下的一個子業務；此外的業務還包括進行種子輪之后投資的 YC Continutiy Fund， 在線創業教育課程 Startup School 和專注于前沿科學研究的 YC Research。
這樣不尋常的變化，連同最近《 紐約客》關于 Altman 的特寫《Sam Altman’s Manifest Destiny》 ，都引起了爭議：一些人從《紐約客》的文章中看出了 Sam Altman 類似 Elon Musk 理想主義天才的一面，以及 YC 作為機構推動更大變革的潛力；但也有不少人覺得《紐約客》描繪出了一個傲慢而又虛張聲勢的年輕人，他試圖將自己包裝成有遠見的天才，擴張 YC 不過是他迫切獲得名聲的手段。
在 Younis 身上，你倒不會看到那種傲慢。和他接觸過的人都會說他“人很好”。在采訪他之前，一個參加了 YC 2016 冬季訓練營的創業者告訴我說，創業者在 Demo Day 登臺之前都會異常緊張，而 Younis 是那個會給他們講笑話緩解緊張感的人，而且，他給每個人講的笑話都不同。
如果說硅谷有著濃重的精英主義文化，那 Younis 身上有明顯將他和其他硅谷精英區分開的特質。他出生在巴基斯坦，小學時跟隨父母來到美國。你能在他身上看到很多成功移民所有具有的特質：謙和但同時也雄心勃勃，不畏懼困境也不放棄任何一個機會，以及，非常勤奮。
他獲得了工程師和 MBA 的學位，在2010年放棄自己在希爾斯控股的工作，賣掉了所有家當搬到硅谷開始創業。他創辦的公司 TalkBin 進入了 YC 2011 年的訓練營，此后被 Google 收購。2013年，Paul Graham 邀請他加入 YC 成為合伙人; 2015年，他成為 YC 首席運營官。
在這次談話中，他聊到了對 YC 擴張的理解，驅動他們做出這類決策的原因，也提到了對投資人和創業者的一些建議。對話內容節選如下：
作為YC的COO，你日常工作是什么樣的
在 YC 訓練營開營時和不開營時，我的工作非常不一樣。
開營時，最重要的一天是星期二。在那一天，我們會有團隊見面時間（group offcie time），也就是六七個公司作為一組一起見兩名導師，討論他們現在遇到的問題；而在那天晚上，我們會有一個晚餐，這一期的所有學員都會參加。晚餐上也經常會有大人物過來做演講。其余時間，我們會有一對一的輔導。這種很像是教授的時間表：你給學生上課，也留出時間讓學生到你辦公室來討論一些問題。
不開營時，我的工作大體分成三部分。第一部分是完成那些開營時我們沒法做的事，例如更新軟件，重新裝修我們的辦公室以及招聘等等。很像賽車結束比賽進入車庫后做的那些維護。
第二部分，是和我們過去訓練營中的學員保持聯系。我們不是這些初創公司的董事，因為我們投資它們時非常早期。但我們還是會給他們建議，所以我們的角色介于董事和導師之間，只是我們不可能每兩個月就和他們見一次。
第三部分是建設 YC 的品牌。作為合伙人，我和我的同事會去不同地方、不同國家來和大家介紹 YC。
從9月開始，YC 有了比較重大的組織架構變動。所以你現在的角色是 YC Group 的首席運營官，還是 YC Core 的首席運營官?
我兩邊都做一些，80% 的時間在 YC Core。但 YC 很像創業企業，我們還處于不斷嘗試中。過去一兩年，我們也嘗試了不同的組織架構。現在的架構更像是一個集團下設有很獨立的業務。
YC 經常給創業者的一個建議是，要足夠專注，being lean。這樣的變化看起來和這個建議相違背。
我們想要做的是，每個分支權責特別清晰。例如 Michael Seibel（曾經是Justin.tv 和 Socialcam的創始人）專門負責 YC Core。Ali Rowghani（曾在皮克斯和Twitter做過首席財務官）專注于 YC Continuity Fund，等等。在理想狀態下，你可以準確清晰地去衡量我們彼此的權責。
當一個組織變大，組織架構也會發生相應變化。你會看到 Google 從 Erich Schmit 到 Larry Page 時代，再到 Sander Pichai時代，組織結構也一直在調整。
組織結構的變化通常會擺向兩種截然不同的方向。
一種是非常垂直的組織結構，例如蘋果這種。Tim Cook 是這個團隊的領導者，下面一大堆部門負責人需要向他回報，例如設計部負責人，市場部負責人等等。但這種大型公司往往會出現這種情況：下屬各個部門變得僵化，想法也變得同質化；但與此同時，這些公司內部可能有著非常多樣化的產品。例如通用汽車，它旗下凱迪拉克、別克和歐寶非常不同，但因為負責市場的是同一個團隊，他們對不同產品在不同市場做出的市場策略會很類似，這就很糟糕了。
另一種變化是控股集團的形式。Alphabet 就是類似例子，YC 正在嘗試的也是類似做法。希爾斯控股也是類似做法，它有20個不同 president，旗下不同組織都有自己的人力資源、市場、品牌等部門。
但作為一家風險投資公司，這樣的變化很不常見。
YC 不是一家通常意義上的風險投資公司。我們很大一部分重點是在教育上，而不是風險投資上。
另外，如果你看風險投資的發展歷史，的確有小而精的那種模式，例如 Benchmark，只有5個合伙人，只做投資不做服務；但后來也演化出了服務型的 VC，典型例子是 Andreessen Horowitz，它的運作就完全像是一個公司了。
雖然歷史上 VC 基本會遵循這兩種模式，不是前者就是后者，但 YC 非常不同，我們面對的是非常早期的公司，很多公司看上去都沒完全成形，不管我們是否意識到，教育都是我們需要去做的事。所以我才會和你聊天時不停用教授這個比喻。Mark Andreeseen 或 Ron Conway 都不會說自己是教授，但很早以前我們組織還沒變大時，就會說PB（Paul Buchheit，Gmail的創造者）就像大學系主任。
所以我們也時不時會想，如果我們真可以像一個大學，那會如何。當然我們不可能完全變成大學的樣子，但 YC 還在非常早期，所以也許我們可以走不一樣的路，可以更注重我們的教育功能，而不是像傳統金融機構那樣。
YC 何時開始考慮進行這種變化的？
這類話題是伴隨 YC 規模擴大而產生的。我加入這個公司時，團隊規模很小，沒什么外部投資，每一期學員也更少。所以當時不需要關于組織架構這方面的討論，我們當時更像 Benchmark 模式。
但后來規模變大，這類談話也多起來。你當然會希望公司依然小小的，這樣每個人的關系能一直保持親密；但你也會意識到自己的雄心，意識到可以接著往前走。這時必須做出一些改變，不然你的公司會出現問題。
當然，如果直接回答你的問題，可以說這些變化是發生在 Paul Graham 時代過渡到 Sam Altman 時代后發生的。那差不多是 2014 之后。
Paul Graham 三年前公開說過，更喜歡將 YC 保持在比較小的規模，因為這樣彼此關系緊密，導師們也能更好地指導學生 。
對。當你看一期期的訓練營，能看到這些變化和不同。
我想另外一個促成這些變化的原因在于，YC 很年輕，很多合伙人和導師也很年輕，例如很多都才 30 剛出頭；我們中超過10個人之前都當過CEO，都非常有雄心壯志。所以我們總在想如何讓 YC 變得更加了不起。
我不是說 Paul 沒有這樣的想法。事實上，Paul 做了從0到1的事，是他締造了YC，非常了不起。
而像我這樣的合伙人加入時，我們會意識到這只是一個開始，如何能帶領 YC 進入到下一個階段。因此現在做的這些是 YC 的合理擴張。
YC 內部會有關于“保持小規模還是擴張”這類爭論嗎？
有爭論。事實上我們對很多事都有爭論，例如爭論到底墻刷什么顏色。但在這個問題上，我們不是爭論要讓 YC 保持小規模還是擴大的問題。我們都希望 YC 能做大，但問題是，如何去做。沒有哪個合伙人會說我希望 YC 回到以前，這種說法就像你已生活在了現代社會，卻說你想要回到農業社會因為那會兒生活更簡單。如果說得更準確，我們希望 YC 的影響力越來越大。我想這也是任何一個組織正常的成長方式。
如果強調 YC 的教育功能，就會遇到一個事實：教育需要密集的人力資源，導師們得投入大量時間和精力對創業公司進行指導。YC 在這種限制下要如何實現規模化？
我們會有更多合伙人。但其實這里沒有簡單答案，因為擴大到一定程度，的確會有人力上限。
現在每個訓練營有 4 個班級，每個班級 30 個創業公司。作為合伙人，我覺得這已是我的極限了。我有時會擔心我是不是記得這些公司，以及他們遇到的問題和對我的需要。我得給他們提供強大的支持，他們可以在任何時候給我打電話，所以接到他們電話時我得清楚背景信息和細節。
但 YC 有別的機構所沒有的招募優勢。我們是從過往的 YC 學員中招聘的。例如我，Michael Seibel，Sam Altman，我們都曾是 YC 學員。現在我們大概有 2500 名 YC 學員，所以我們有很大余地來從中挑選合適的合伙人。YC 學員已非常了解 YC 是做什么的，整個系統如何運轉，他們也不需要有非常多的培訓。所以我們需要擴張時，就可以去看學員中誰曾創建了不錯的公司，誰做的不錯，誰能符合所有我們的條件。
為什么 YC 需要一個研發部門？
研發部門的目標會更長線。事實上，我們一直試圖通過投資創業公司來推動世界朝更好方向變化。后來我們也開始投資非盈利機構，這是幾年前的事，因為我們知道有些事情私營公司是不會去做的，這個世界需要有非盈利機構去做這些事。因此，擴展到非盈利機構對我們而言是很自然的事，而在這條支線上，做更長線的研究正符合我們的目標。從更廣的角度來看，YC 的角色就是要推動創新。
研發人才通常會選擇大學或大公司的研究院。YC 要怎樣吸引這些人才？以及 YC 會在這部分進行多少投入？
無論是大學還是公司研究院都有其問題所在。學術領域，你會看到現有專家同行審查機制存在問題，而大公司的研究院多少會從公司盈利角度出發想問題的。其實像施樂PARC（施樂Palo Alto研發中心），或貝爾實驗室在許多年前就一直在做類似事情。至于投入，具體數額現在還不方面透露，但可以說我們會投入上百億美元。
對 YC 而言，現在最大的挑戰是什么？
是如何依然能保證不斷去嘗試新的東西。不管是個人還是組織，當你嘗試失敗都會感到緊張，不想再去嘗試了。所以對于YC而言，最大的風險是不再嘗試。我會說，你要不斷去嘗試新的，成功與否倒是次要的。
如果認為成功與否是次要的，那在做決策時，究竟是什么驅動你的決策呢？
是時間。成功、職業、錢，或來自你周圍人的壓力，都不是幫你做出最好決定的依據。最重要的是時間，因為時間最最稀缺。
我一直對時間流逝有一種深深恐懼感，很早就意識到時間是一種我們無法再獲得的資源。我現在三十出頭，如果算一下剩下的生命也只有400多個月了。如果你不覺得這一點讓人震驚的話，你可以拿一個罐子投入 400 多個硬幣，每個月取出一個，這會讓你有更直觀的感受。
所以我人生中的決定，即使不是全部的話，也大部分都和對時間的緊迫感有關。
我在 20 歲剛出頭時，想創業，也想去這個廣闊的世界走走。我選擇了到世界各地去旅行。那段時間我去了 40 多個國家，比我當時認識的任何同齡人都要多。多年后，也是在這個房間里，我和 Paul Graham 聊到很多創始人非常年輕的話題。我說，我第一次創業在25歲，真希望我第一次創業能在二十一二歲，這樣我 30 歲左右時可以開始我第二次創業。Paul 問，你二十一二歲時在做什么？我說當時我是一個程序員，滿世界旅行。他問，你是否后悔？我有點事后諸葛亮的說，不，因為我現在責任更多，再沒法滿世界旅行了。
所以對我而言，思考問題很重要的一個角度是，你現在能做什么。無論你現在多少歲，都是你這輩子接下來最年輕的時刻了。
對很多人而言，即使意識到時間緊迫，想清楚應該干什么也不容易。
讓我來做個假設。比方你27歲，大學專業是市場營銷，在硅谷一個有著 100 多名雇員的科技公司工作并且是市場銷售經理。你不喜歡這個工作，也不喜歡市場營銷，你會怎么做？
大多數人會說，理性的做法是我還得好好工作，在這個公司得到一個更好職位，這樣也許我就可以跳槽到另一個大公司；或如果我市場銷售做的很出色，老板會讓我嘗試做一下人力資源或轉崗到別的部門。
但我不相信這一切會發生，我覺得你就該辭職。當然辭職前你得先存夠錢，別讓自己陷入糟糕的財務困境中，然后做你最想做的事。例如想要做產品工程師，那就開始學這方面的技能。沒有什么更好的時機，最好的時機就是現在，次好的是明天。
你提到的人們不知道自己要做什么。其實我覺得不是人們不知道自己要做什么，只是他們不想要為了達到目標而去走那條更艱難的路。保持現狀最容易，因為你不需要做任何改變，但我想你最好現在就痛苦點做出改變。
我想講一下我伯父的故事，他是我們家族第一個來美國的人。他在 1970 年代用學生簽證到美國來讀工程學，然后又讀了MBA，畢業時同時拿到了通用電器和通用汽車的 offer，但他選擇去了密歇根的通用汽車。他還資助了他的弟弟，也就是我的父親，到美國來讀書。
1980年代末，我的伯父快50歲了，已在通用汽車工作了18年。在幫助我父親和我們全家移民美國的法律文書時，他發現自己對法律非常感興趣。于是他開始學習法律，還辭去了不錯的工作，在50歲時他通過了律師執業考試，然后開了一家律所。這相當令人吃驚，也令人佩服。最近我去密歇根時還問他這個決定是不是好決定？他說這是我這輩子最好的決定。
因為有我伯父這個例子，當一些 30 歲還不到的 Google 員工跑來和我抱怨，說他們不喜歡做程序員，只是為了賺錢或家庭壓力才做這份工作時，我想他們沒意識到，他們有比我伯父更多時間去做出改變，去做他們最喜歡做的事情。
我當時也是存錢后辭職創業的。當時我在芝加哥，想來硅谷創辦自己的公司卻沒有錢。所以我算了一下一年生活費需要多少，然后存了一年的錢，賣掉在芝加哥的家當，開車來到這里。當時我在這里認識的人不到 5 個，簡直是移民中的移民。我在 Craiglist 上找到了月租金只要 450 美元的車庫，這是我能找到的最便宜的。我對自己說，你身上只有萬把塊錢，一年內你必須把創始團隊建立起來，有一個靠譜的創業想法并獲得融資。如果做不到這一點，就只能重新回到大公司接著賺錢存錢重頭再來。這些都很實際。
對于那些決定冒險創業的年輕人，你會有什么忠告嗎？
如果你已在大學里了，那就該完成學業，不要輟學創業。這是我的個人觀點。
首先，大學里有很多可學，只要想學就能在那學到很多東西；
其次，就像我剛才說的時間流逝的問題，你一生只可能有一次十八到二十四歲。這個年齡特殊，當你身邊都是同齡人時你能從他們那里學到很多東西，并建立起深厚的關系，無論是個人關系還是職業關系。而且，很可能大學時的同學和朋友會成為你很好的創業伙伴。
Mark Adnressen 和我有很類似想法。他也說過，大學畢業后在一個高速成長的公司工作一兩年，快速學習，然后辭職，這時是非常好的創業時間點。因為你足夠年輕，沒有家庭負擔，因此可以去冒險。你那會兒也不需要太多錢，但你同時也已有了一些經驗和人脈，這些經驗和人脈是你在十八九歲時沒有的。
對于你個人而言，生命中剩下的 400 多個月會有什么計劃？
其實我也不知道未來我會再做些什么。我非常想做一番大事業，我也很有進取心。無論如何，我都要持續不斷擴展自己的廣度，這包括不斷學習。現在這個階段，我努力做一個非常優秀的投資人，成為這個創業社區中更好的一員；我也要做出更多有價值的事，例如對身邊的人產生有益的影響力，或對這個產業做有益的推動，甚至對整個經濟產生有益的影響。我每周甚至每天都會想，接下來有什么可做。
在硅谷，現在有越來越多中國投資人。你有什么建議給他們嗎？
我想對于所有外來的投資人，不光光是中國投資人，都會發現，硅谷投資圈是小而緊密的一個圈子，外來者進入這個圈子都會遇到問題。
這是小圈子本身的問題。通常當小圈子群體有外來者進入時，就會發生緊張關系，因為外來者事實上讓這個小圈子的博弈變復雜了，所以小圈子內部的人不喜歡。
我在這個小圈子里，所以我知道必須尋求很好的口碑，我會希望這個圈子里不管是誰都對我持有正面看法，認為我工作勤奮為人友善。這個小圈子也有一些約定俗成的做法，例如圈子里的很多人會知道什么情況下適合彼此介紹手中的案子，或知道 term sheet 怎樣比較合適。但外來者不一定知道這些，他們會更加公事公辦，或為了促成 deal 更激進一些。其實這有點類似西方商人去日本和中國這些東方國家做生意時產生的摩擦。在硅谷也一樣，只是角色反過來了。
所以說到建議，一個是，要意識到不同地區的確有不同文化，這些文化會導致不同做法，但這并不一定意味著這些做法背后是有敵意的。
另外一個是，得意識到硅谷的生態是建立在長時間深厚關系上的，而且已有了一些既定做法。為了贏得 deal，每個人都需要了解這些做法。而且更重要的是，你也需要思考如何建立起長時間的關系，因為你在這里會不斷遇到同樣的人。
關于作者：徐濤，36Kr 在硅谷的創新觀察者和寫作者。如果你想問Qasar Younis 一些問題，也可以發到我的郵箱：[email protected]，我會幫你提問。
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