作者：楊嘉偉 Forrester數字營銷獎獲得者
1.
如果要回答“什么是初創品牌的核心目標”？
管理大師德魯克的箴言可做標準答案：“企業存在目的即在于“創造顧客”。為創造顧客，企業只有兩種基本功能：行銷與創新，其他工作都是成本”。
一個品牌向用戶使能，其核心目標是讓用戶實現從認知到購買的轉化，這個路徑在營銷學里往往用“倒三角型”AA模型來表示。
倒三角形的上方是營銷所觸達的目標人群，底部是實現了轉化的有效用戶，兩者相比有一個轉化率。轉化率越高，則營銷效率越高。
AA模型
2.
舉幾個我最近遇到的幾個品牌為獲取用戶的具體場景。
場景一：在某辦公樓下，一家做汽車內飾清洗的互聯網初創品牌在做“獲取用戶”推廣：用戶需要掃描他們的微信服務號，填寫自己的用戶資料后，即可獲贈一瓶價值70多元的汽車清洗劑。
場景二：馬路邊，一家初創的提供代客泊車服務的互聯網品牌，針對行人，用戶掃描他們的微信服務號后，即可獲贈一瓶九龍齋酸梅湯。
場景三：小區停車場出口車輛拐彎減速處，用戶開車出來，穿著紅牛工作服的漂亮小妹會給每位開車用戶派發一罐瓶身上印了增飲的紅牛，用戶無需掃描微信服務號。
以上三個場景非常類似，但從對用戶認知行為影響角度評估，場景一二和場景三間則有著很大區別。
場景一：
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定位：汽車內飾清洗服務
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人群：辦公樓內白領（部分吻合，但不完全精準）
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基準：新品牌，無認知基礎；
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目標：獲取新用戶
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成本：每用戶70多元
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贈品與服務有關聯
場景二：
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定位：代客泊車服務
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人群：行人（小概率吻合，不精準）
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基準：新品牌，無認知基礎；
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目標：獲取新用戶
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成本：一瓶飲料
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贈品與服務無關聯
場景三：
定位：針對疲勞人士、司機、加班等人員的提神功能飲料
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人群：精選過的小區中的開車人士（受眾吻合目標人群）
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基準：消費者對紅牛品牌已有認知。
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目標：不是為獲取新用戶，更多是品牌露出提醒，或強化產品體驗。
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成本：原廠生產的一罐飲料。
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贈品即是產品本身。
3.
相比而言，場景一、二是初創品牌，在受眾的精準選擇、推廣性價比等方面都差強人意；但更重要的差別是：場景一、二都是初創品牌，缺乏用戶認知基準。場景三為成熟品牌，用戶對其已有牢固的認知基礎，其推廣目標更多是提醒與強化體驗。
在認知基礎脆弱的情況下，場景一、二通過“簡單粗暴”的貼現機制來獲取用戶，這至少會帶來三重隱患：
1）難以形成品牌偏好。即使用戶“關注”了，但對這是什么品牌，給我提供了什么有差別的價值服務或產品，幾乎很難形成認知偏好。
2）無法形成品牌忠誠。在無偏好的前提下，很多人單純僅僅為獲取贈品而提交信息，無法贏得用戶忠誠，流失率高。
3）獲取用戶成本倍增。第一次獲取單位用戶的成本沉沒，不得不再次投入更大成本獲取。
事實上，只所以會出現這樣的情況，是因為初創品牌忽略了認知-行為模型中的“品牌認知”教育部分。
4.
對B2C品牌而言，，一些消費心理學家提出了一個比AA用戶認知-行動模型更完整的AIDA模型：他們認為消費者往往是從品牌引發注意力（Awareness）開始的，然后依次是興趣(Interest)、刺激了欲望(Desire)，直到換發購買行動（Action）。
AIDA模型
AIDA模型的前三個步驟描述的都是消費者心理的認知轉化，它可以幫助我們理解消費心理變化軌跡，但對指導營銷行動的實際意義并不大。
針對B2B品牌，由于產品復雜、購買決策鏈條長、客單價高，這個模型被進一步復雜為DLTBAA模型。
DLTBAA模型
B2C與B2B這兩個用戶認知-行為模型的區別在于：
1．在B2B的營銷中，從“發現”到“購買”，中間是“學習”與“試用”兩個關鍵節點。這是由B2B的復雜產品屬性所決定的。
2．在購買之后，DLTBAA強調用戶“使用”的真實體驗，并認為“推薦”也是營銷者要考慮的關鍵節點。
這個方法被IBM廣為推崇。但對于眾多新生的具有互聯網基因的初創品牌而言，DLTBAA模型并非最佳，完全可以進一步優化。
5.
我們認為移動互聯營銷時代，品牌需要新的認知-行為模型。
這是因為，移動互聯對用戶與產品間關系的改變有著革命性的意義，它表現在因為移動 社交媒體的出現，用戶第一次與產品（或品牌）可以通過“關注”按鈕形成真正意義上的閉合。
移動前時代的營銷也可有“閉合”，基于數據庫，通過廣告、郵件、短信、活動等路徑可以到達，但這種連接還是支離的。移動社交媒體的“關注”式連接則讓“支離”的閉合變成“完整”的閉合。人與品牌的連接，基于移動互聯社交平臺，在“關注”式連接上，有了物理上的落腳點。
因此，“關注”（或下載）這個行為變成互聯網 品牌的關鍵營銷節點。我們將互聯網用戶的認知-行為路線圖優化為AFBS模型。如下圖：
AFBS模型
在“關注”之前，一個關鍵的步驟是“認知”——對于消費者而言，通過品牌認知教育，達成了對該品牌的強烈而清晰的認知偏好；對于品牌工作者而言，則是通過設計什么樣的品牌信息，轉變或“扭曲用戶認知”，達成用戶認知偏好。
6.
事實上，按照品牌大師里斯的觀點，如果是創新的品牌，它往往會重新定義既有的原品類，從而成為一種新品類，最佳的品牌啟動方式并不是“火箭式”的爆炸式起飛，而應該像飛機啟動一樣，有一段滑行后，緩慢起飛。
紅牛的功能性飲料用4年讓年銷量提高了1000萬，又用了5年做到了1億，到了2012年，它的全球銷量超過了20億美元。
微軟用了10年的時間，讓年銷售額超過一億；但從一億到200多億則僅僅用了15年。
第一臺真正意義上商用的平板電腦是1989年由一個叫 GRiD的公司制造的，過了13年，微軟在2002年推出了較為流行的Tablet\nPC。又過了8年，2010年，蘋果重新定義了平板電腦iPad才開始全球大賣。而這是平板電腦被發明了21年后。
結合AFBS模型，回頭去看前文提到的場景一、二，我們發現，這兩個初創品牌的工作者意圖用火箭爆炸式啟動的方式快速獲取用戶，但他們沒有認識到——對用戶認知的建立其實是一個飛機滑行啟動的過程。
“貼現”激勵機制可以短期激勵用戶行動，但當這種品牌認知基礎很脆弱時，即使用戶獲取了，流失率也將極高，從營銷效率角度評估，反倒容易欲速不達。
關于作者
楊嘉偉，Forrester數字營銷獎獲得者，在行熱門行家，有近20年高科技品牌營銷經驗。
早年在亞信、chinaquest、Primeton等公司任管理職務，策劃《SOA中國路線圖》、《軟件商競爭力成長路線圖》、《CIO：失控與可控》、《微應用，大平臺》等研究項目，合作著有暢銷書《平臺征戰》，代筆《軟件中國的機會》等。
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