獨家 | 土巴兔革自己的命

[摘要]成立八年，土巴兔如何蛻變，在低頻的家裝行業成長為一只獨角獸？

文｜ 王雷生 編輯｜ 馬吉英 攝影 ｜ 鄧攀

王國彬走路的速度很快。

盡管他已經有意減速，但隨行的工作人員依然需要不時小跑幾步才能跟上他的節奏。作為土巴兔的創始人和CEO，在過去一年多時間里，他和土巴兔頻繁出現在人們的視野之中。

2015年3月，土巴兔獲得58同城、紅杉和經緯2億美元C輪融資的消息公布，土巴兔的估值達到10億美元以上，正式步入獨角獸行列。也正是在這一年，土巴兔在品牌推廣上開始發力，簽約汪涵，轟炸般地在地鐵、電視、網絡、樓宇等投放廣告。即便不關心裝修的人，也或多或少記住了說著“裝修就上土巴兔”的汪涵和他手里的卡通兔子。

彼時，土巴兔已經成立7年，但直到2014年2月公布紅杉資本、經緯創投的上億元B輪融資時，王國彬的聲音才開始在網上多起來。而實際上，當時的土巴兔已經匯聚了近6萬家裝修公司，70萬室內設計師，在互聯網家裝領域占據領先位置。

在傳統觀念中，家裝領域不透明且低頻。但這在王國彬眼里反而意味著新的機會與可能性。“頻次很低，但客單價高，起碼客單價在20萬。在一個時間周期之內，這與平常在天貓買東西的消費程度是一樣的。”王國彬說。

另外，他認為這也是很好的智能家居和金融入口。目前土巴兔也制定研發了智能家居的產品，推出了裝修領域的消費金融產品。

如今創業8年，王國彬坦言土巴兔這一路走下來遇到不少阻力，每一次向前，“土巴兔是在革自己的命”。

「 折騰的年輕人 」

王國彬1982年生于江西撫州黎川縣，在創辦土巴兔之前，他已有兩次創業經歷。

還在中學讀書時，王國彬就一直代表學校參加計算機奧林匹克競賽，并因此獲得不少獎項。機緣巧合下，他開始創辦電腦培訓學校。這一年是2000年，王國彬18歲。

學校人數最多的時候有1000多人。王國彬發現學生里面，學習廣告和室內設計的人數最多，于是他又創辦了一家廣告公司和一家裝修公司。

2005年，受當年百度上市的影響，23歲的王國彬把培訓學校交給別人管理，自己南下深圳再創業。

帶著第一次創業成功的光環和第一桶金，王國彬開始創辦他的“百度”。“當時很熱血、很憧憬，非常的自信。”王國彬笑了笑，“自信到有點自負。”

他要做的是垂直搜索引擎，比如搜索某數碼產品時，會將整個產品的評測報告、評論、全網價格、購買渠道等分門別類規整好推給檢索者。在3C數碼品類取得成功后，他迅速擴展到汽車、圖書、餐館等領域。由于急于快速復制，導致每一個品類可能就安排一個產品經理，公司很快就出現問題，在半死不活苦撐兩年半之后，最終選擇了關停。

“王校長”又回到了老家的電腦學校。在此后的半年里，他都在反思自己為什么會失敗，“最重要的原因是不專注。另外，技術思維遠大于產品思維，就喜歡憋大招，喜歡追求完美，磨很長時間才出一個產品”。

他謀劃著再度創業，并選定了三個標準，一是產業足夠大，二是痛點足夠多，三是市場格局尚未形成。一番梳理，再結合自己之前創辦電腦培訓學校、裝修公司和互聯網的經歷，他決定再下深圳，做互聯網裝修。

2008年7月，土巴兔創辦。這個怪異的名字，來自王國彬2006年申請的域名to8to。他當時想要有個卡通形象，再加上域名的諧音，土巴兔就此誕生。

這一次，他徹底拋棄上次創業時追求豪華的做法，把辦公室租在了一個小區民宅里，也不再刻意聘請名校畢業生，而是“尋找相信你夢想，又能夠拼了命去工作的人”。他拉了幾個同鄉和技術、設計人員，又從家居建材零售和裝修業界找了一些人加入，一個15人的草根創業團隊就此成形。

成立伊始，土巴兔希望建立一個室內設計師展示分享平臺，形成業主與設計師的對接，設計師可以在這里承接業主的設計任務，土巴兔則通過網站廣告和向設計師收取會員費實現盈利。

2009年6月，土巴兔第一版網站上線。沒有設計師，王國彬就把自己電腦培訓學校培訓的設計師全都拉到網上來。沒有內容，團隊就不停地尋找設計作品作為填充。

設計師入駐的數量持續增長，但王國彬不得不面臨一個棘手的問題，與對標的美國公司不同，“中國大部分業主裝修戶型大概在100平米左右，他們并不會非常強調風格設計，對設計師的付費需求不大。這樣用戶的規模就比較小。而且裝修里面最大的痛點不在設計，而是在于施工”。

土巴兔迅速向業主與裝修公司對接的平臺轉型，設計師平臺也繼續發展。這已是2010年下半年，除了裝修公司進入平臺帶來的收入增加，數據顯示，到2010年12月土巴兔的設計師注冊已經達到22萬。“當時全國好像有五六十萬裝修設計師。”經緯創投合伙人肖敏回憶說，經緯是土巴兔的A輪投資方。

之后，王國彬又把土巴兔的裝修模塊和設計模塊進行了拆分，把設計模塊獨立成“設計本”網站運營，土巴兔則主攻裝修施工。

幾乎同時，王國彬認定移動端即將爆發，必須搶占移動端流量，他決定將每個裝修的需求點都做成一個APP，比如看效果圖APP等等，這樣無論用戶怎樣選擇，都能確保在土巴兔平臺上。

他親自帶著產品設計團隊加班加點，使這些APP在短時間內全部上線。之后的數據表明，土巴兔及時做對了一道選擇題。2014年，土巴兔移動端流量占比達到50%。“如果當時我們沒有把這個東西做起來，流量可能就到別人那里去了。”土巴兔副總裁聶金津把這個動作看成是土巴兔發展的一個關鍵節點。

「 強推裝修保 」

裝修保的推出是土巴兔成立之后的另一個節點，這也讓這家創業公司經歷了最嚴重的一次危機。

2012年5月，土巴兔推出“裝修界的支付寶”裝修保。它的核心規則是，將裝修公司與客戶簽訂的合同額的20%作為尾款壓到土巴兔，而當時的行規是5%。

“內部的阻力很大，尤其是銷售，他們覺得這個不對，裝修公司也不配合。當時在深圳一兩百家裝修公司都終止合作了，最后只有三四家公司愿意進行嘗試。”王國彬處境艱難，兩個管銷售的同事在內部聯合銷售團隊抵制這一措施，一人被他當場開除，另一個被調崗后不久也辭職。

“我們有一半銷售也就是做地推的人都走了。”聶金津回憶說。

金牛座的王國彬想清楚就義無反顧執行，他當著所有干部的面立下軍令狀，一定要強推“裝修保”。他認準了，這是解決土巴兔當時面臨的困境的最佳方法。

在裝修保推出之前，土巴兔在裝修公司與客戶之間只是以撮合交易的信息平臺身份出現，經過大力吸納，平臺聚集了數量可觀的裝修公司。而為了解決裝修質量問題的痛點，土巴兔也組建了自己的監理團隊，對工地進行監督。

但監督并不順利。土巴兔的質檢員發現問題時，一些裝修公司輕則搪塞敷衍，重則威脅動手。對于已經拿到95%款項的裝修公司而言，放棄最后的5%并不是一件無法接受的事。這讓夾在中間的土巴兔很難受。

一次淘寶購物帶給了王國彬靈感，他決定建立裝修界的支付寶，將尾款比例提高四倍至20%，同時要求這部分款項托管在土巴兔平臺上。使用“裝修保”服務的業主可以分別于水電、泥木、油漆、竣工4個節點驗收裝修工程，在每個節點確認工程達到要求后才按照一定比例支付裝修款給裝修公司。工程竣工后1個月，經業主滿意簽字確認，土巴兔再將保障款轉付給裝修公司。

土巴兔扼住了裝修公司的喉嚨，也由此引起了劇烈的反彈和質疑。

他說服兩三家公司做一個嘗試，這些采納裝修保的裝修公司反而更受歡迎，兩三個月后，原本退出的裝修公司陸陸續續返回了土巴兔，并且之后以每月新增一兩百家的速度擴張。

這是一個非常大的轉折。聶金津介紹，2013年，土巴兔基本每個月的銷售指標都上漲近100%。每個月大家都會定一個幾乎不可能完成的新高，但每一個月都突破設定的最高值。

“自從轉到裝修保模式之后，2012-2014這三年，每年我們的銷售業績翻三番，估值翻十倍。原來我們是一個浮在很表面的一個產品，裝修保就相當于往里面插了一腳，形成了我們的商業模式，做出了土巴兔口碑，然后也有了我們的施工隊伍。”聶金津說。

「 與資本共舞 」

快速發展的土巴兔成為資本的寵兒。

2011年春節前，經緯創投合伙人肖敏主動拜訪了王國彬和土巴兔。經緯的團隊當時研究了整個互聯網家裝市場，發現市場廣闊，但巨頭并未產生，這意味其中有誕生大公司的機會。掃描一番下來，更具有流量平臺性質的土巴兔進入了他們的視野。

在一個“很濕冷的南方冬天”，肖敏走進了還在深圳一個小區里擁擠而簡陋的辦公室。五年后，肖敏對那間辦公室的印象依然是“非常非常冷”，穿著厚厚的衣服坐在里面依然凍得打哆嗦。

“早期項目重點就是投人。”結果肖敏跟團隊一聊，發現團隊特別草根，沒有一個大公司出來的人。“當時感覺就是一個草根帶著一群草根在創業。”肖敏說。當時土巴兔只有20人左右，收入每個月也只有十幾二十萬，但讓肖敏感到意外的是，這家小公司一直沒有虧錢，盡管工資不高，且每天早上九點上班，晚上九點還在拼命干活。“一直很好奇他（王國彬）是怎么搞定這些人的，”肖敏說，“后來發現王國彬特別會給團隊打雞血，自己也很拼命。”

王國彬在七周年慶典上回憶起這段日子，“我們當時的工作環境極為辛苦。十多個員工，沒有周六周日，我給不起很高的工資，我自己教他們編程、上英語課。給不了他們很多錢，就教他們知識。”

肖敏跟王國彬聊土巴兔的業務、對裝修行業的認識和未來布局，“聊完之后你才會覺得他非常聰明，能把業務講的很清楚。”

有一個細節讓肖敏很受觸動。當時土巴兔客服、銷售等與客戶交流的時候，王國彬都要求全部現場錄音。等到夜深人靜，他一個一個去聽，然后總結溝通話術。“既看大局又顧細節，我覺得還是蠻踏實的。”肖敏說。

臨走前，肖敏對王國彬說，土巴兔的全拼域名（tubatu）好像不在他們手上，這個問題需要解決。當天晚上，王國彬就把域名買了下來，這讓肖敏很贊賞。

也有媒體報道，最開始經緯提出想要對土巴兔的財務共同監管，但是王國彬拒絕了。對他而言公司的運營和財務應該要把控在創業團隊自己手中，但王國彬也給予了經緯一項特權——在B輪融資之前，經緯可以享有一次追加投資。最終2013年6月經緯追投土巴兔A 輪。

B輪融資時，正處于快速發展中的土巴兔追求者眾多，一番比較后，他選擇了紅杉資本。但雙方的談判并不十分順利，價格上存在分歧。

在紅杉的辦公室，王國彬拒絕了紅杉給出的價格。而他剛到機場，紅杉資本就追了上來，給出了新的報價。2014年2月，土巴兔宣布紅杉領投、經緯跟投的B輪上億元融資的消息。

一年后，58同城也跟了進來。在此之前，58同城CEO姚勁波覺得能把土巴兔滅了，后來發現不容易，于是選擇與土巴兔合作。58同城帶來的，除了3400萬美元的現金，還有大量廣告及戰略資源，“58同城是最大的本地生活信息平臺，也包括裝修信息、二手房信息、新房信息，所以我們把現金、流量和資源對接到土巴兔的平臺，這將會產生巨大的化學反應，而且這會是一個1 1＞2的反應。”姚勁波在發布會上說。這也是王國彬選擇58同城的原因。

王國彬坦言，土巴兔已經收到了不少下一輪投資意向，而作為一家具有造血能力和現金流的公司，土巴兔對融資的節奏把握著主動權，“我覺得在恰當的時機應該會做一次融資。”他重復了一下，“會在恰當的時機。”

這個恰當的時機，就是出現“特別有資源和品牌的，能對我們有補充的”的資本方，“不能只為了錢融資。”

“上市有提上議程嗎？”

“現在沒有具體去考慮這個問題，我們其實所有的東西都做好了準備。但要明白的是，融資和上市只是獲取資本的一種方式，作為一個創業者，資本對你來說它是帶領公司走向更遠的一個工具。如果你把它當成目的，那日子就不好過了。”

「 構筑核心壁壘 」

土巴兔2015年表彰大會上，王國彬右手拿著話筒，左手上下揮舞：“在土巴兔，為創新犯下的錯，公司永遠不會追責，公司依然會給你鼓勵，給你掌聲。”他的音調抑揚頓挫，像是一位營銷大師。

這并不是他最初的樣子。肖敏第一次見到王國彬時，不知是緊張還是靦腆，肖敏每問一個問題，王國彬就回答三句話。然后就結束了。

而聶金津看到的則是他脾氣的變化，這與王國彬的自我感覺一樣，“我原來是一個特別容易上火的人。現在我更會因人而用不同的方式。”他的因人而異，就是對于基層員工，基本不會批評，而對于很了解的老員工則會比較直接。

出生于1987年的聶金津在2011年加入土巴兔，他的第一個崗位是網站美工。

剛到的第一天，王國彬就問聶，你覺得我們的網站有什么問題，可以給我提一些意見。當天，聶金津拿了一張A4紙，一遍遍的翻著網站，一口氣列出了19點問題和建議。王國彬看到這份意見很高興，下班前，他召開全公司會議對聶金津進行表揚并且落實這些意見。這讓本來一心想去騰訊，只是把這里當成過渡的聶金津有了留下來的打算。

2011年底，經緯的投資到賬。王國彬拿著錢買了一批蘋果手機、蘋果筆記本。

他說，我要發給2008年、2009年公司非常痛苦艱難的時候，跟著公司一起走過來的這些人。而這其中還包括一位被他從高管位置上降到基層員工的人。

這讓聶金津很受觸動，“他分得很清楚，不會有人倚老賣老，但又會給人安全感。你做過貢獻，只要愿意成長，公司不會一腳把你踢走。”聶金津說。

聶金津決定留在土巴兔，五年間，他從美工一直到市場推廣、內容運營、人力資源、行政再到成為工程交付的負責人。現在他是公司最年輕的副總裁之一，土巴兔還有一位更年輕的副總裁，出生于1992年。

在不久前一次演講時，聶金津說土巴兔“星球結構”分為核心層、次核心層和新人三層，核心層指的是高度認可公司、并能夠感染帶動其他人的所有干部和骨干力量。核心層的穩定被聶金津認為是土巴兔順利發展的最大保障，“2015年，入職一年以上離職的干部幾乎沒有，入職兩年以上離職的基層員工幾乎沒有。目前核心層的規模已經非常大。”

這種穩定并非是由于土巴兔中庸溫和的公司文化，恰恰相反，PK是土巴兔內部的典型制度。而高管會議就是PK色彩最濃的地方之一。王國彬常對高管說，我們關起門就說問題，我出去之后，絕對不會說你們一個“不”字。另一句他常說的話是，“我說的話你就按字面意思去理解，沒有別的深意。”

即便已經離職的員工，也對這種氛圍表達出認可。“公司的管理和團隊內部的良性競爭能給每個人強大的奮斗精神。”一位已經離職的土巴兔員工對《中國企業家》說。

“成長”也是王國彬的常用詞，2015年，他對聶金津說，按照土巴兔目前的發展速度，如果一個人半年沒有加薪，就重點關注，是被忽視還是沒有成長。如果沒有成長，就去問責他的領導。高管們坐下來開會時，也會拋出這樣的問題，“最近怎么沒有發現你們部門有什么人出來？”

除了內部培養，王國彬也挖了不少人過來。他有一次挖一個人，每次都約不到，有幾次去公司樓下等對方沒空，去人家的院子門口等對方也沒空。“后來總算約到他，他晚上11點下班，我們一直聊到第二天凌晨5點。”王國彬得意地笑了一下，“最后給挖過來了。”

在總結土巴兔的核心成功要素時，聶金津總結為流量、體系、戰略、團隊，“真真正正的核心壁壘還是人。”

「 保持危機感 」

王國彬也非常看重流量，正是控制了巨大的流量入口，才使土巴兔擁有了制定規則的主動權。

這些主動權包括土巴兔平臺上的裝修公司必須經過一套嚴格的認證標準、某些指定使用的建材，以及6月底推出的“云工長”，王國彬稱之為“互聯網家裝3.0”。其核心是，業主可以直接在土巴兔上預約工長。這就出現了工長和裝修公司在一個平臺上的局面。

在土巴兔巨大流量的支撐下（官方數據是每天3.6萬單），土巴兔呼叫中心通過識別客戶的需求，將客戶劃分為標準化需求和個性化需求，把高端一些的個性化需求業主推薦給裝修公司，而標準化需求業主則推薦給云工長平臺。

這引起了裝修公司很大的疑慮，這個平臺的存在，使用戶可以直接跳過他們尋找工長。王國彬解釋說，在中國，裝修公司實際上只占了市場份額的一半，另一半就被工長們所掌握，“云工長”平臺瞄準的是這一半市場。而且土巴兔平臺上也是經過選擇的裝修公司，如果要蠶食份額，蠶食掉的也會是那些達不到土巴兔平臺標準的小裝修公司。

數據似乎也證明這一理論的正確性，王國彬說，裝修公司發現自己的訂單量并沒有減少，反而增加了，于是慢慢打消掉了這些擔心。

但可以預見的是，這些疑慮并不會完全消失，裝修公司與工長之間訂單的分配、二者之間的平衡都將會被持續關注下去。

土巴兔面臨的還有環伺的競爭對手。王國彬稱，土巴兔的流量比第二名到第五十名的和還多，但他坦陳自己依然很焦慮，每天都充滿了危機感，“你不知道哪里會突然冒出一個顛覆性的團隊或者模式。如果你覺得很安全的時候，可能你就真的不安全了。創業越久，對很多東西越充滿敬畏之心”。

為此他常常到一線調研，每次戰略調整，更是他去一線最多的時候，“基本上每個月都會去工地看一下。每個月也都會花將近半天時間聽一下客服呼叫中心與用戶的對話錄音，看看網上的反饋，了解客戶的需求和不滿。”

盡管投訴率不到1%，但龐大的訂單量，讓網上的投訴內容并不罕見，這對于極為低頻、非常依賴口碑傳播的裝修公司而言，是非常嚴重的問題。遇到嚴重的投訴，王國彬會直接丟到微信群里，拉著所有高管一條一條對這個工地的所有記錄、交流過程，一條條對話捋下來，看看到底是哪里出了問題。

這讓土巴兔把反思文化做到極致。“低頻跟高頻行業在運營模式上有很大的不同。低頻里面的口碑是沒有修復機會的，所以第一次一定要把口碑質量做好。”王國彬說。

（王雷生 [email protected]）