資本寒冬，你真的懂怎么裁員嗎？

編者按：本文來自微信公眾號“ 混沌研習社”（ID：dfscx2014） ，作者姚欣，36氪經授權發布。

資本寒冬來臨，是各公司大規模裁員的開始，但是裁員絕對是一門技術活，稍有不慎，可能直接導致公司的“休克”，甚至死亡。在這個問題上，PPTV姚欣有血淚教訓。

2004年，我大學休學，創辦PPLive。10年內，歷經六輪融資，三次核心管理團隊和合伙人更迭；10年后，公司賣給蘇寧。

如果一開始就知道，視頻行業的難度大到從初創到活下來的概率不到10%，我真的不敢挑戰。作為早期創業者，我付出了高額的學費，也得到了慘痛的教訓。

今天，資本寒冬再次來臨。8年前，我們咬牙艱難度過資本寒冬的情形還歷歷在目，自爆家底拿出來分享，希望能給后來者一些借鑒。

有一二就有三四，如果你慢慢調、慢慢裁，核心員工會離你而去

2007年后，視頻行業迅速膨脹，至少5億美金投入了這個行業，那時候我們在準備C輪融資。

但是緊接著，眾所周知的次貸危機發生了，市場動蕩，驟降至冰點，VC自身難保。

眼看賬上的錢越來越少，融資卻陷入巨大困境，同時，競爭對手在危機到來之前完成融資，業務流量從2008年開始，逐漸超過我們。

而那時候，我還是一個不到28歲、剛剛創業四年的CEO，還在犯著非常基礎的錯誤：裁員不當。

上面這張圖，是紅杉的報告里很著名的一張圖，介紹的是2008年，兩家不同類型的公司在面對經濟危機時采用了不同的裁員措施，之后的發展趨勢。

2008年10月份之前，兩家公司的業務規模很接近，差別不到20%，2008年11月份經濟危機一爆發，兩家公司采取不同的措施。

差別在哪里？一個公司的創始人非常有經驗，而另外一家非常年輕、毫無經驗。

A公司是一家很年輕的CEO領導的公司，他的選擇是，哎，市場不好了，我先適當收縮，比如把一些市場費用砍掉，節省開支，錢少花一點。

過了一個月之后發現，市場還是不行。董事會說你這不行，趕快給我盈虧平衡，趕快收縮。

CEO一看，的確是得收縮了，怎么辦呢？裁員？不行，肯定會被外面知道的，士氣大傷，而且公司還得招能人，都裁員了怎么招到人。

所以怎么辦？干脆做一個績效考核吧，以前的績效考核都是年底做，今年提前到11月份，末位10%的先淘汰，這樣可以壓縮成本。

所以，忙了半天內部管理，一個月之后淘汰了，收縮了，但沒到10%，因為各個部門都在往前沖，公司就舍不得砍，最后砍掉的，就是在公司沒有根基的人，比如校招生、實習生。

收縮了一個月后，董事會一看，說，還是不行，現金流太差了，要繼續砍，而且你必須在一個月之內砍到這個目標，不然根本不可能拿到下一輪投資。

于是只能硬著頭皮再去砍，這一刀下去就狠了，就是大面積裁員，最重要的是，內部的傳言越來越豐富了。

什么傳言呢？我先給大家講一個兒時看到的寓言故事：

一個年輕的獵人租住在一個房子的二樓，樓下的房東是個老太太，獵人每天都要出去打獵，晚上回家后當當當一路小跑到二樓，關上門咣當扔了鞋子，然后開始睡覺。

但是老太太受不了，她說每天晚上你這么大聲地扔鞋子，太影響我休息了，以后你能不能輕手輕腳？

獵人說抱歉抱歉，明天一定不會了。

第二天獵人再去打獵，同樣深夜10點多回家，然后當當當上樓，關上門咣當扔了一只鞋子，正準備扔第二只時，想起老太太的叮囑，于是輕輕把鞋子放到地上就睡覺了。

過了一晚，早上不到6點，老太太就氣急敗壞地來砸門了，說你現在立馬給我搬走，房子不租給你了！獵人一頭霧水，說怎么了。老太太說，你知道嗎？為了等你第二只鞋子落地，我一晚上沒睡！

聽起來很可笑，但是這就是A公司在緩慢調整時，員工的普遍心態。

員工會想，第一刀美其名曰績效考核，其實就是變相裁員。第二刀他已經控制不住，直接裁員了，有一有二，就有三有四，這么下去不知道還會怎么樣呢。

那個時刻你會發現，已經有人主動辭職了，而且都是能人，他們說既然隨時可能被裁掉，那我還是自救吧，主動去找別的工作。因為他隨時可以找到更好的工作，外面很多人在找他。

留下的人，大部分都在消極磨工，在等什么時候能夠支付違約金、賠償金。

但是B公司卻順利地度過了那個冬天，就在于它的CEO更有經驗，裁員一步到位，用最壞的打算，做最大的努力，雖然損失慘重，但是逐漸在復蘇。

我犯了A公司一樣的錯誤，豪華團隊不到半年土崩瓦解，寒冬才是比拼內功的時候

可悲的是，當年A公司的做法，就是我的做法，我犯了一模一樣的錯誤。

所以，2008年12月底，我們的現金流不到3個月，紙包不住火，最終上了新浪頭條：PPLive裁員了，融資神話結束了，整個視頻行業完蛋了。之前所有光環一瞬間都沒有了。

我當時都不太愿意去公司了，每一天感覺是被架到刑場一樣。這種情況下，內部管理了一片混亂，當年搭建的豪華團隊不到半年土崩瓦解。

往往在死亡的邊緣，才意識到求生的本能。很多事情不是不可能，而是你沒有用心。

比如，我們定位PPLive為技術公司，覺得做技術才是高尚、牛逼的，但是真正到了冬天，才發現我們僅有技術一無是處。公司首先要活下去才有未來，這時候我不得不要做出一系列重要的商業決定。

團隊上，我把自己辭掉了，給了與我一樣的股份，邀請微軟高管陶闖作為CEO加入，重建了整個核心團隊。

商業模式上，從PPLive技術平臺轉向PPTV媒體平臺，戰術上也重視營銷，快速決策。

同時，組成秘密三人小團隊研發移動互聯網產品。2010年iPad上市第三個月，PPTV移動端APP就上線了，后來能翻盤，實際上也跟當年小團隊的布局直接相關。

最后，我們順利拿到后面的內部融資。當你真正積極面對冬天時，是可以過去的，冬天甚至可能成為你最后勝出的關鍵時間點。

創業是極難成功的，很多成功者上來之后都在講，我當年是如何牛逼的，真正的成功者都是卑躬屈膝爬過來的，偉大如BAT皆如此。

沒有裁過員的CEO不是好CEO，沒有經歷經濟危機的企業不是好企業，冬天才是比拼內功的時候，如果你足夠強，是可以在這個時候和對手拉開差距的。