本文轉自知乎

作者：空白白白白

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在職場中，當我們面對不同場景的時候，都需要建立自己對特定場景的認知。有些人比較聰明，具有高效建立認知的方法；有些人較為普通，建立認知的時候多少會走點彎路。

這種情況套用到商業分析師頭上也是一樣的。很多人問我，資料分析師應該如何成長，學習哪些技能。我的回答是，你除了資料分析技能的學習之外，你要比業務更懂業務，比產品經理更懂產品，你甚至還需要對整個行業有一些思考。如果你做到了，那麼你就是一個非常炙手可熱的資料分析師或者說資料專家了。又有人問我，我沒有資料思維，或者說我沒有思考模型怎麼辦？於是我想到了，不如做一些思維模型的分享給到大家。思維模型會給你提供一種視角或思維框架，從而幫助你建立起觀察事物和看待世界的視角。通過對思維模型的學習，能提高你成功的可能性，並幫你避免失敗。

因此基於我自己的經驗和對資料分析的理解，我將自己多年積累的經驗和知識總結成為35個思維模型&資料模型。通過這些模型，能夠幫助大家快速上手資料分析，減少大家自我探索過程中的彎路。希望通過它們，切實的幫助到已然奮戰在資料分析之路上的同學們。

這篇我先分享15個（分上中下）本篇目錄如下：

1、KANO分析模型

2、5W2H分析模型

3、邏輯樹分析模型

4、戰略鍾分析模型

5、RFM客戶價值模型

6、使用者行為分析模型

7、購物籃分析模型

8、SWOT分析模型

9、魚骨圖分析模型

10、波士頓矩陣分析

11、波特五力分析模型

12、GE行業吸引力矩陣

13、波士頓 三四矩陣

14、戰略地位與行動評價矩陣

15、PDCA執行模型

KANO模型以分析使用者需求對使用者滿意的影響為基礎，體現了產品效能和使用者滿意之間的非線性關係。

比如你對一個產品做KANO分析模型，開始步驟為

• (1)從顧客角度認識產品或服務需要；
• (2)設計問卷調查表；
• (3)實施有效的問卷調查；
• (4)將調查結果分類彙總，建立質量原型；
• (5)分析質量原型，識別具體測量指標的敏感性。

根據不同型別的質量特性與顧客滿意度之間的關係，將產品服務的質量特性分為五類：

魅力因素：使用者意想不到的，如果不提供此需求，使用者滿意度不會降低，但當提供此需求，使用者滿意度會有很大提升；

期望因素（一維因素）：當提供此需求，使用者滿意度會提升，當不提供此需求，使用者滿意度會降低；

必備因素：當優化此需求，使用者滿意度不會提升，當不提供此需求，使用者滿意度會大幅降低；

無差異因素：無論提供或不提供此需求，使用者滿意度都不會有改變，使用者根本不在意；

反向因素：使用者根本都沒有此需求，提供後用戶滿意度反而會下降；

 

 

 

5W2H作為萬金油模型，可以用於生活的方方面面，當然也能用於資料分析中。

比如你是一個大疆無人機（最近我在鑽研無人機，哈哈）的分析師，你來來運用5W2H分析法

why：你的購買動機/目的是什麼？比如企業運用（拍電影、宣傳片）、個人運用（玩家，拍照）————新使用者註冊獲取

What：使用者主要購買的產品是哪些———產品銷量獲取

Who：使用者特徵：性別構成、年齡分佈、地域分佈、學歷分佈、收入分佈、註冊時間

When：購買時間分佈、購買間隔分佈

Where：購買渠道，例如：官網、app、天貓旗艦店、京東、蘇寧、線下線上代理商

How：使用者的支付方式銷量分佈，使用者更喜歡用什麼支付？

How much：價格段銷量分佈（使用者更容易接受那個價位）

使用者購買頻次分佈：使用者再次購買的意願如何

邏輯樹又稱問題樹、演繹樹或分解樹等。很多諮詢公司分析問題最常使用的工具就是“邏輯樹”。邏輯樹是將問題的所有子問題分層羅列，從最高層開始，並逐步向下擴充套件。

把一個已知問題當成樹幹，然後開始考慮這個問題和哪些相關問題或者子任務有關。每想到一點，就給這個問題（也就是樹幹）加一個“樹枝”，並標明這個“樹枝”代表什麼問題。一個大的“樹枝”上還可以有小的“樹枝”，如此類推，找出問題的所有相關聯專案。邏輯樹主要是幫助你理清自己的思路，不進行重複和無關的思考。

那邏輯樹怎麼運用於資料分析呢？

一個淘寶店發現店鋪近半年銷售額下滑很嚴重，可是我不知道到底是什麼問題？這個時候你就可以按照邏輯樹的分析框架去進行分析了。 你把所有影響展現量的因素都羅列出來，然後進行一個一個的分析，看是不是它的原因，這樣你把店鋪的問題都找出來了。

邏輯樹分析法最大的好處就是可以幫你理清分析的思路，如果沒有這種分析，可能你會很亂，一下分析這個，一下分析哪個，很多內容進行了重複的分析，很多沒有意義的思考你有去思考的太多，而先做好了邏輯樹框架之後，基本上你就能避免這些問題。

 

但是邏輯樹分析也有一個缺點，就是他依賴於一個人的經驗和對業務的專業程度。例如，如果你不知道影響展現量的因素有哪些，那麼就算你分析到了你的問題在於展現量，那麼你也沒辦法繼續下面的分析。如果你經驗不足，專業能力不強，你很容易漏掉很重要的地方，例如，你對競爭環境分析能力不強，所以你可能就會漏掉這一塊，而有可能真正影響你展現量的就是競爭環境。因此，如果出現這種情況的話可能你就會走偏了。

“戰略鍾”是分析企業競爭戰略選擇的一種工具，這種模型為企業的管理人員和資料分析師提供了思考競爭戰略和取得競爭優勢的方法。

戰略鐘模型假設不同企業的產品或服務的適用性基本類似，那麼，顧客購買時選擇其中一家而不是其他企業可能有以下原因：

1）這家企業的產品和服務的價格比其他公司低；

2）顧客認為這家企業的產品和服務具有更高的附加值。

戰略鐘模型將產品/服務價格和產品/服務附加值綜合在一起考慮，企業實際上沿著以下8種途徑中的一種來完成企業經營行為。其中一些的路線可能是成功的路線，而另外一些則可能導致企業的失敗。

低價低值戰略：採用途徑1的企業關注的是對價格非常敏感的細分市場的情況。企業採用這種戰略是在降低產品或服務的附加值的同時降低產品或服務的價格。

低價戰略：採用途徑2的企業是建立企業競爭優勢的典型途徑，即在降低產品或服務的價格的同時，包裝產品或服務的質量。但是這種競爭策略容易被競爭對手模仿，也降低價格。在這種情況下，如果一個企業不能將價格降低到競爭對手的價格以下，或者顧客由於低價格難以對產品或服務的質量水平做出準確的判斷，那麼採用低價策略可能是得不償失的。要想通過這一途徑獲得成功，企業必須取得成本領先地位。因此，這個途徑實質上是成本領先戰略。

差別化戰略：採用途徑3的企業以相同和略高於競爭對手的價格向顧客提供可感受的附加值，其目的是通過提供更好的產品和服務來獲得更多的市場份額，或者通過稍高的價格提高收入。企業可以通過採取有形差異化戰略，如產品在外觀、質量、功能等方面的獨特性；也可以採取無形差異化戰略，如服務質量、客戶服務、品牌文化等來獲得競爭優勢。

混合戰略：採用途徑4的企業在為顧客提供可感知的附加值同時保持低價格。而這種高品質低價格的策略能否成功，既取決於企業理解和滿足客戶需求的能力，又取決於是否有保持低價格策略的成本基礎，並且難以被模仿。

集中差別化戰略：採用途徑5的企業可以採用高品質高價格策略在行業中競爭，即以特別高的價格為使用者提供更高的產品和服務的附加值。但是採用這樣的競爭策略意味著企業只能在特定的細分市場中參與經營和競爭。

高價撇脂戰略：採用途徑6、7、8的企業一般都是處在壟斷經營地位，完全不考慮產品的成本和產品或服務隊附加值。企業採用這種經營戰略的前提是市場中沒有競爭對手提供類似的產品和服務。否則，競爭對手很容易奪得市場份額，並很快削弱採用這一策略的企業的地位。

RFM模型是衡量客戶價值和客戶創利能力的重要工具和手段。在眾多的客戶關係管理(CRM)的分析模式中，RFM模型是被廣泛提到的。該模型通過一個客戶的近期購買行為、購買的總體頻率以及花了多少錢3項指標來描述該客戶的價值狀況。

資料來源準備只需四個欄位：客戶名稱、交易日期、交易次數/頻率、交易金額。

如果你手頭剛好有這樣的資料來源不妨試試做這個模型吧。下面三頁是介紹什麼是RFM，

 

最後是模型成果

使用者行為指使用者為獲取、使用產品或服務才去的各種行動，首先要認知熟悉，然後試用，再決定是否繼續消費使用，最後成為產品或服務的忠實使用者。

以上使用者行為的分析，需要做PC端和APP端的埋點，埋點的過程複雜度和業務場景複雜度一致，首頁、註冊、支付等等可能幾十上百個頁面，簡單講，終端使用者行為分析對應的五大業務場景是：

拉新，也就是獲取新使用者。

轉化，比如電商特別注重訂單轉化率。

促活，如何讓使用者經常使用我們的產品。

留存，提前發現可能流失使用者，降低流失率。

變現，發現高價值使用者，提高銷售效率。

以上這些資料分析師不僅分析完，還要去跟進分析後的資料變化，來達到資料驅動業務增長的目的。

物籃指超級市場內供顧客購物使用裝商品籃顧客付款些購物籃內商品營業員通收款機登記結算並記錄所謂購物籃析(Market Basket Analysis)通些購物籃所顯示資訊研究顧客購買行主要目於找東西應該放起藉由顧客購買行解顧客及些顧客買些產品找相關聯想（association）規則企業藉由些規則挖掘獲利益與建立競爭優勢

陳列方式

舉例說零售店藉由析改變置物架商品排列或設計吸引客戶商業套餐等等。比如最出名的啤酒與尿布，當然這個啤酒與尿布放在中國完全不行。這個就不詳細談。

捆綁銷售 &使用者推薦

快過年了工作了，上某寶、某東集中採購下。挑選了酒水、香菸、奶製品、乾果、保健品，先放到購物車裡。下面出現這個提示框，199-50？哇，折扣這麼大啊，並且有些推薦產品還是剛好我想要，但一時忘了放入購物車。湊一湊，馬上就到199了

其實這樣的商品推薦就是通過消費者購買行為資料，進行購物籃分析之後才得出的。你覺得商家服務“很貼心”，商家賺到了錢，皆大歡喜。

首先下結論：SWOT這種常見的戰略模型，資料分析師要不要掌握，回答是：當然！在現在的戰略規劃報告裡，SWOT分析應該算是一個眾所周知的工具。來自麥肯錫諮詢公司的SWOT分析，包括分析企業的優勢(Strengths)、劣勢(Weaknesses）、機會（Opportunities）和威脅(Threats)。因此，SWOT分析實際上是將對企業內外部條件各方面內容進行綜合和概括，進而分析組織的優劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。通過SWOT分析，可以幫助企業把資源和行動聚集在自己的強項和有最多機會的地方；並讓企業的戰略變得明朗。

案例：亞馬遜（Amazon）SWOT分析（來自網路）

 

1.優勢

o 品牌識別度：亞馬遜是網上銷售服務的代名詞，亞馬遜在經營過程中專注於提高客戶滿意度。

o 先驅優勢：亞馬遜無疑是線上零售行業的領頭羊。

o 成本結構：亞馬遜有效利用成本優勢，在稀薄的利潤上經營，並仍在交易中盈利。

o 業務發展：亞馬遜不斷提高自己的服務水平，提供多樣化服務。

2. 劣勢

o 利潤率低：亞馬遜擁有極薄的利潤空間，以維持其成本的領先戰略。但低利潤率使企業容易受到外部衝擊和危機，以及其他市場變化的影響。

o 季節性：亞馬遜的收入和經營範圍存在季節性差別，銷售和收入在每年的第四季度達到高峰。

3. 機會

o 如今電子商務業務的多元化

o 受眾對自有品牌的產品和服務持續增加的關注度

o 亞馬遜發展更多的本地網站參與到國際市場中，隨著亞馬遜的國際拓展，一些本地商務有機會走入國際市場

o 促成亞馬遜電子商務與其相關附屬產業的戰略合作，會帶動產業良性發展

4. 威脅

o 由於利潤率低導致的利潤損失

o 亞馬遜遭遇的專利侵權方面和其他方面的訴訟

o 電子商務行業入門壁壘的削弱

o 網路安全問題

 

在瞭解優勢劣勢，明確機會和威脅之後，接下來需要做什麼呢？讓我們一起來看看Amazon是如何抓住機遇，將自己從一個電商，成功轉型為一家全球領先的科技公司！當Amazon意識到零售業的侷限時，及時對業務邊界進行了拓展。除了雲端計算和智慧語音，亞馬遜還接觸了物流、供貨商等第三方平臺，甚至投資了影視業，使其商業模式的觸點更多。2008年，貝佐斯意識到內容可以吸引和延長使用者在平臺的停留時間，便開始在亞馬遜旗下的主流媒體視訊平臺Prime Instant Video上開始提供原創內容，並作為Prime會員服務的一部分權益。亞馬遜的生態可以被描繪成一個旋轉的飛輪，這個飛輪以Prime會員體系為核心，不斷有新的權益被新增到裡面，逐漸打造成一個無所不包的龐大生態。在不斷吸引新使用者的同時，促進了亞馬遜的電商與其他新業務的發展，並如此迴圈下去。

我們來想象一個場景：

你們經常是如何開會的？

在會上你的想法能表露__%？

這些會議在多大程度上是有效的?

同樣的問題總是多次出現，如何避免？

怎樣才能找到問題的根源？避免此類問題的發生？

 

魚骨圖分析的定義：

1953年，日本管理大師石川馨先生所提出的一種把握結果（特性）與原因（影響特性的要因）的極方便而有效的方法，故名“石川圖”。

因其形狀很像魚骨，是一種發現問題“根本原因”的方法，是一種透過現象看本質的分析方法，也既稱為“魚骨圖”或者“魚刺圖”。

問題的特性總是受到一些因素的影響，我們通過頭腦風暴法找出這些因素，並將它們與特性值一起，按相互關聯性整理而成的層次分明、條理清楚，並標出重要因素的圖形就叫“特性要因圖”、“因果圖”。

頭腦風暴法（BrainStorming—BS）：一種通過集思廣益、發揮團體智慧，從各種不同角度找出問

題所有原因或構成要素的會議方法。

BS有四大原則：嚴禁批評、自由奔放、多多益善、搭便車。

 

魚骨圖用法：

• 魚骨圖是一個非定量的工具，可以幫助我們找出引起問題潛在的根本原因。

• 它使我們問自己：問題為什麼會發生？使團隊聚焦於問題的原因，而不是問題的症狀。

• 能夠集中於問題的實質內容，而不是問題的歷史或不同的個人觀點。

• 以團隊努力，聚集並攻克複雜難題。

• 辨識導致問題或情況的所有原因，並從中找到根本原因。

• 分析導致問題的各原因之間相互的關係。

• 採取補救措施，正確行動。

案例一：

 

案例二：

波士頓矩陣是由BCG提出的，嘿嘿！這個模型主要用來協助企業進行業務組合或投資組合。

在矩陣座標軸是的兩個變數分別是業務單元所在市場的增長程度和所佔據的市場份額。每個象限中的企業處於根本不同的現金流位置，並且應用不同的方式加以管理，這樣就引申出公司如何尋求其總體業務組合。

金牛：在低增長市場上具有相對高的市場份額的業務將產生健康的現金流，它們能用於向其他方面提供資金，發展業務。

瘦狗：在低增長市場是具有相對低的市場份額的業務經常是中等現金流的使用者。由於其虛弱的競爭地位，它們將成為現金的陷阱。

明星：在高增長市場上具有相對高的市場份額通常需要大量的現金以維持增長，但具有較強的市場地位並將產生較高的報告利潤，它們有可能處在現金平衡狀態。

問題：在迅速增長的市場上具有相對較低市場份額的業務需要大量的現金流入，以便為增長籌措資金。

波士頓矩陣有助於對各公司的業務組合、投資組合提供一些解釋，如果同其他分析方法一起使用會產生非常有益的效果。通過波士頓矩陣可以檢查企業各個業務單元的經營情況，通過擠“現金牛”的奶來資助“企業的明星”，檢查有問題的孩子，並確定是否賣掉“瘦狗”。

但是這個矩陣的假設基礎是經驗曲線在市場中起作用，並且具有最大的市場份額的公司將是成本最低的生產者。這個矩陣模型過於簡單，企業實際的經營情況要複雜得多。

先說下波特是誰？邁克爾·波特1947—至今他是哈佛商學院的大學教授，在世界管理思想界可謂是"活著的傳奇"，他是當今全球第一戰略權威，是商業管理界公認的"競爭戰略之父"，他有設計了很多戰略分析模型，供於各個企業使用。

波特的五種競爭力分析模型被廣泛應用於很多行業的戰略制定。波特認為在任何行業中，無論是國內還是國際，無論是提供產品還是提供服務，競爭的規則都包括在五種競爭力量內。這五種競爭力就是企業間的競爭、潛在新競爭者的進入、潛在替代品的開發、供應商的議價能力、購買者的議價能力。這五種競爭力量決定了企業的盈利能力和水平。

 

· 競爭對手

企業間的競爭是五種力量中最主要的一種。只有那些比競爭對手的戰略更具優勢的戰略才可能獲得成功。為此，公司必須在市場、價格、質量、產量、功能、服務、研發等方面建立自己的核心競爭優勢。

影響行業內企業競爭的因素有：產業增加、固定（儲存）成本/附加價值週期性生產過剩、產品差異、商標專有、轉換成本、集中與平衡、資訊複雜性、競爭者的多樣性、公司的風險、退出壁壘等。

· 新進入者

企業必須對新的市場進入者保持足夠的警惕，他們的存在將使企業做出相應的反應，而這樣又不可避免地需要公司投入相應的資源。

影響潛在新競爭者進入的因素有：經濟規模、專賣產品的差別、商標專有、資本需求、分銷渠道、絕對成本優勢、政府政策、行業內企業的預期反擊等。

· 購買者

當用戶分佈集中、規模較大或大批量購貨時，他們的議價能力將成為影響產業競爭強度的一個主要因素。

決定購買者力量的因素又：買方的集中程度相對於企業的集中程度、買方的數量、買方轉換成本相對企業轉換成本、買方資訊、後向整合能力、替代品、克服危機的能力、價格/購買總量、產品差異、品牌專有、質量/效能影響、買方利潤、決策者的激勵。

· 替代產品

在很多產業，企業會與其他產業生產替代品的公司開展直接或間接的鬥爭。替代品的存在為產品的價格設定了上限，當產品價格超過這一上限時，使用者將轉向其他替代產品。

決定替代威脅的因素有：替代品的相對價格表現、轉換成本、客戶對替代品的使用傾向。

· 供應商

供應商的議價力量會影響產業的競爭程度，尤其是當供應商壟斷程度比較高、原材料替代品比較少，或者改用其他原材料的轉換成本比較高時更是如此。

決定供應商力量的因素有：投入的差異、產業中供方和企業的轉換成本、替代品投入的現狀、供方的集中程度、批量大小對供方的重要性、與產業總購買量的相關成本、投入對成本和特色的影響、產業中企業前向整合相對於後向整合的威脅等。

這個模型是通用公司和麥肯錫公司所使用的三三矩陣。這個矩陣的兩個軸分別表示市場吸引力和業務單位的實力或競爭地位。一個特定的業務單位處於矩陣中何處是通過對這個特定的業務單位和行業分析加以確定的。通過對這兩個變數進行打分，確定業務單位位於矩陣中的位置，並由此來確定對該業務單位所採取的策略。

對於市場吸引力，需要考慮的因素主要有：

行業：絕對市場規模、成長率、價格敏感性、進入壁壘、替代品、市場競爭、供應商等；

環境：政府法規、經濟氣候、通貨風險、社會趨勢、技術、就業、利率等。

對於業務單位的實力或競爭地位，需要考慮的因素主要有：

目前優勢：市場份額、市場份額變化趨勢、盈利能力、現金流、差別化、相對價格地位等。

永續性：成本、後勤、營銷、服務、客戶形象、技術等。

在打分的時候，每個標準都有三個等級，如果標準之間的重要性有很大的不同，那麼就應該進行加權，從而得到一個更為平均的分數。

1——選擇性/收益

2——重組/收割

3——有風險/退出

4——再投資/領導地位

5——投資/增長

6——目標增長

 

通過確定業務單位在矩陣中的位置，其需要實施的主要戰略可能是：

1）投資建立地位；

2）通過平衡現金生成和有選擇地使用現金以保持地位；

3）放棄並退出市場。

企業通過這樣的矩陣可以保證其資源的合理配置，企業也可以嘗試按照發展中業務和已發展業務的混合，與現金產生和現金使用的內在一致性來平衡業務。

三四矩陣是由BCG提出的。這個模型用於分析一個成熟市場中企業的競爭地位。

在一個穩定的競爭市場中，參與市場競爭的參與者一般分為三類，領先者、參與者、生存者。優勝者一般是指市場佔有率在15％以上，可以對市場變化產生重大影響的企業，如在價格、產量等方面；參與者一般是指市場佔有率介於5％～15％之間的企業，這些企業雖然不能對市場產生重大的影響，但是它們是市場競爭的有效參與者；生存者一般是區域性細分市場填補者，這些企業的市場份額都非常低，通常小於5％。

在有影響力的領先者之中，企業的數量絕對不會超過三個，而在這三個企業之中，最有實力的競爭者的市場份額又不會超過最小者的四倍。這個模型是由下面兩個條件決定的：

1）在任何兩個競爭者之間，2比1的市場份額似乎是一個均衡點。在這個均衡點上，無論哪個競爭者要增加或減少市場份額，都顯得不切實際而且得不償失。這是一個通過觀察的出動經驗性結論。

2）市場份額小於最大競爭者的1/2，就不可能有效參與競爭。這也是經驗性結論，但是不難從經驗曲線的關係中推斷出來。

通常，上述兩個條件最終導致這樣的市場份額序列：每個競爭者的市場份額都是緊隨其後的競爭者的1.5倍，而最小的競爭者的市場份額不會小於最大者的1/4。

“三四規則”只是從經驗中得出的一種假設，它並沒有經過嚴格的證明。但是這個規則的意義非常重要，那就是：在經驗曲線的效應下，成本是市場份額的函式。倘若兩個競爭者擁有幾乎相同的市場份額，那麼，誰能提高相對市場份額，誰就能同時取得在產量和成本兩個方面的增長；與所付出的代價相比，得到的可能會更多。但是對市場競爭的領先者而言，可能得到的好處卻反而少了。然而在任何主要競爭者的激烈爭奪情況下，最有可能受到傷害的卻是市場中最弱下的生存者。

這個理論正好可以解釋中國彩電業幾次降價後，各個企業的競爭態勢的變化。在長虹第一次降價後，企業的成本和產量都得到收益，使它迅速成為市場佔有率最大的企業，康佳和TCL則緊隨其後。經過幾次的降價後，企業已經不能再靠價格因素來擴大市場份額了，企業必須創造新的競爭優勢。

Strategic Position andAction Evaluation Matrix，簡稱SPACE矩陣主要是分析企業外部環境及企業應該採用的戰略組合。

SPACE矩陣有四個象限分別表示企業採取的進取、保守、防禦和競爭四種戰略模式。這個矩陣的兩個數軸分別代表了企業的兩個內部因素——財務優勢（FS）和競爭優勢（CA）；兩個外部因素——環境穩定性（ES）和產業優勢（IS）。這四個因素對於企業的總體戰略地位是最為重要的。

建立SPACE矩陣的步驟如下：

1）選擇構成財務優勢（FS）、競爭優勢（CA）、環境穩定性（ES）和產業優勢（IS）的一組變數；

2）對構成FS和IS的各變數給予從+1（最差）到+6（最好）的評分值。而對構成ES和CA的軸的各變數從-1（最好）到-6（最差）的評分值；

3）將各數軸所有變數的評分值相加，再分別除以各數軸變數總數，從而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分數；

4）將FS、CA、IS和ES各自的平均分數標再各自的數軸上；

5）將X軸的兩個分數相加，將結果標在X軸是；將Y軸的兩個分數相加，將結果標在Y軸上；標出X、Y數軸的交叉點；

6）自SPACE矩陣原點到X、Y 數值的交叉點畫一條向量，這一條向量就表示企業可以採取的戰略型別。

SPACE矩陣要按照被研究企業的情況而制定，並要依據儘可能多的事實資訊。根據企業型別的不同，SPACE矩陣的軸線可以代表多種不同的變數。如，投資收益、財務槓桿比率、償債能力、流動現金、流動資金等。

向量出現在SPACE矩陣的進取象限時，說明該企業正處於一種絕佳的地位，即可以利用自己的內部優勢和外部機會選擇自己的戰略模式，如市場滲透、市場開發、產品開發、後向一體化、前向一體化、橫向一體化、混合式多元化經營等。

向量出現在保守象限意味著企業應該固守基本競爭優勢而不要過分冒險，保守型戰略包括市場滲透、市場開發、產品開發和集中多元化經營等。

當向量出現在防禦象限時，意味著企業應該集中精力克服內部弱點並回避外部威脅，防禦型戰略包括緊縮、剝離、結業清算和集中多元化經營等。

當向量出現在競爭象限時，表明企業應該採取競爭性戰略，包括後向一體化、前向一體化、市場滲透、市場開發、產品開發及組建合資企業等。

PDCA迴圈是美國質量管理專家休哈特博士首先提出的，由戴明採納、宣傳，獲得普及，所以又稱戴明環。全面質量管理的思想基礎和方法依據就是PDCA迴圈。PDCA迴圈的含義是將質量管理分為四個階段，即計劃（plan）、執行（do）、檢查（check）、調整（Action）。在質量管理活動中，要求把各項工作按照作出計劃、計劃實施、檢查實施效果，然後將成功的納入標準，不成功的留待下一迴圈去解決。-來自百科

那PDCA迴圈跟資料分析有什麼關係？當然有啦，首先你想想你做一個分析，需要業務去執行時，經常沒收到反饋，那你做資料分析還有什麼價值。所以PDCA也是資料分析師需要掌握的一個模型。

PDCA迴圈應用了科學的統計觀念和處理方法。作為推動工作、發現問題和解決問題的有效工具，典型的模式被稱為“四個階段”、“八個步驟”。

 

1、分析現狀、發現問題

在做計劃之前，需要分析一下現狀是什麼樣子的？問題在哪裡？可以分析質量問題、交期的問題、安全的問題以及效率的問題。第一步找到問題，就像醫生看病一樣。

2、分析影響因素

第一步把脈，第二步把完脈了，分析各種問題中的影響因素，這個時候就可以用很多方法了，比方說魚骨圖、5W2H、4M（人、機、料、法）等等，用這些方法來分析，到底有哪些因素？

3、分析主要因素

把所有的分析因素分析完了以後，再來分析主要因素是什麼。每一個問題的產生，都有少數主要的因素，比方說影響這個問題的產生有十個因素，按照二八原則，大概有兩個到三個是主要因素，找到主要因素才能夠徹底解決問題，如果找不到主要因素，那問題是沒辦法解決的。

4、採取措施

分析到主要原因以後，針對主要原因採取措施。在採取措施的時候，要考慮下面的這幾個問題：

· 我們為什麼要制定這個措施？

· 這個措施為什麼要制定？

· 要達到什麼目標？

· 在什麼地方去做？

· 由誰來做？

· 什麼時候做？

· 怎樣做？

這其實就上面的5W2H

案例：工地上一個工頭，知道水管漏水了，那個水管埋在離地下面一米深的地方，他就要把那個漏水的水管找出來，他就帶了一個工人跟他出去。工人揹著鋤頭，他在那兒畫了一個圈，就叫那工人挖一個一米深的坑，他一看，沒有水管，搞錯了。在這裡又畫一個圈，又說挖一米深，那工人又挖一米深，一看，還是沒有水管。第三個地方又畫一個圈，那工人把鋤頭一甩，說：“你神經病啊，你變態啊，東挖一個坑，西挖一個坑，不挖了，你來挖！”

不可只告訴他怎樣做，使其瞭解做的意義、必然性，依據和理由等，以策動其責任感和使命感。怎麼策動？

1、以5W2H方式系統化教育

也可以用5W2H的方式來進行教育訓練，就是告訴他為什麼要做？做什麼？什麼時候做？在哪裡做？誰來做？怎麼做？要花多少錢？這些東西也可以告訴他。

2、刺激部屬產生（內發性）動機、以鼓舞其工作熱誠

當你告訴他以後，就可以刺激部屬的一些內發性的動機，他就有工作熱忱了。當然了，讓員工的情緒比較輕鬆快樂，也是一件很重要的事情。大家都不快樂怎麼做的好？所以教育訓練也有這一條，告訴他們快樂也要工作，不快樂也要工作，不如快樂一點，這也是教育訓練要做的事情。

3、配合人員與單位須充分教育

訓練完開始實施了，實施的時候一定要把實施的意志明確地告訴你的下屬，就是要怎麼做，一定要做到，就是命令要比較堅決，不要模稜兩可。起碼要給他知道，這個是必須完成的，這個要慢慢形成一種企業文化才能做到。

4、工作實施

主管須將“貫徹實施”的意志，明確地傳達給部屬、同事命令下達應該一次完成，勿事後多追加、或朝令夕改實施過程若遇到困難主管勿灰心，除了深入檢討外，並積極鼓勵部屬適當地授權收集有關資料。

很多領導怎麼教員工的？

你先做第一步，做完第一步再來請示我，我再告訴你第二步、第三步、第四步，這是一種很沒有效率的方法。

這跟資料分析師和業務人員的合作一樣，業務人員一會讓你做個數據，一會讓你做個數據，你首先要花十分鐘和他溝通，你的目的是什麼？

 

10000多字恭喜你看完！！！

本篇為入門級。以上每個模型我都只是講了冰山一角，具體實施模型和案例，我會做成商業模型電子書，大家對於35篇模型的推出，可以先了解不需要死記硬背，模型就像是APP一樣，你對它有個大概瞭解，當你遇到場景，可以立馬想到，嗯，我可以用這個模型/app解決我現在的問題。這樣你就可以針對性去掌握，然後更好的運用到業務中。

以下模型部分內容摘錄於百科：

波士頓矩陣、

波士頓三四矩陣

波特五力

PDCA迴圈

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