我一直以來都很好奇這個問題，為什么有些人總能有與眾不同的想法，并作出創新，而另外一些人卻總是循規蹈矩，不得不陷入“買流量”、“刷訂單”、“增加廣告”等重復性工作？
為什么我們會覺得“越來越難以吸引用戶注意力”、“流量越來越貴”、“代言人也沒過去那么管用了”？
一個非常重要的原因是：大部分人都在做“價值攫取”型工作，而不是“價值創造型”工作。
價值攫取型工作是指想辦法不斷爭取存量資源，而價值創造型工作則是更改資源的利用方式，創造新價值。
就拿舉辦一個營銷論壇來說，所謂的價值攫取型工作，就是不斷想辦法邀請大咖、租到更高勢能的場地、找來更大牌的媒體、布置更恢弘的燈光等，這些大部分都不需要什么真正的“想法”，只是在跟其他的同類論壇爭取本身就已經稀缺的存量資源(比如大咖的時間)而已。
而價值創造型工作，則是需要重組資源的利用方式，比如為找到一個與眾不同的需求，設計一個感召人參加的使命，重新思考別人來參加論壇的原因等。
之所以營銷變難，就是因為隨著資源流動加快(大家越來越能平等獲得各種資源)，導致價值攫取型工作變得沒那么重要，反而讓價值創造型工作變得更加關鍵。而后者則做起來更加困難——不得不絞盡腦汁想點與眾不同的新想法。
那到底如何進行價值創造呢？
在營銷活動中，我們經常聽到這樣的建議——看看市場上有多少消費者、看看競爭對手的行動、搜集一些相關案例，但是我們忽略了一點，那就是“看看自己的思考行動”。
是的，要解決“價值創造”的問題，你更應該的不是看向外部(比如搜集信息和知識)，而應該看向內部，好好去研究下你自己到底是如何思考的。
當你內部去“思考自己的思考過程”時，就會發現，之所以大部分時候你陷入了循規蹈矩的價值攫取型工作，并不是因為你不夠聰明，也不是因為你知識缺乏，而是因為你的思維被大腦的天生陷阱給限制住了。
下面就是一些限制我們價值創造的常見思維陷阱，以及對應的解決方案：
1 固定類別思維——融合類別
餐廳分為兩種：快餐和正餐。過去快餐都想辦法做得更加便捷，而正餐餐廳都想辦法做得更加正式。
但這種“固定分類”其實可以打破，所以過去十幾年的餐飲界出現了兩個重要趨勢：快餐正餐化和正餐快餐化。
快餐正餐化——過去的快餐(比如肯德基或者肉夾饃)，因為太不像中國人理解的“正常的一頓飯”，吃了之后好像這頓飯吃得不正常，所以出現了讓快餐變得更像“正常的一頓飯”的方式，例如黃燜雞米飯。
正餐快餐化——過去的正餐，上菜太慢、菜量太大等，不夠便捷，所以出現了讓正餐變得像快餐的方式，例如外婆家、綠茶等，小分量、快速上菜。
這就是我所說的第一種價值創造的方式——打破固定分類。 它并不是通過獲取更多資源(價值攫取)，而是重構原有資源的利用方式。本來被我們一直理解成固定的歸類，通過互相融合可以產生新價值。
再比如我去年提出的“媒體產品化、產品媒體化”的概念，也是利用了“融合類別”的思想。 大部分企業把自己的對外行為分成了“產品”和“營銷”，產品負責為顧客創造價值，而營銷則負責傳遞價值(也就是媒體價值)。
但其實這兩個分類也應該融合。
媒體產品化——比如企業的微信自媒體，很多人當成了單純的營銷方式，所以整天發廣告，導致粉絲不喜歡看。而其實應該用產品思維來做自媒體，它并不是一個營銷方式，而是產品本身(不過是內容產品)，你需要設計這些內容應該持續性滿足什么需求(例如，保健品自媒體也可以跟保健品產品一樣，滿足讓人更健康的需求)
產品媒體化——既然企業的媒體應該用產品思維，那么產品也應該用媒體思維，讓產品本身變成企業的媒體。例如味全果汁讓瓶身變成媒體，傳遞信息。
大部分人會認為固定的分類是不能被改變的，好像我們從小接受過的分類，就是理應是這樣。 但其實任何的分類都是人大腦中想出來的，而不是固定的。
比如你現在看幾百年前古人的分類邏輯，一定覺得很滑稽：
同樣，從未來的角度看現在，我們現在已經有的所有分類，都可能是滑稽的，亟待被打破的。 而你要做的，就是重新思考這些分類，并且找到融合的辦法。
方法很簡單，你就去找一下：我所在的行業，有哪些“XX有兩種”之類的說法，現在出現了哪些互相融合的趨勢？ 下面是我剛剛想到的一些：
(1)有兩種典型的商業模式——2B業務2C業務
于是就有了兩個趨勢：
2B2C化——原有的B端業務開始向C端進行營銷，類似于阿里云、高通、螞蟻金服等都開始打C端廣告，想像當年的英特爾一樣，挾消費者以令采購方。
2C2B化——本來是針對C端的產品和服務，開始不斷先通過B端進行推廣，比如很多人已經發現，有些O2O服務與其不斷打廣告，還不如搞定一個數萬人大公司的HR，變成員工福利，瞬間得到推廣。
(2)有兩個場所——家里和辦公室
于是也有了兩個趨勢：
家里辦公化——隨著越來越多自由職業者的出現，越來越多人在家里辦公，所以提升家庭辦公體驗的產品就有了市場。
辦公室家庭化——隨著越來越多加班狂公司出現，很多人把工作本身當成了生活方式，這就讓越來越多公司在辦公司提供類似家庭的環境(甚至提供床位)。
(3)有兩個場景——虛擬和現實
過去要不就是虛擬的(比如互聯網)，要不就是現實(比如你親眼看到的商場)。
于是現在也有了兩個趨勢：
虛擬現實化——也就是我們所說的VR技術，讓影片、游戲等變得更加像現實。
現實虛擬化——也就是我們所說的AR技術，讓現實中可以呈現虛擬的信息。
(4)娛樂界也有兩個分類——戲劇和真實
戲劇就是在熒幕上表演出來給你看的，真實就是你自己實際的生活。
既然這樣，一般也有兩個趨勢——
戲劇的真實化——大量的真人秀的出現，讓戲劇變得更加像真實生活，類似于《奔跑吧兄弟》，還有魯豫做的新節目《大咖一日行》(就是王健林提出1個億小目標的那個)
真實的戲劇化——大量直播平臺的出現，讓普通人的真實生活能夠更加像戲劇，比如你在花椒映客上直播自己的生活給別人看。
(5)白領們空出一個下午，也有兩個分類——去運動健身，還是去玩游戲
自然，也有兩個趨勢了：
游戲的運動化——讓本來的游戲能夠真實起到運動效果，例如xbox中的kinect，讓人對著屏幕又跑又跳。
運動的游戲化——讓本來的跑步等運動擁有游戲的樂趣，例如足包APP，讓人通過跑步來“圈地”，并且在手機上可以看到圈了多少地，有游戲效果。
2 低解釋水平思維——提高解釋水平
同樣參加一個營銷討論會，你會發現有些人的話語是： “在哪里打廣告？地推的時候在哪個小區比較好？現在找什么代言人能夠提高轉化率？”
這說明當你看待眼前的問題時，你想到的是具體、表面而且局部的特征(類似于地推在哪個小區，是整個營銷環節的局部部分)，而這就是對事物的“低解釋水平”(Low Construal Level)。
而另一部分人的討論話語則是這樣的： “我們現在面臨的營銷問題是什么？是知名度不夠，還是消費者不夠信任？” “我們到底在滿足消費者的什么需求，如何讓他們為這樣的需求買單?” “為了進一步協同我們的戰略定位，我們還需要做哪些事？廣告在其中扮演什么角色？” “為此，廣告需要怎么設計，投在哪，才會扮演好這個角色？”
這說明當你看待眼前的問題時，你想到的是抽象、本質和總體的特征(比如滿足消費者什么需求，這個很抽象，眼睛是看不見的)，而這就是對事物的“高解釋水平”(High Construal Level)。
之所以很多人陷入了日復一日、循規蹈矩的行為，一個很重要的原因就是——總是用低解釋水平看待眼前的事物。
當一個海報廣告擺在TA眼前，TA只會考慮這個海報是不是很有創意，是不是文字優美，而不是站在更加抽象的消費者角度、戰略角度，去思考這個海報到底是如何影響用戶決策的。
當一個披薩擺在TA面前，TA只會看到披薩的局部和具體特征，所以說了一句“披薩不就是一塊大餅加肉嘛”，而不是從整體、抽象和宏觀角度去思考披薩(比如意大利人為什么喜歡吃披薩)。
而要做出真正的價值創造，則需要提高自己看待眼前事物的“解釋水平”，重新看待眼前事物的“why”，而不是緊緊盯著事物本身。
例如過去大家改良布娃娃都是盯著布娃娃本身，想辦法把布娃娃做的更加漂亮、做工更好，但不去重新思考“用戶為什么需要布娃娃”(這是高解釋水平)。
但后來有一家做布娃娃的，發現小女孩喜歡布娃娃，真正滿足的需求并不是找個同樣的玩伴，而是想看到成年后的自己，所以就有公司做出創新，發明了以成人女性為樣式的布娃娃。 這就是芭比娃娃。
再比如很多品牌有錢了之后都會找代言人，于是大家競相找更大牌、更知名的代言人，但大部分人的工作只聚焦于“代言人”這個局部本身，去思考如何更大牌，如何低價格，如何符合調性等(低解釋水平)，而不是重新思考一些高解釋水平的問題——“到底為什么需要代言人？代言人到底還可以扮演什么角色？”
當你重新思考這種高解釋水平的問題，就會發現擁有了更多思路，比如高德地圖發現了把代言人(林志玲)聲音錄制成了音頻導航，讓代言人具備了“品牌背書”以外的價值。
所以，當你在看待眼前的某個事物的時候，如果能不僅僅局限于事物本身，不僅僅局限于你自己眼睛能看到的部分，而是去看它的why，去看一個產品和行動，到底是為了什么，就容易找到更多與眾不同的思路。
3 環節局限思維——全環節思考
很多時候，我們價值創造的思路被限制，經常是因為我們把產品當成了全部，而非用戶完成某個人物的一個環節。
假設你是做專門做健身教學視頻的，一定會發現可能沒有那么容易爆火，真正對用戶的改變也有限。你可能很難理解為什么，因為從你的視角看用戶，是這樣的：
這種思維的邏輯在于——我們生產健身教學視頻，然后把視頻推廣給用戶。 但如果從用戶視角來分析，你會發現真實的邏輯是這樣——你所生產的視頻，只不過是用戶完成某個任務的一個環節。
用戶要完成“健身”的任務，需要多個環節同時存在，才得以成立，比如必須有個讓他們產生動機的來源，必須要制定健身計劃，要有視頻等方式教他們學習，他們要自己去做，接著還要有反饋。
而其他環節不夠好的情況下，你單純提供“健身視頻”，真實的市場價值也就不高了。(用戶因為沒有持續動機和反饋，而且懶得自己做計劃，根本堅持不下來)
所以后來KEEP這類APP軟件解決了這個問題，KEEP等APP可以讓人產生動機(比如有美好身材照片的誘惑)、幫助你健身計劃，提供視頻，還提供反饋等，讓健身形成了完整的鏈條。
我們知道，任何事物的成功都是有整條的環節構成的，在其他環節存在局限的時候，單個環節的投入幾乎毫無意義。
比如莊稼要長糧食需要水、空氣、土壤、肥料等，而在一個沒有水的環境里給莊稼提供肥料，再多也是沒有意義的。
同樣，你應該把自己的產品看成用戶某項任務的一個環節，而不是站在自己的視角，把自己當成了唯一的環節。 打破環節局限的思維，在消費者解決任務的完整環節去考慮，你會獲得更多價值創造的空間。
4 默認假定行為——重新思考“金科玉律”
很多時候，我們價值創造的思維被限制，是因為我們早就把已經存在的事物，當成了默認的金科玉律，即使他們存在的合理性可能早就消失了。
比如在網游行業，商業模式幾乎都非常明顯——免費讓大家玩游戲，然后在游戲內設置門檻，刺激一部分人內購。 然后游戲內部慢慢形成了“陪太子讀書”(普通玩家陪人民幣玩家玩耍)的氛圍。
但是去年推出的守望先鋒(Overwatch)則打破了這個金科玉律——它讓所有人必須支付198元才能使用，而且進入游戲之后的內購也相對較少(內購不會影響公平性)，受到了很多人的歡迎。
為什么守望先鋒能打破這個金科玉律呢？ 其實很重要的原因是——這個金科玉律早就隨著時代的變化變得不再合理，但是大部分人仍然默認了“存在的就是合理的”這個假定。
如果你翻一翻網游歷史，就會發現本來游戲都是收錢的(買點卡)，而這提高了游戲的門檻，把很多玩家限制在了游戲之外。 后來盛大的陳天橋就發明了一個“狠招”，游戲免費，內購收費。讓更多人可以進來玩游戲，從而讓游戲的“免費模式”得以盛行。
于是國內游戲競相模仿，形成了當下的局面。 但是消費升級趨勢的出現，當時這種模式之所以合理的“假定”已經漸漸不再成立——在現在很多消費者眼中，金錢已經不再是最大的成本。
游戲玩家越來越有錢，對他們來說，金錢不再是最大的成本，相反，比起金錢，他們更加在意游戲的公平性。 這就導致，過去犧牲公平性從而讓普通玩家進場的模式可能會減少，而守望先鋒則讓大家付費買了公平。
所以，如果你深入任何一個行業，都會發現一些默認了很多年的規則(比如軟件必須免費、電商要重視速度等)，這些規則當時都是因為某些原因才存在的，而當這些原因減少，本來的規則也就變得可被打破了。
這就跟價值創造留出了機會。 而很多人之所以一直循規蹈矩，就是因為假設所有已經存在的就是合理的，而忘記了這些金科玉律成立的前提條件。
所以，請各位靜下心來去思考一下自己所在的行業：有哪些人人都在喊的規則，其實早就失去了成立的前提？
很多時候你沒有辦法進行“價值創造”，并不是因為你缺乏相關的信息和資料，而是因為你的思維被一些常見的陷阱給限制住了。
比如：固定歸類、低解釋水平、環節局限、默認假定……
而要想創造與眾不同的價值，就要重新開始，去思考一下你自己是如何思考的。
文 | 微信公眾號“李叫獸”(ID：Professor-Li)，作者李靖。
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