來源|互聯派 ID:hulianpai
作者|黃海松
前言:
前兩天拿到了今年（2016年）騰訊產培生的offer，一直在想怎么樣能寫一篇文章出來，回饋之前所有看過的面經的作者，也能夠對這次獨一無二的經歷進行一些復盤和總結。于是有了此文。
這篇文章不會討論面試的細節，也不會討論怎么樣去獲得一個產品崗位的offer，只是單純的記錄下面試前后這十幾天對于產品，對于產品經理，一些籠統的不成體系的思考。如果對正在路上和我一樣萌新的產品狗能有些觸動，那我就不枉拋磚引玉一回。
最后，感謝騰訊公司的不拘一格降人才，感謝我的家人，朋友，和同事們。也祝同學們校招順利。
背景：
騰訊產培生是騰訊公司培養產品經理的一個精英項目，每年全球大約招聘30人左右。大概會從15000個簡歷投遞者中篩選出1500位面試者，然后經過群面-專業面-HR面-總監面 每輪大概淘汰80%的面試者。這次面試促使我從頭到尾的反復梳理了自己一年來的產品歷程，也對一些產品方面的問題進行了深入的思考，記錄如下。
開放性問題向封閉性問題的轉變
這是獵豹的傅盛先生提出來的一個很重要的觀念。也是我面試前后，包括現在一直在反復思考的概念。一般來說，我們在學校里接受的絕大部分訓練，都是如何快速高效的解決一個『封閉性問題』。
封閉性問題的意思是，這個問題有著固定的開始與一個被預設好的結尾。
拿產品工作舉個例子：將商品詳情頁面的『購買按鈕』的轉化率提升30%以上。這個問題就是個很典型的封閉性問題。
封閉性問題的典型特征，就是有解。實際上區別『封閉性問題』與『開放性問題』最基本的特征，就是是否有個一定的解決方案。
大家都應該聽說過一個很有意思的故事：高斯的老師把一個幾百年沒有被解決的問題，尺規作正20邊型當做課后作業布置給高斯，結果高斯一個晚上就解決了。
這個故事真正的洞見在于：高斯的老師把一個開放性問題轉變成了一個封閉性問題。
在高斯之前，所有的數學家都不確定是否能用尺規去做正20邊型，但是高斯老師傳達給高斯的這個問題的隱含條件，就是『正20邊型可以用尺規做出來，你需要的只是找出來這個方法』。
拿傅盛先生本人的事情來舉例。有人問他，在做成360安全軟件這么一個牛逼的產品中，是您的功勞大，還是周鴻祎先生的功勞大。傅盛先生說：以前覺得自己功勞大，現在覺得周先生功勞大。
實際上這背后的邏輯就是，周鴻祎先生把一個最大的開放性問題：
『我們要做什么？』轉變為『我們要做安全軟件』這樣一個封閉性問題。
這個『我們要做什么樣的安全軟件？』的次一級開放性問題，又被傅盛先生轉變為『做全中國最好的免費安全軟件』這樣一個封閉性問題。
而事情到了這一步，接下來就是傅盛先生的能力問題了。
風口
雷軍說：站在風口上豬也可以飛起來。
我所非常佩服的兩位業內頂尖的產品經理/創業者，傅盛先生和純銀V先生，都專門對這句話進行了很長的文章的解讀。
最近跟VC，FA聊得很多。我們聊到一件事，很多特別紅特別火的產品，在創立初期，創始人其實想不到它能做這么大，最后為什么會做大呢，除了創始人厲害之外，主要的原因是恰好符合市場的潮流。甚至于創始人自己也想象不到，市場的潮流能將產品推到如此高度。
這就是雷軍雷師傅所說的“風口”。
我把產品分成三類：“不成功的，存活下來的，成功的。”不成功的理由千奇百怪；存活下來，則往往得益于創始團隊過硬的素質；然而成功產品又是另一回事情，無一例外的，它們都在某一個特定的時間點上，把握住市場中潛伏的機遇。當市場中暗流涌動，成功產品的切入就像對準了位置的鉆井一樣， 就那么一下子，石油噴射而出。
——純銀V《風口與時運》
所以，這一年我深切的體會：要花時間，把一個事情想清楚，站在一個更高的緯度看問題。我總結為——升維思考，降維打擊。比別人更高的維度想清楚方向，執行的時候比別人更兇狠。
我一直認為，小米開打的時候，就是一場必贏的戰爭。市場容量，打法，切入點，雷總都想得很清楚。小米一上來就是做多大的問題。小米手機出來時，手機廠商都笑了。他們認為雷總沒做過手機，沒有經驗。但實際上，雷總早已經在更高的維度想清楚了。一出手，幾乎是居高臨下的打擊。
—傅盛《一家公司的CEO該如何做戰略》
對于風口和趨勢，我思考非常的淺。但是我相信產品經理的終極目標，還是尋找到一個巨大的時代性的風口，才能構建出一個真正偉大的產品。我們不能停止對風口的思考和挖掘。
簡單可依賴
慚愧的是，雖然拿到了騰訊的offer，但讓我從方法論層面上獲益最多的，是百度貼吧的創始人，百度著名產品經理：俞軍先生。百度貼吧也是我的見識范圍內能跟微信比肩的超一流產品。
講兩個有意思的插曲來反映俞軍先生的牛逼程度吧
1.之前讀李志剛先生寫王慧文先生和美團外賣的故事，講到美團外賣團隊每天都會在晨會上讀一遍俞先生的『產品經理的十二條軍規』時，不禁一笑，因為我個人遇到任何產品上的問題，也會掏出十二條軍規研讀再三，每每都能有收獲。
2.在HR面的時候和鵝廠王思聰，馬毅老師聊到最牛逼的三位產品經理。我們倆公認的兩位是：張小龍先生，俞軍先生。
『簡單可依賴』實際上是對一個非常重要的開放性問題進行回應。
即： 『 什么是好的用戶體驗？』
這也是知乎上一個著名的問題。張小龍先生和俞軍先生對此都進行了發人深省的闡述。
對于目前的我來說，『簡單可依賴』是我致力于達到的用戶體驗上的目標。
拿滴滴打車舉例，我認為滴滴打車是非常優秀的做到了用戶體驗上的簡單可依賴。
簡單：對于用戶來說，一鍵叫車，自動付款。真正需要你去操作的只是填寫目的地（當然現在可以自動填充目的地）。
從用戶體驗層面來說，滴滴打車已經做到了當前環境下所允許的最簡單的操作。輸入目的地，呼叫快車。
可依賴：基本上在我的體驗范圍內，滴滴打車極少讓我等待3分鐘以上。并且95%的情況下都把我正確快速的送到了目的地。并且價格在絕大多數情況下讓我非常滿意。
俞軍大神對用戶體驗的回答引用如下 ：『我理解的用戶體驗，是讓用戶付出最小成本滿足需求。』
最小成本=簡單。滿足需求=可依賴。
只不過結合自己的經驗來看，想把一件事情做得簡單可依賴，需要非常深厚的產品功力，和對需求的深刻理解。我自己時常反思在這方面遠不足，所以只能談其大略了。
再舉個反面3例子來論證簡單可依賴。
純銀V老師，在氫氣球項目失敗后說到：
我作為產品經理太執著于“產品驅動”，太著迷“獨特的產品設計”，錯過了機會。
如果3年前，我主打微信服務號而不是APP，一是團隊能壓縮到15人左右，一年運營費用不到500萬；二是抓住公眾號崛起的風口，極低成本吸過來幾百萬粉。而用戶輸入目的地名稱，立刻返回精簡又優秀的旅行攻略，正好迎合了攻略市場下行，但用戶依然需要攻略的趨勢。最后精準分發攜程的旅行商品，從攻略到購買形成閉環。
實際上我對氫氣球的使用體驗的負面看法的核心就是：不夠簡單，不夠清楚。
因為好的產品和商業模式，是可以一句話簡潔明了的說清楚的。
純銀老師最后總結的 『微信公眾號輸入目的地名稱，立刻返回精簡又優秀的旅行攻略』 這是一個非常簡潔優秀的設計。我從純銀老師的文章上學習到了很多，尤其是他探討產品模型的系列文章，受益匪淺，謹祝他二次創業一切順利。
深入用戶群體
如果讓我回到12個月之前，給剛入行的我提一個建議。我會說，真真正正的去用戶群體中去了解你的用戶。
我在專業面-HR面-總監面都舉了自己遇到的一個事情。
我的第一家公司是一個做二手票務交易平臺的公司。在我作為產品助理剛入職的時候，面臨著這樣一個問題，我們的產品的成交率極低。當時這個問題束手無策，于是我和另外兩位設計師同學就自掏腰包，找了十位用戶，一位一位的去訪談和了解。
訪談的時候我們發現了核心原因在于，用戶和黃牛對而二手票的價格有著巨大的分歧。幾乎所有的用戶都無法準確的估計二手票的價格，因此用戶報出的價格和市場價格有著巨大的分歧，所以黃牛自然不愿意成交。
了解到這件事情后，我們就大膽的推翻了產品的購買邏輯，由用戶報價，黃牛決定是否接受，轉變為用戶發出購買需求，多位黃牛報價，由用戶選擇。邏輯理順了，自然成交量大幅改觀。
實際上我現在可能都形成了一種比較教條的觀念，去一家新公司，一定要找到20位用戶去做深度的訪談，而這種訪談絕對會推翻你很多對這個產品的錯誤觀念，從中找出真正通往正確的道路。
群體效應的復雜性
張小龍先生曾經開過一個玩笑：如果有大學生面微信，說他讀完過失控，他會毫不猶豫的錄取。
失控這本書老實講我也沒讀完。但是其中關于群體的討論我認為非常的發人深省。
群體性的一個基本特征就是智商低下。事實上在產品設計的時候，俞軍大神也指出： 不要試圖去教育用戶。因為用戶的智商和耐心實在是低的可憐。
另一方面，群體性又會產生非常復雜和混沌的生態。拿我中文互聯網最欽佩的產品百度貼吧來說，百度貼吧的活躍性，多樣性，復雜性都是無比讓人吃驚的。百度貼吧并沒有刻意的去引導用戶的貪嗔癡，只是單純的給予了人們一個聚集的地方，通過簡單的規則就能產生所有人都羨慕的海量用戶，高粘性。
我時常想，現在的百度貼吧的產品經理真是幸福啊，只要會貼廣告和給用戶添堵就行了。
對于群體效應，我的理解稀少的可憐，所以不是我不推崇張小龍，只是完全沒有到討論貪嗔癡，討論人性，乃至討論生態的那個段位和水平。在這里記下也是提醒自己在這方面要下功夫研究。
產品的三重境界
這是在總監面的時候和騰訊征信的總監鄭先生討論時他總結的。我覺得總結的非常精辟，不敢掠美，記錄于下：
第一重境界是信心滿滿，對自己要做的事情非常的肯定。覺得做完以后用戶就會滾滾而來。
第二重境界是迷茫失落，產品發布后，乏人問津，不知道自己做的東西到底對還是不對，只能不停地去推廣，拉用戶改進。
第三重境界是豁然開朗，要么自己做的東西被確認為是個偽需求，要么找到真正的核心點，捅破窗戶紙，迎來爆發增長。
外部性
這是Larry Page在TED演講時討論到的。所謂外部性，也就是只有因為你做，才會出現在這個世界上的事情。這樣的事情通常會被別人認為是『異想天開的』『極度困難的』『愚蠢的』。但是這種事情你做的越多，你就會獲得越多的影響力。
我認為做產品也是一樣的，如果你做的產品是千篇一律的東西，那么做出來到底有什么意義？只有因為你設計并開發才存在于這個世界上的產品，才是真正能帶來收獲和洞見的產品。
事實上，在騰訊的幾輪面試中，討論自己曾經獨立做過的項目占了很大的比重，我認為這種獨一無二的項目經驗，是面試官所非常重視的。面試的時候仔細準備一些自己做過的外部性很強的事情，我認為應該是個很不錯的談資。
獨立思考的能力
Peter Thiel 在面試的時候會問一個很有意思的問題：在什么重大事項上你與別人有不同的意見？
我認為這個問題非常的巧妙，并且也非常的直指核心。這個問題實質想考察的是， 你是否具有獨立思考的能力？
如果你覺得自己有獨立思考的能力，不妨試著思考下以下幾個問題。
①為什么人們選擇耗盡家庭的全部積蓄加大量負債去購買一線城市的房子？現在是否應該購買房子？
②為什么婚姻是必須的？
③為什么你需要有一輛車？
④為什么你不應該去建立一家企業？
如果你發現這些問題看起來相當的奇怪，你就會發現一個很可怕的事實。
『絕大多數人并沒有對這些問題進行過獨立的思考，影響他們的行為唯一理由是從眾。』
人們買房是因為所有的人都買房。人們結婚是因為所有的人都結婚。人們買車是因為所有的人都買車。人們不去嘗試建立企業因為幾乎絕大部分人不會去嘗試建立企業。
所以我對Peter Thiel的問題的回答是：我幾乎在所有的重大問題上都與別人有不同的意見。因為在我看來，絕大多數人對重大問題都不會進行思考，他們的意見就是群體的意見。而群體的意見往往是愚蠢的。
請允許我引用王興的一句話：多數人為了逃避思考愿意做任何事情。
前段時間支付寶上線了『到位』功能。機緣巧合之下我看了下負責這個功能產品經理的公眾號。我發現她在N個月之前對市面上所有的類似的競品做了調研。而實際上，支付寶的『到位』功能我也并不覺得和這些競品有什么分別。我沒有看到這位產品經理的思考在哪里。
以前在實習公司的時候做產品，老板總會叫我們看競品，看到合適的就拿過來抄。我也總拿俞軍老師的『如果不知道該怎么做，就先看看別人怎么做的』這句話當偷懶的借口。
而現在我想重新思考關于競品分析這件事。
我認為產品經理應該盡量避免去看直接競品是怎么做的，他們怎么做的并不重要，重要的是你對用戶的需求的理解。而需求不來自競品分析。需求來自于你對用戶的理解。
對于面試的看法
在我高中以后，我對所有的能力測試都抱有一種簡單的態度：提高自己的能力。用實力而不是套路說話。
所以我對產品方面的面試有以下幾個建議吧。
1. 認真梳理自己做過的產品，準備好作品集。
2. 找一些自己真正覺得被打動的經歷，這些經歷也一定能打動別人。
3. 群面的時候想象自己是一個真正想要解決這個問題的人，你的目標是解決問題而不是任何其他的。
4.絕對誠實，知之為知之，簡歷上每一點都要能夠如數家珍。
5.絕對的自信，堅持自己。
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