創業公司能不能做外包？

以下是一個朋友的故事。

這位朋友的公司至今已經開了六年，這幾年間見盡風風雨雨，不過仍然健在。我常說一家公司，尤其是創業公司，際遇比什么都重要，而好的際遇和如何做人有莫大關系。

六年前，他們們幾個創始人，毅然放棄收入穩定的工作，專門開發頁游，后來轉向手游。在開業九個月后，當大家在考慮放棄還是繼續之時，幸運地得到某家上市公司老板的賞識，繼而成為他們的天使投資者。

當時頁游概念可說是炙手可熱，幾乎所有游戲公司都想進入這個市場。但不久之后，兩極分化即開始顯現，小公司的產品風險變大，成本卻快速提升。

僥幸的是，不少同行認為他們的技術比較高，都主動問會否接外包，于是他們便開始了“幫人寫App”的生意。

這似乎是運氣不好公司的寫照——開始時以研發產品為主，后來因為市場上App的需求越來越大，所以為了保持現金流和擴充團隊，業務重心慢慢從開發產品轉移到外包服務，并且生意越做越好。

由2010到2013這短短三年間，公司由最初只得三個創始人，擴大到最高峰的二十二人團隊，外包越接越多，做的項目也越來越大。這段時間錢是賺多了，這位朋友卻不見得比以前開心，并且經常為了工作而爭執，甚至討論過是否應該分道揚鑣。

為了將公司導回“正軌”，他們開展了非常冒險而大膽的“自由人”計劃，仿效Google，容許同事用20%辦公時間，研發無關公司核心業務的產品。他們甚至比硅谷公司更進一步，承諾若產品成功spin-off為獨立Startup，參與的同事都能成為新公司的股東。自由人計劃推行的過程極為艱鉅，開始時有同事感到疑惑，認為公司有“蠱惑”，認為這是公司從員工身上榨取利益的手段。

朋友曾向我訴苦，說推行這種計劃困難重重，犧牲了公司收入卻又得不到同事支持。不少行家也都對他說，這個計劃不會行得通，因為試過的行家都失敗過，勸他別再堅持。

一家外包公司如何賺取最大利益，我們倆都很清楚。只要不堅持請最優秀的開發者、將權力偏重于銷售部門、把開發者當作機器，逼他們不斷工作，直到辭職，之后再請新人補上。這種做法保證能夠將利潤最大化，但同時也是一種沒有理想，沒有前途的經營手法。朋友覺得這樣沒有前途。

既然同事反應冷淡，朋友決定由自己開始做起。幾個創始人寫了幾個App，每個都達到“三個月內，十萬下載”的目標，算是有所交待，但又難以說得上成功。還好每次推出新App，他們都得到不少寶貴經驗，后來他們將這些經驗用于開發一款股票投資組合管理應用，并如最初期望，幸運地獲得投資，成功獨立分拆。

兩次融資的共通之處，皆在于朋友專注研發產品，再以產品引起投資者的興趣。加上無論投資者還是獲投資的他們，心機都放在做好產品的上，而不是存心玩弄財技，所以大家一拍即合。

后來，手機游戲風生水起，因緣際會之下，他們又有幸獲邀合組新公司，負責開發游戲專用的聊天系統。有了這些經驗，新加入的同事對自由人計劃開始有信心，于是朋友便鼓勵他們提出新App的想法，寧愿接少一些生意，都要讓同事有機會把構想實現出來。

有天我對他說：“你這個算是什么商業模式？你一個人能夠應付這么多工作？”

他們現在有三家公司，一直由朋友負責管理和跑業務，現在還要協助推廣；最新的應用完成了首輪融資后，便要籌備下一輪融資，而新游戲朋友還擔任聯合制作人和全力招募人手。朋友說：以上每個崗位都相等于一分全職工作，在未有適合人選能我減輕工作量前，暫時的對策只有不斷透支自己體力和時間，直到為完成下一輪融資為止。長遠來說，這些公司都會完全獨立，都需要擴大規務和建立自己的管理團隊。但羅馬不是一天建成的，所以在現階段我和同事都只得卷起衣袖“硬上”。

搞創業，很多時都是“你羨慕我，我羨慕你”。報章上的創業故事，令人覺得成功都是很輕易的事，就算是很簡單的產品概念，只要“識人”，憑人脈就能吸引到千萬投資。但現實往往不是這么簡單，有投資并不等于成功，重點是如何利用資金將產品做到比對手更好，繼而憑產品質素壟斷市場。

游戲公司并非時時都有想象力，有的沒有一步就成功的公司，往往只能靠接外包來維持現金流，再把部分利潤投入自家研發，而不能像互聯網公司那般200%全面投入。不過我相信，只要能拋開用一個產品去賭博的心態，幫助公司想得更大，走得更遠，無論是什么游戲、無論是不是游戲，只要堅持，必定能夠創作出征服用戶的產品。