淺談社會化媒體矩陣

今天的內容不多，但希望可以帶來一些思考，尤其是在做內容管理的同學們。

后臺有讀者提問：

亮哥，我想問您一下關于集團和分公司這樣的微信公眾號的矩陣應該如何建立和運營呢，我們集團在進行整合，就像中國聯通，移動這樣的集團都很亂，那應該如何整理清除注銷，運營呢，非常感謝亮哥的指教。

其實，這里涉及到一個媒體矩陣的概念，我記得我曾經聊過，估計沒聊清楚，那么再聊一次吧。

何為媒體矩陣

其實，媒體矩陣這件事情，是由來已久的，說人話，媒體矩陣其實就是：

在不同的媒體渠道，建立觸達用戶的媒體內容，從而完成對用戶觸點的立體覆蓋。

譬如說，張記雜貨鋪現在有微信訂閱號，但實際上訂閱號內容會同步到網易的公眾號、今日頭條的頭條號，脈脈的個人動態等其他渠道，如果亮哥真的想要做網紅，實際上也可以在微博上再養個號，每天復制鏈接去引流，知乎專欄也應該同步做更新，QQ群、微信群，亮哥都應該積極做維護，積極和所有人互動，還可以接受喜馬拉雅之類的邀請，去開FM做播音給大家上課，知乎Live每周不能停，還可以皮厚的去和羅振宇聊聊，要么我也去開個收費的專欄，定價199，先賣個2年再說……

諸如此類，你會發現，張記雜貨鋪的內容變成了鋪天蓋地，什么地方都有，亮哥頻頻露臉，于是，終于有一日，有人跑到映客里給亮哥打賞了一艘游艇，亮哥過上了沒羞沒臊的網紅生活。

這玩意兒，就是媒體矩陣。

如果有這么一家公司，它的結構不太復雜，那么它的媒體矩陣也差不多可以羅列出來：

但是，如果與讀者提問的那樣，結構比較復雜，那么，這個媒體數量就龐大了，并且，各級和各地機構，可能每一個都和上面一樣，有一堆的媒體賬號在維護。

而這背后的邏輯，其實并不是一個「經濟」問題，而更多的是「政治」問題，因為這些問題，是建立在現實實際的基礎上的。

對于這類很現實的問題，如果可以解決，那么人家集團公司內部早就想到辦法了，于是，本著「不解決」特殊矛盾的立場，亮哥來說下如何「解決」普遍矛盾。

矩陣的作用在互補

如果你用心去研究一些媒體矩陣，你會發現，矩陣內的媒體，是充滿差異的。

微信服務號，提供的是服務。所以，你需要完成認證，才能獲得服務，這些服務號，可以很少發布內容更新，甚至不發布內容更新，因為它的作用很簡單：

為自有的客戶提供服務。所以，它必然要實現的功能是：完成對客戶的深度認證。

微信訂閱號，提供的是內容，根據用戶體量和階段工作重點的不同，可以去做不同的內容展示，但都跟著自己的工作目標去走，作為一個高頻觸點存在。它的作用也很簡單：

讓讀者覺得有價值。所以，它并無所謂客戶是否完成深度認證，但對其自身的內容與讀者的契合是會下一番功夫的。

微博企業號甚至其他平臺的機構賬號，基本上和企業自身的設定非常有關系，中國銀行之類就很嚴肅，招行神馬的就不怕賣萌，當然，也要結合所屬平臺的實際，譬如奧迪在知乎上就很活躍，并且妥妥的展現了這個機構號運營者的個性。

因此，企業號這玩意兒本身追求的是曝光和穩定的輸出，所以，內容本身是否與讀者契合并不那么重要，重要的是，內容本身對于企業品牌形象的貢獻。

視音頻不必多說，對于大多數互聯網公司來說，這些是屬于可以嘗試的渠道，更多的力量著眼在幫助傳播，但對于大多數傳統企業來說，這些媒體選擇其實是需要慎重的。

而如果我們回過頭來再去審視上面那張圖，我們會發現一個很有趣的現象：

人們對某品牌的認知，往往從「其他」類的「合作媒介及投放」的軟文、廣告開始，逐漸延伸到微博上「企業」發布的信息與內容，再延伸到「訂閱號」中的相關閱讀，最后沉淀在「服務號」中使用服務。

換句話說， 媒體矩陣之所以形成互補，是因為他們很大程度上在沿著用戶對于品牌的熟悉程度或忠實程度進行對應的延展。

從新用戶到老用戶，媒體矩陣應該伴隨客戶的生命周期。

如若不能，那么設計就有問題了。

關鍵在于決策

如果我們深入討論為什么公司越大，媒體矩陣就越復雜，那么我們會得到以下2個結論：

1、早期搶占媒體陣地時，多賬號可以增加更多的曝光。

2、由于機構設置的問題，存在各地機構提供的服務和權限并不一致，所以，一個統一對外的賬號不能解決問題，從業務實際考慮需要多帳號。

這些問題要解決，其實依賴的是決策。

首先，要明確建立媒體矩陣的目的是什么，而這個目的，是否既是集團未來發展的目標之一，同時也是地方機構未來發展的目標之一？

如果不能明確媒體矩陣的目的，那么媒體矩陣的價值多半也無法判斷，那么建立與否就不重要了。

其次，要明確媒體矩陣的歸屬。

有一個特別有意思的爭論，在一些公司，媒體是交給市場部來做維護的，但另一些公司，是交給運營部來做維護的。

這二者的不同，其實核心在于，市場部的特征決定了這樣的維護可能是個賠錢生意——因為市場更關注曝光和品牌呈現，而運營部的特征決定了這樣的維護也許有一天是可以變成生意的——因為運營始終是為轉化在考慮問題。

而在更大的層面，其實就會變成需要討論，媒體矩陣是歸屬于集團，還是分子公司，哪些應該歸屬集團，哪些應該歸屬分子公司，他們之間的KPI究竟應當如何劃分，這些問題，實際上是需要明確的，也只有明確了，才能搞明白，到底要哪些媒體渠道上要保留哪些媒體。

對于有交叉的業務，其實才是需要研究討論改變的業務。

譬如說，對于運營商來說，總部可能主要對內管理各分子公司的部分業務，對外洽談一些合作，但同時，分子公司是也可以洽談當地合作，同時提供終端用戶服務。

那么從媒體矩陣上來說，運營商集團可能并不需要統一對終端用戶性質由集團運營的媒體，但可能需要統一管理分子公司媒體的策略、預算費用等事項。

當然，這是我個人的理解，不一定對。

我想表達的其實是，每一家公司都有自己的實際，看清楚實際之后，再去設計媒體矩陣，其實才是比較經濟實惠的做法。

#專欄作家#

張亮，微信公眾號：zhangleo1983，人人都是產品經理專欄作家。知乎大V，互聯網從業者；《從零開始做運營》作者。聊產品聊運營，偶爾深度。分享一切有益有趣的內容。

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