海底撈上市，除了服務還有你學不會的故事
如大家所知，海底撈昨天在港交所上市，市值超千億港幣，成為中國市值最高的上市餐飲企業，創始人張勇身價近600億人民幣。
關於海底撈的成功，大家普遍的印象就是你學不會的服務，熱情得讓你絕望的服務。其實，從營銷的角度，從內部文化滲透和傳承的角度，內內腳得海底撈的成功還跟會講故事有關。
一、海底撈只做過一次廣告
“什麼是好的服務？就是讓顧客滿意。
什麼是更好的服務？就是讓顧客感動。”
這兩句涵蓋了海底撈的服務理念，張勇用 “服務至上，客戶第一” 去撬動市場，從經濟不發達的四川簡陽到北京，他花了10年；從北京到海外，再到香港上市，他花了8年。目前海底撈共有363家餐廳，年服務顧客超過1億人次，這意味著每年有上億人選擇在海底撈吃火鍋。
其實，海底撈走到今天，已經建立了火鍋行業從底料、食材到市場管理、技術服務等一條完整的產業鏈。而當年以服務走紅的海底撈，一直都是餐飲業甚至很多網際網路大佬的模仿物件，比如雷軍就專門請張勇為小米企業做過內訓。
海底撈建立了獨有的內部管理機制，在人才管理上一直成績彪炳，這成為驅動海底撈走向成功的核心原動力，以員工驅動的極致服務管理讓消費者快速感受到了他們的品牌價值，在客戶心中建立了良好的品牌形象。
對企業文化的輸送，不是簡單的提煉灌輸，而是抓住精髓的趣味表達，讓故事走腦入心。海底撈聯合創始人施永巨集說海底撈至始至終只做過一次廣告，但它的品牌及文化輸出量竟然直逼“廣告大佬”麥當勞、肯德基，這其中依仗的就是 海底撈攘外安內的一招鮮——講品牌故事。
世界級故事大師安妮特西蒙斯說： “用故事包裝事實是一種強大的力量，能夠為人們開啟心靈之門，傳遞真相！”海底撈更是將“故事營銷思維”用到極致的典範。
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二、你學不會的還有一點---沒人替你講故事
用故事思維輸出品牌文化，假大空式套路故事效果往往差細節講解甚多，比如想炫耀一下新入手的包，你對朋友說這是巴黎大牌，遠沒有細說價格、款式、顏色、做工來得效果好。所以講品牌故事一定要細化過程，海底撈就是講細節故事的老手。
出書：《海底撈你學不會》
市場印象邏輯：好壞由別人說了算，而不是你自己說了算。
所以想要在細枝末節中表達品牌的精髓，出書是很不錯的選擇，黃鐵鷹老師以老辣的文筆講述一個個海底撈故事，讓海底撈的品牌形象隨著故事刻畫入消費者的腦內，並且故事在親友口述、文章營銷等流通中得到多次宣傳。
臥底報告，加深別人印象
有網頁搜尋海底撈文章經歷的人一定會發現間隔幾篇就會出現 《臥底XX年，海底撈大揭祕》 這樣的文章，內內研究過，90%臥底報告都在向消費者傳遞海底撈的優點：從文化、機制到營銷都有市場人不得不學習的閃光點。這種臥底報告成本低、操作簡便，可以作為企業講故事的輸出埠。
海底撈雙微運營，危機也能化成轉機
| 2017年8月25日，《法制晚報》臥底兩家北京海底撈後廚近4個月，公佈了部分圖片，稱老鼠在後廚地上亂竄、打掃衛生的簸箕和餐具同池混洗、用顧客使用的火鍋漏勺掏下水道。三小時內在雙微展示了大將風範，“錯誤我認，責任我擔，員工我養”，並給出相應的解決方案， 海底撈能將輿情大反轉，並得大部分消費者的諒解，其營銷功力可見一斑。
網友稱，海底撈這次危機公關，火的不是危機問題，而是公關，當然，公關背後的核心原動力還是企業管理層的正向價值觀。
抖音新晉網紅，0成本炒話題
海底撈在市場年輕化的浪潮中表現得絲毫不遜色，2018年抖音勢頭猛增中有消費者帶起了“海底撈抖紅款”，對此海底撈反應迅速，要求一線員工配合消費者玩，並且官方給出“抖紅款”選單和更多好玩的梗，這波藉助“抖紅款”輸出內容，提醒消費者參與並宣傳基本屬於0成本操作，可以說海底撈的敏銳度和執行力非常高了。 不斷賦予品牌新的文化內涵，並將它反覆運用在年輕人關心的娛樂方式中，不管是一次元的文字、二次元的影象還是三次元的生活場景，有了帶入感，就能讓年輕人記住並且傳播。
三、企業文化激勵哲學全靠故事
黃鐵鷹曾在《海底撈你學不會》一書中，將其企業文化總結為家文化，即讓員工像為家奮鬥那樣工作。張勇也說，“人，是生意的基石”，把“放權”比作親姐妹幫你買菜，放權給她；把“離職”親閨女出嫁，要給一份嫁妝，在家人中間講故事也自有一份邏輯在。張勇一步步為員工描繪了行業內最理想的藍圖，從生理到尊重的一步步狀態都被勾勒成形，並將【待遇不止是錢】的理念傳達給了員工。
以張勇的價值觀，構建激勵哲學
海底撈北京一個小區總經理自於四川成都的農村，曾經的生活很不幸——因為老公總是賭博，所以跟老公離了婚，離婚後自己一個人拉扯著孩子，後來到海底撈應聘做洗碗工，因為非常負責又勤勞，一步步往上升，最後升到北京一個小區做總經理，當時在北京一年的收入在30萬左右。
這是海底撈獎勵製作的功勞。張勇一直很強調一點 “每個人都能靠雙手改變命運”，這也是海底撈的核心價值觀之一，張勇本身的經驗是一本集大成的“草根逆襲記”，這些故事是構建激勵哲學的最根本依據。
“阿米巴式經營”讓員工掌握主動權
海底撈 “師徒制度”為店長和老員工足夠的權利，鼓勵店長們提交新餐廳方案，店長徒弟往往是新店長的徒弟，店長可以享受新店的利益，這種新店裂變經營方式是2016年後期實行的，兩年的時間讓海底撈新店申請增長了10倍有餘，這種經營方式脫胎於稻盛和夫的“阿米巴經營”：以各個阿米巴的領導為核心，讓其自行制定各自的計劃，並依靠全體成員的智慧和努力來完成目標， 讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經營，進而實現“全員參與經營”。
內刊徵集故事，與員工深層溝通
內刊是企業向員工傳達企業文化、最新動態、同事動態的最好平臺，是企業文化的輸出口，這種呈現更容易 讓品牌文化內化於心，外化於行。
員工論壇，讓員工自己講故事
海底撈內部能有一個員工分享的平臺，員工每天工作完了之後，回到宿舍，有一件必須做的事情就是寫日記，把今天做的一些有價值的事情，包括好的做法在論壇上發表出來。
這樣一來，一個門店做得很好的一個小創新，很快就會被其他門店看到，並被學習。這就是海底撈為什麼那麼多好的想法層出不窮的原因。
講好故事，做好對內公關，直接帶來的轉化，就是 員工的主動服務意識和行為帶給使用者的差異化體驗感受，從而帶來有競爭力的口碑， 這是很多企業現在忽略掉或者學不來的東西。
所以說故事講得好，銷量少不了，海底撈的成功除了上下同心的努力，還有內外一致的故事傳承， 就像雷鋒之所以出名是因為有雷鋒日記，偉大的企業也必然要創造和傳播屬於自己的故事。
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