私立醫療轉診模式何去何從
【編者按】目前，中國私立醫療構建轉診網路方式除了商保的直接對接外，主要的兩種模式分別為自建診所網路和合作轉診。
本文發於睿安商務諮詢， 作者睿安商務諮詢，本文系向億歐大健康投稿的佳文， 經億歐大健康編輯，供行業人士參考。
私立醫療轉診模式何去何從
截至2017年10月底，公立醫院12181個，民營醫院約18113個（圖1）。與2016年10月底比較，民營醫院增加了1973個。
但是，就2017年公私立醫院診療總人次佔比來看（圖2），公立醫院佔比超過85%。這從另外一個方面可以得出醫療資源分佈不平均的現狀。國家衛健委印發《疑難病症診治能力提升工程專案儲備庫的通知》，開始113所三甲醫院的轉型，將逐步關閉普通門診，從而落實推行分級診療政策。2018年3月31日下午5點門診結束後，仁濟醫院普內科門診的關閉，表示著分級診療的改革正緊鑼密鼓的進行著。
目前中國私立醫療構建轉診網路方式除了商保的直接對接外，主要的兩種模式分別為自建診所網路和合作轉診。
自建診所
診所的角色主要是為患者提供基礎醫療或專科服務。據患者不同的需求，在全科或專科醫生的指導下，按需將患者轉診至相應的醫院或專科診所。
採取自建診所模式的原因主要是單體醫院的患者吸納能力有限，尤其在大部分民營醫院缺乏複雜手術能力的情況下。於是為了保證醫院有足夠的患者源，就需要通過在城市層面甚至全國層面的不同區域自建診所來擴大自己的輻射市場。通常自建診所作為病人的入口，開設全科、兒科、體檢等容易吸納患者的服務，當患者出現更高照護需求如手術時，將轉往醫院進行後續治療。
自建診所的優缺點非常突出。優點主要表現在轉診效率高，當體系內的醫院能夠滿足診所獲取的患者需求時，患者轉診至醫院的比例非常高。同時，由於是在自營體系內，管理方面較為容易。
然而，從另一方面，自建診所的缺點主要體現在經濟成本、時間成本和運營風險三個方面。
首先，‘貴’即是自建診所經濟成本的最簡單的表現。就目前看來，投資一箇中大型的門診部前期建設投入至少2000萬~3000萬，且盈利週期緩慢、持久，這樣給投資人帶來的經濟壓力非常巨大。
其次，“慢”則體現了自建診所的時間成本。取得一個診所執照非常耗時。當然各地政策標準不一樣，就上海為例，新批一個門診部執照至少需要1.5年。因此，走完策劃到拿執照到建設到招募團隊這一系列流程下來，至少需要兩年半時間。然而，這只是剛剛開始形成整個轉診模式，需要形成完整的有效的轉診模式仍需一段時間。這樣一來，從時間考量上，緩慢拖滯成為自建診所模式的一大劣勢。近來，上海衛計委的新政策支援了全科診所的建立，改為備案制，為自建全科診所帶來了一定利好。
最後，運營的‘未知性’則是運營風險的直接體現。自建診所的目標是讓這個診所為系統內的醫院源源不斷輸送患者從而增加醫院運營的業務量。然而，經營的診所是否可以吸引足夠的病人就成為了成功診所的其中一個標準。經營診所的過程中無論從提供醫療服務，管理，還是市場推廣任何一個方面都將面臨極大的風險。
目前國內私立醫療就構建轉診網路還在不斷的嘗試中。傳統的自建診所依然是很多醫療機構尤其是外資機構會優先考慮的。但早於醫院建立的診所在病人出現一些相對複雜的醫療需求的時候，由於無法滿足病人的醫療需求而容易導致病人流失。因此，何時建立診所是值得每個機構考量的。
合作轉診
在這個模式中，私立醫療主要是通過與一些公立醫院建立合作關係或與醫生建立多點執業合作來完成轉診網路的拓展。合作關係中包括了醫生會診，學術上的溝通建設，病人轉診等。例如，百匯和瑞金醫院、華山醫院；和睦家和上海第一人民醫院國際部；覽海和上海東方醫院；嘉會和新華醫院這些醫院都會有轉診合作關係。
合作轉診的優點即前期投入無論從經濟成本和時間成本上來看，相較自建診所，沒有那麼巨大。通過與一些大型的知名度高的公立醫院合作，還可以從另一方面建立自己醫院的品牌，吸引更多病人。
但是，目前這些合作只從病人轉診的角度上來說最後都發展成為了單向轉診，即由於技術的缺乏，疑難病例大多會從私立醫療轉診至公立醫院。在這些合作關係中，私立醫療很難控制以及管理轉診的有效性。為了構建合作關係，前期的投入和之後的效果就轉診關係方面來看，不是特別理想。從效果上來看，到目前為止，從公立醫院轉診至私立醫院的患者數量極少。
私立醫療試圖去搭建一個與公立醫院的轉診網路，但目前實際看下來卻變成了一個單向的轉診。就目前國內私立醫療情況來看，經營模式是以服務為導向，偏基礎醫療及個別專科如婦產、牙科為主，但如果涉及到胸外科、腫瘤科等科室的患者，則非常容易流失到公立醫療系統裡去。這一缺點的主要原因還是私立醫療相對來說缺乏複雜手術能力。
同時，私立醫療機構之間的轉診合作也慢慢在市場出現。當有些私立醫療機構由於裝置技術等不足以滿足患者的需求的時候，會將病人轉診直一些有條件的私立醫療機構，收治病人一方則付給轉出病人一方一定推薦費。例如覽海和全康醫療合作，儘管合作僅剛剛開始，但是就效果來看已稍有成效。
新興轉診模式及其目前狀況
除了以上兩大主要的轉診模式，仍有一些利用網際網路或是資訊同步等方式搭建的轉診模式。
一種方式是通過遠端會診。一些私立醫院自己搭建或參與遠端平臺，讓自己的醫生或合作醫生在遠端平臺接觸患者。這樣通過遠端平臺實現轉診。例如微醫掛號網這類網際網路醫院線上診療平臺，都是網際網路轉診網路的目標合作物件。
另一種方式就是私立醫療通過醫生集團合作來拓展轉診網路。醫院聘用醫生集團的醫生，當其系統外收治患者時，其患者就有可能送至自己的醫院進行手術或接受進一步的治療。這樣形成一個轉診渠道。
新興的轉診構建模式表面上似乎能一定程度上解決傳統的兩種轉診模式的問題，然而在本質並沒有解決根源的問題。私立醫療對於此類轉診模式的患者數量少，轉診效率低的狀況仍然在進一步的摸索中。
國外經驗借鑑
在自建診所的體系上，新加坡有較多成功經驗。新加坡民營醫院排名前兩位的百匯和萊佛士，在一個國土面積僅有不到720平方公里，國家人口僅560萬的國家裡，兩傢俬立醫療擁有大約一百個診所。這些診所無論從規模還是醫生數量都不大，許多診所只有1-2名全科醫生。這些診所在成為對接患者的入口的同時，又便於術後恢復和跟蹤的工作，最終將病人留在這個系統裡。然而即使是成熟的體系，以百匯為例，其在新加坡的診所業務本身一直處於盈虧點附近，可以說診所的自身造血能力在成熟體系中依然不夠強大。
也有反其道而行之的模式。美國克利夫蘭醫學中心是全美排名第二的綜合醫院，其心臟和泌尿專科更是多年排名全美第一。作為以複雜手術為導向的醫院，克利夫蘭醫學中心通過複雜手術的能力獲得了大量的患者，以此為基礎，在俄亥俄州佈置了超過10家區域中心醫院和社群醫院，將病人轉向各區域的醫院，尤其是非複雜手術的病人（圖3）。
克利夫蘭醫學中心擁有一個配置了1200張床位主院區。同時在俄亥俄州搭建了3個擁有500張床位的區域中心，每個區域中心再對應搭建1-2家社群醫院。在這個系統裡，當病人的手術需求不是那麼複雜的時候，就可以轉診至病人更便捷的區域中心或社群醫院去。這就形成一個反向的轉診體系，在醫院本身品牌的基礎上最大限度延伸自己的容量。
無論是自建診所向醫院轉診，還是自建區域醫院作為主體醫院的延伸，都是需要時間和大量投入的。像克利夫蘭醫學中心這樣的醫院體系是在過去漫長的近百年時間中構建的。如何在短時間內建立更好的轉診體系？同樣來自於克利夫蘭醫學中心：在佛羅里達州，由於市場競爭較為激烈，克利夫蘭醫學中心建立了一個不到200張床位的手術中心配備了克利夫蘭醫院中心最尖端的技術和人員，相當於一個迷你的克利夫蘭主院區。同時，與當地多家社群醫院合作，將社群醫院無法處理的手術病人轉診至自己的醫院進行收治，從而通過合作搭建轉診網路。這種合作的基礎依然是首先構建一個醫療技術足夠強大的醫院。
未來展望
無論是效仿新加坡還是複製克利夫蘭醫學中心模式，對於中國目前的私立醫療來說還是一個極大的挑戰。國內私立醫院目前兩大掣肘一是醫保，二是無法在醫療技術水平上與公立醫院並駕齊驅。對於國內私立醫療，擁有高質量的醫療技術和服務，從而成為一個技術上的醫療中心，才有砝碼去跟缺乏手術能力的公立醫院、民營醫院談合作。
當然，目前國內也有一些較為強大的私立醫療的案例，例如武漢亞心醫院和北京三博腦科。這幾家都是從技術上來說都是不亞於公立醫院的典範，他們都是由國內最頂尖的專家院士建立的醫院。當然，也有一些私立醫療也在自建轉診網路有一定創新的舉措，例如嘉薈目前正開始自建一些健康中心（Wellness Center），通過體檢或健康管理為入口吸納患者；再例如覽海以眼視光中心為切入口獲取患者。這些都是私立醫療正試圖從大健康概念的角度來發展自身轉診網路的探索舉措。
但是總體說來，在中國缺少全科醫生的大環境下，私立醫療試圖快速高效的建立轉診網路還是舉步維艱的。或許上海關於全科診所備案制的新政策會帶來新的變化，甚至於慢慢形成新加坡模式。我們不能百分百肯定在未來會怎麼樣，只能一起拭目以待。
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