品牌助造新零售，優化區域性資源配置是突破口
先來看一個案例——百事可樂對可口可樂的突圍。百事可樂和可口可樂的戰鬥打了100多年，前70年可謂是漫漫長夜，長期生活在可口可樂的強大壓迫之中。1960年代末期，當百事可樂定位於“年青人的可樂”時，推出廣告語：“百事可樂是那些感覺年輕的人的選擇”，才算找準了可口可樂戰略上的弱點。誰不希望活的年輕？百事的廣告語就是在暗示消費者，百事可樂就是心態年輕者的選擇，是一種潮流，一種時尚進步的標誌，而給對手可口可樂貼上一種“落伍，過時”的印象標籤。更在後來，百事打出“百事一代”廣告，把喝百事的人歸類成一類人，代表著年輕，潮流。就這樣，百事進一步掠奪了可口可樂在成人消費者中的市場。成為一個可以和可口可樂公司並駕齊驅的可樂大公司。
新零售發展的兩年裡，各種模式層出不窮；但縱觀整個行業，成功者寥寥。這兩年的時間，讓我探索到一條可行之路：塑造新零售企業的品牌，優化新零售領域的區域性資源配置。是不是隻強調“塑造品牌”就能創造一個成功的新零售公司呢？顯然不能，這應該是一整套發展戰略方案，“塑造品牌”是方案的核心，相關的配套措施也要及時發揮作用。我們還是按照步驟來討論，先思考下面的問題：
新零售為什麼會出現？
“存在即合理”，不知道大家怎麼看待這句話。新零售到現在，大家考慮最多的是新零售怎麼發展，這當然沒有問題，可新零售出現的原因卻鮮有人去探索。“過往很重要，不然哪來的蛛絲馬跡”。零售發展的蛛絲馬跡是我們探索新零售出現最好的線索，順藤摸瓜找到新零售出現的原因，讓我們更有建設性、針對性去規劃新零售的發展之路。
先來回顧下我國零售業發展歷程。計劃經濟時代（1949-1977年）：統分統配，商品單一；野蠻生長時代（1978-2000年）：相繼出現百貨商場、綜合超市、品牌折扣店等，價低，貨多；電商衝擊時代（2009-2016年）：貨品進一步增多，經濟實惠，移動購物，大面積運用技術，物流體系，精準營銷，售後服務提升；2016年底，新零售應運而生。近年來，我國巨集觀經濟高速發展，社會物質極大豐富，2016年人均GDP達到5.4萬元，已達到中等發達國家經濟水平。現階段，我國社會主要矛盾已經轉化為人民日益增長的美好生活需要和不平衡不充分的發展之間的矛盾。
回到零售行業，商家“賣貨思維”依然大行其道。高度同質化的商品，一成不變的服務，已遠遠無法滿足日益變化的消費者需求。近年來，社會經濟不斷髮展，移動支付、人工智慧、區塊鏈等新技術的誕生極大地改善著社會商業環境；隨著DT時代的到來，全社會的資料網路將逐步構建起來。80和90新生代的消費者不再只追求商品和服務的效能和價格，開始考慮其消費本身的意義。而傳統零售行業尤其是千萬級中小微商家依然以“商品”為中心，傳統零售商家、生產廠家、消費者之間一直是弱關聯關係，原始思維慣性和路徑依賴，導致資訊不對稱，造成了大量的社會損耗。總結起來，零售行業主要矛盾是消費者日益增長的多樣化需求和非數字化非智慧化的零售之間的矛盾。改造傳統零售結構，先從優化區域性資源配置找突破口，是當前傳統零售行業擁抱新時代最好的辦法。
新零售發展的阻力是什麼？
技術？資本？社會巨集觀環境？我看新零售發展最大的阻力是人。馬克思在《關於費爾巴哈的提綱》中指出：“人的本質不是單個人所固有的抽象物，在其現實性上，它是一切社會關係的總和”。自然在零售行業，人也是一切零售關係的總和，商品與資本是零售行業連結人與人的媒介。惰性是人的本性之一，傳統零售商家以“賣貨思維”為核心，長期的思維慣性，需要強有力的衝擊才能打破傳統零售發展的路徑依賴。電子商務、外賣平臺、移動支付等技術的大力發展，讓消費者體驗到更便捷、更快速的服務，也讓消費者的要求越來越多，消費者也變得越來越懶。那豈不是正好，消費者要求越多，倒逼著商家去改變。其實不然，新零售是以“消費者”為核心，並不代表消費者就是唯一，新零售是消費者、商家、生產廠家、技術服務者、金融服務者等的新零售，新零售的可持續發展是需要統籌各方的能力和利益。
站在B端商家的角度，新零售行業的從業者認為極大優化簡化商家不必要的工作，甚至轉移到消費者身上。站在C端消費者的角度，則認為消費者是上帝，商家有義務為消費者創造極致的購物體驗，簡化消費者的購物操作。看似相互矛盾，相互對立的關係，其實不然。優化簡化消費者、商家不必要的操作，當然是有必要的。細細思考觀察，消費者與商家並不是不願意去做，許多環節需要消費者與商家共同參加，共同創造新商品、新購物環境、新關係，如社群、商品定製、評論回覆等等。連結人、連結商品、連結零售的一切，實現價值觀共享，這才是新零售的從業者要為之努力的。
贏得心智，助造新品牌
我們認識到新零售出現的原因是消費者多樣化的需求和非數字化、非智慧化的零售之間的矛盾。挖掘出隱藏在重重迷霧中的新零售阻力—人，是人本身出現了問題嗎，人類原罪的問題嗎？並不是，是長期的社會經驗，自身的需求，改造著人類的思維，形成了思維慣性、路徑依賴。因此，在考慮怎麼化解新零售阻力、賦能新零售之前，我們還是需要挖掘出人為什麼接受這些變化，甚至積極參與推動這些變化？
思考上述問題，借用經濟學中的效用來分析，其實就是人的需求效用所產生利益的博弈。說的再明白點，就是人類“惰性”帶來的效用與改變帶來利益的效用之間的平衡。美國心理學家亞伯拉罕.馬斯洛在《人類激勵理論》中提出馬斯洛需求層次理論，將人類需求像階梯一樣從低到高按層次分為5種，分別是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。從馬斯洛需求層次理論來看，我國現階段零售行業基本滿足了人的生理需求和商品安全需求；但資訊不對稱，導致消費者與商家之間的弱關聯關係依然明顯，消費者想更多地參與商品購物環境的改造，甚至是商品生產環節中。80和90新生代的消費者更願意為舒適的購物環境、便捷的購物流程、個性化商品定製投入更多的時間和金錢，給整個社會消費形成了巨大的衝擊力。同時，線上電商平臺、線下大中型零售商家紛紛投入到消費升級的大浪潮中，進一步截流中小微商店的消費者。中小微商家“惰性”的效用將帶來越來越少的客流量，銷售額也進一步下降。只有跟上新零售的浪潮，積極擁抱改變，才能形成良性迴圈，螺旋式上升。
人是一切社會關係的總和，人也是理性+感性的動物，那如何在人的5種需求中留下深深的烙印呢？如何贏得心智？艾.里斯在《定位》中提出了定位的方法，通過一個定位概念將品牌植入心智，令你的品牌成為潛在消費者心智中某一品類的代表，是贏得心智之戰的關鍵。那建立一個不可替代的品牌，贏得心智之戰便是新零售發展的必經之路。品牌建設具有長期性，其前期是一個持續投入的過程，一旦品牌植入消費者心智，將是具有經濟價值的無形資產。
優化區域性資源配置，賦能新零售
“建設品牌，贏得心智”將是新零售發展不可阻擋的趨勢。俗話說：“好的開始是成功的一半”，選好品牌建設的發起點是至關重要的，接下來便是思考品牌建設的路徑。我們先來聊聊品牌建設在什麼維度發起是最好的。
新零售沒有搞懂“真零售”，技術重要，模式重要，但懂行更重要。在全國性的統一市場大環境下，新零售行業的品牌建設是不是全國範圍內同一性的推廣方式呢？對於新零售行業的創業者們，同一性的全國推廣效果是不好的，原因有二：其一，零售行業錯綜複雜，各地零售環境不盡相同，成千上萬大大小小的生產廠家、經銷商、零售商家，依靠多年的地方經營，牢牢地掌握著屬於自己的一畝半分地。隨著新零售、新技術、新模式的出現，各地的零售行業也漸漸意識到轉型升級的緊迫感，紛紛尋求抱團突圍，區域為王。其二，淘寶、京東等全國性的零售巨頭，尋求線上線下融合，全國性佈局，給新零售行業的創業者帶來了巨大的壓力和競爭壁壘。在當前的零售環境下，最簡便可行的方案之一，是以區域為單位構建利益共同體，打造“品牌助造計劃”聯盟，優化區域性資源配置，凝結區域的力量，謀求全國性發展。零售行業的從業者最浮躁的時代已經過去了，區域為王依然是永恆的主題。
確定了區域性品牌建設作為發起點，接下來談談發展路徑。按照傳統思路，大家也許會認為品牌建設有兩條路徑：其一，自上而下；其二，自下而上。通過兩年的新零售從業實踐，發現傳統的品牌建設思路已經不適合了，新零售行業的品牌建設不再是由誰影響誰，也不是一層層逐級推廣，而所有圍繞新零售的人共同建設，共同滋養品牌的成長。兩年的時間裡，我們探索到一種可行的品牌建設模式——“品牌助造計劃”。“品牌助造計劃”需要首先確立一個發起方，這個發起方需要擁有新零售SaaS雲平臺和物聯網PaaS雲平臺的新技術兩翼為核心；以系統管理平臺為主體，外接硬體裝置和支付通道，形成新技術+新支付的新零售工具，“品牌助造計劃”的第一環節就建立成功。“品牌助造計劃”的第二環節就要探索如何運用新技術+新支付的新零售工具賦能零售企業、零售商家，為消費者創造“快、準、好、省”的極致購物體驗；這一環節選擇目標行業非常重要，賦能目標行業內的企業打造新零售品牌，“品牌助造計劃”聯盟就應運而生了。“品牌助造計劃”的第三環節是連結人、連結商品、連結零售的一切，實現價值觀共享，構建新零售商業生態圈。