IT公司密集調架構為哪般
12月百度、京東、滴滴、知乎調整架構，11月阿里調整架構，10月美團調整架構，9月騰訊、小米調整架構……TOP級別的網際網路企業密集進行組織架構變革，在這個網際網路寒冬配合食用，會發現一味相似的底料——
扁平管理下的二次創業。
每家企業調整架構都有直接動因：比如阿里是張勇繼任董事局主席在即，騰訊的七年一次大調整在輿論推動下提前上演，小米、美團上市後需要新一輪管理層變革，京東遭遇了創始人個人危機……
它們都選擇了這樣集中的時間節點，共性要從產業變局和業務變化中尋找。
2018年對各家公司都是不平凡的一年，資本環境開始收縮，共享經濟等新事物的泡沫被擠破，創業者的日子不好過，巨頭的日子也不好過。
對於TOP級公司而言，過往數年成熟產品和成熟商業模式帶來的業績優勢、使用者優勢在消減，不管是阿里還是騰訊、小米還是美團，都有了生猛的新對手或者老對手生猛的新攻勢。
馬化騰和張一鳴（位元組跳動CEO）在朋友圈“罵戰”，馬雲不得不審視黃崢（拼多多CEO）這樣的強勁對手，滴滴遭遇了前所未有的安全風險，美團對壘合併後的口碑餓了麼，小米在海外市場面對華為，京東在新零售戰場追趕阿里，每家企業的未來都充滿了變數和挑戰。
無法改變敵人，就只能改變自己，在改變業務能力之前，改變組織架構排第一位。
對於阿里，業務訴求的核心是技術驅動和新零售提速；騰訊類似，需要提拔阿里雲端計算等TO B業務的地位——所以阿里讓張建鋒統一管理技術中臺和雲端計算業務，把大天貓和新零售有機整合；騰訊則分別讓老將湯道生、任宇昕在雲端計算和資訊流衝鋒陷陣。
美團、小米作為中生代公司，仍在探索草臺班子時代之後更適合自身的組織模式，並且有著相似的趨勢：總部+業務模型。所以，雷軍讓劉德等老將回總部做參謀和組織建設，而讓更年輕的管理者在分而治之的事業部進行一線衝鋒；美團拆成2平臺+2事業群+2事業部，便於更扁平的公司治理。
這些頻繁的大公司調整，來自各家公司痛楚的產品領悟和內部創新意識的覺醒。
走過移動網際網路人口紅利，那些適用於移動網際網路的流量思維、經營模式和消費型產品很難跟上人工智慧時代的競爭形勢。
2015年開始墜入銷量低谷的小米是慘痛的教訓；2018年被質疑沒有夢想的騰訊，也是敲響的警鐘。新零售、短視訊、ABC（人工智慧、大資料、雲端計算），一遍又一遍衝擊著巨頭建立的消費型產品的護城河。
對於大公司而言，再一次發生如同微信那樣的內部創業奇蹟並不容易，即便騰訊自己也很苦難。大公司的內部創業，首先要做的就是解決架構問題，解決內部競爭問題。
在風雲詭譎的巨頭二次創業浪潮中，一定伴隨著架構和人事調整的掙扎。