一個故事講明白“把對的人放到對的地方”

ofollow,noindex" target="_blank"> 人才與價值 脫節會帶來風險，但這種情況非常普遍。高管往往利用等級制度、人際關係或個人直覺來做判斷。他們認為，最關鍵的崗位肯定來自“級別最高的團隊”，不可能來自比最高團隊低 3 級甚至 4 級的團隊（這種想法是錯誤的，我們下文將會解釋說明）。事實上，組織的各個層級都能找到關鍵職位和關鍵人員（見圖 1 ）。

我們在本文講述了一家消費品企業（“ X 公司 ” ）執行長的經歷。她最近正在思考如何才能大幅增加營收。這需要重新構思 X 公司的價值創造方式，然後重新定義關鍵職位和擔任這些職位的人選。

第一步：確定價值藍圖

首先需要了解公司真正的抱負和目標，把這份雄心壯志明確地體現到具體的地域、產品領域和業務部門。 X 公司所處的行業極具顛覆性，它已經確定了主要目標：用未來 5 年的時間把營收增加 150% 。但如果具體來看，這位執行長和她的團隊發現，一些規模較小的業務部門可能將實現更大的業務增長。設計和製造領域的創新顯然會對所有業務部門產生積極影響，但必須充分利用全球市場的機會，通過數字化實現產品和服務的交付。

通過這種粒度模式來分解價值，可以為戰略討論創造基礎，進而判斷哪些職位最為重要，以及需要具備哪些技能和特徵來勝任這些職位並推動未來增長。即便是在早期階段，也要求 X 公司的領導層適應國際化環境，具備領導多元文化團隊的能力；還要擁有前沿設計和製造流程方面的經驗；而且要熟練掌握數字化技術。這些領導者還必須保持靈活性，隨時準備應對無法預料的變革。

不幸的是，這些性格特徵在 X 公司當時的領導層中並不普遍。這位執行長現在終於明白她正面對著怎樣的嚴重問題了： X 公司現有的頂尖人才未必是它未來需要的頂尖人才。

第二步：識別並明確關鍵職位

識別並量化組織中最重要職位的價值，是匹配人才和價值的核心步驟。這些關鍵職位通常可以歸為兩大類：價值創造者和價值賦能者。價值創造者直接創造營收、降低運營成本、增加資本效率；價值賦能者（例如網路安全或風險管理等支援職能的高管）則為價值創造者賦能。這些關鍵職位在組織的層級往往與其重要性並不相當。通常來說，如果一個公司有意識地去發現這些職位，它就會意識到，其中 60% 的職位都比執行長低 2 級， 30% 比執行長低 3 級甚至更多。

麥肯錫的研究顯示，能否真正明確關鍵職位，與整個組織的業績表現和健康狀況密切相關。關鍵是要做到優先考慮職位，而不是人。最初的目標是評估最有潛力的價值位於何處，以及需要通過哪些技能來實現這些價值，而不是找出表現最優秀的員工。通過這種方法，領導者就能更容易地從戰略角度思考人才和價值匹配的問題，而不單單是關注個人能力。

X 公司每一個業務部門的領導者都確定了自己的價值任務，即與人力資源團隊一起尋找最關鍵的職位。接下來他們要解決以下問題：

這個部門的價值來自哪裡？

哪個職位最為重要？

新的戰略需要新的職位嗎？

哪些重大變革可能改變職位的責任？

之後會進一步細化，利用未來 5 年的預期運營利潤率指標來測算每個職位的潛在財務價值。價值創造者獲配企業運營利潤率的全部經濟價值。價值賦能者則按照一定百分比獲配價值，具體比例取決於其對相關營業利潤率做出的相對貢獻（基於考核和評價），還要結合一種分析視角來判斷這些職能影響了哪些價值槓桿。

通過這樣一個以事實為基礎的流程， X 公司在所有的業務部門和公司職能中找到了 100 多個關鍵職位。根據我們的經驗，其中有 20% 至少比執行長低 3 級。超過 10% 的關鍵職位集中於數字優先、先進分析和其他目前組織中非常短缺的能力。約有 5% 集中於跨職能整合。至少有 20% 是全新的職位，或者職責範圍發生了極大變化。

執行長、首席人力資源官和首席財務官對名單進行篩選，確定了 50 個價值最高的職位。之所以選出 50 人，並不是因為這個數字好聽，而是因為執行長很難明確瞭解 50 個以上的職位。根據我們的經驗，這 25~50 個頂尖職位通常可相互配合，發揮一家公司的大部分潛在價值。針對這些關鍵職位制定招聘、留存、績效管理和接班計劃，都應該成為執行長工作的重中之重。

CEO 之後需要與部門領導者合作，為每個關鍵職位製作一張獨特的 “ 職位卡 ” 。每張卡都會詳細說明該職位的使命；列出一系列需要完成的工作，還會通過一張清單列舉哪些措施能激發該職位的潛在價值；以及關鍵績效指標（ KPI ）。例如，一個站點總經理的 KPI 包括：按時交付的百分比、具體產品和具體客戶的盈利、現貨數量的百分比，以及新客戶貢獻的數量比例等。這些詳細的 KPI 讓領導者能夠客觀地闡述職位要求。

識別和闡明職位的過程適用於任何型別的組織，包括敏捷組織。事實上，以價值為基礎明確職位可能會給敏捷組織帶來更大的好處，因為扁平化組織遵循的原則是：將人才置於正確的職位並適當賦權是釋放價值的關鍵所在。

第三步：匹配人才與職位

X 公司 CEO 接下來的任務是為這些明確定義的關鍵職位找到合適的人選。從效率和效果上看，基於價值明確職位要好於那些傳統 “ 高潛力 ” 人才評估方法。

第一，把 X 公司的價值與職位結合起來，可以通過多個具體維度對候選人展開客觀對比，而不再依靠主觀直覺和草率的接班計劃。例如，一個業務部門希望通過收購來增加價值，另一家公司希望通過積極壓縮成本來增加價值，那麼它們的首席財務官就應該分別擁有不同的背景和經驗。

第二，詳細而明確的職位要求可以鼓勵 X 公司更加客觀地看待現任管理者。按照與價值關聯的職位要求對現任管理者進行嚴格評估之後，一家公司往往會發現，擔任關鍵職位的員工有 20%~30% 都不太稱職。這個資料驅動的流程讓人們很難忽略這樣一個事實，即某些現任員工或許並不符合該職位未來的要求，讓他們繼續留任會面臨一定的價值風險。

久而久之，一些沒有列入戰略計劃的價值就會出乎意料地出現了。例如，一款產品無意間像病毒一樣迅速躥紅，一款新的服務提供了突破性的使用者體驗，打破了競爭格局等。這種偶然發生的重大舉措既反映了戰略的靈活性，也需要戰略具備靈活性，同時也會強化人才與價值連線所蘊含的力量。

把人才與價值匹配起來，往往是實現突破的先決條件。創新往往誕生在為了促成創新而努力營造的環境中。想想特斯拉為營造快速創新的文化所做的努力、蘋果對使用者體驗的鍥而不捨，以及康寧為降低“創造力和偶然進步的門檻”所制定的目標。這些文化要素都是上述公司價值藍圖的核心。為了把這些要素變成價值而設立的職位往往跟研發有關（例如首席技術官、首席設計官和首席技術專家），擔任這些職位的應該是有才華、有創造力的人才，例如蘋果公司的喬尼·艾維（ JonyIve ）。

在 X 公司，把人才與價值匹配起來不只是讓最優秀的人才擔任關鍵職位。執行長希望公司現有的人才能勝任這些職位，那麼她和其他領導者便發覺，公司需要改變領導力的培訓方式。未來的領導者必須培養這些新職位所要求的能力（例如全球化直線管理或跨職能協作）。另外，這些新領導者還需要建立相應的思維和決心，以加快突破性創新的速度。

第四步：實施和動員

為了實現預期的價值，領導者還必須像運營資本那樣勤奮地管理這些職位，並且使用實時臨界指標。人力資源與領導團隊可能會每月開會，確定各個業務部門的趨勢 —— 例如，某些職位的專屬 KPI 出現滯後（比如數字化熟練程度）。他們還可能與 企業領導者 配合，評估關鍵職位的個人績效變化，詢問各種問題，例如： “ 這個人有沒有傳遞預期的價值？可以通過哪些干預措施（例如輔導或更合適的激勵方案）來支援他？ ” 領導團隊甚至有可能每天或每週會面，隨時應對人才危機，例如當人員分析軟體發現關鍵職位在短期內出現人員流失風險時。

企業還必須通過調查來判斷，人力資源團隊在執行人才管理任務時，是否像財務團隊部署金融資本時一樣嚴格。下述問題可幫你做出判斷：

人力資源團隊有沒有充分的分析能力？

人力資源團隊能否通過挖掘資料來更加有效地招聘、培養或留存員工？

人力資源團隊的業務夥伴是否把自己視作內部服務提供商，或者，是否重視通過培訓來確保人力資本投資取得高回報，併為外部客戶創造效益？

X 公司的執行長知道她的工作尚未完成 —— 還必須把人才和整體的戰略規劃更加緊密地聯絡起來。人才評估必須保持連貫，不能斷斷續續。無論是 X 公司還是其他任何一家公司，關鍵職位都是動態變化的，不可能 “ 一勞永逸 ”—— 每當戰略需求變化時，就必須重新評估。人才管理必須成為一個靈活且頻繁參與的過程，執行長和高管團隊應該像對待財務投資決策那樣積極投入這一過程。在對 600 多名受訪者進行的調查中，我們發現，多數被認定為快速人才分配器的公司中，最高管理層至少每個季度會開一次會來評估人才安排（見圖 2 ）。

現在 X 公司實現雄心壯志的概率大大增加，該公司的領導者付出了巨大的努力，不斷鑑別未來價值所面臨的風險，並通過更多以價值為中心的人才管理措施來降低這些風險。在明確瞭解需要藉助哪種型別的領導者才能實現自己的目標後，他們還在擴大戰略願景。這種在人才與價值之間主動建立聯絡的做法，必將成為企業領導者的新常態。

MikeBarriere 為麥肯錫全球董事合夥人，常駐紐約分公司；

MiriamOwens 為麥肯錫諮詢顧問，常駐芝加哥分公司；

SarahPobereskin 為麥肯錫全球副董事合夥人，常駐倫敦分公司。

三位作者感謝同事 RahulMathew 對本文的貢獻。