專訪王慧文：美團點評隨時評估新業務 網際網路效率紅利剛開始
雷帝網 雷建平
美團點評日前在港交所成功上市，港交所迎來近十年最大網際網路平臺公司。
美團點評聯合創始人、高階副總裁王慧文接受雷帝網專訪時就美團點評的業務邏輯進行闡述，稱美團點評始終在正確的市場保持有足夠的耐心。
優先考慮資源投入產出比更高的領域
過去一年，美團點評業務繼續擴大，最為外界所知的是在出行領域，美團點評在多個城市上線打車業務，還斥資28億美元收購摩拜單車。
很多人認為美團點評可能在打車市場大幹一番時，王慧文在路演過程中表示，美團點評不會進一步拓展美團打車業務，將繼續保持試點狀態。
王慧文對雷帝網講述了這其中的邏輯，稱美團點評優先考慮資源投入產出比更高的領域。美團點評有幾個評估邏輯，分別是：
1，和美團點評大戰略匹配，跟大戰略匹配度越高，資源投入產出比就越高。
2，業務所在行業未來的想象空間，產業未來空間越大，美團點評投資意願越大。
3，時間窗，因為做業務時間窗非常重要。
按照這三個邏輯來衡量，美團點評認為在商家IT系統、在供應鏈領域的投入產出比會更高。
“其實美團點評隨時有很多試點的業務，只是打車外界關注度比較高，大家容易感受得到。”
王慧文說，很多人奇怪美團點評做了很多業務，還都做得不錯，原因在於美團點評在隨時評估那些在嘗試的業務，始終選擇資源投入產出比更高的領域。
網際網路效率紅利剛剛開啟
隨著美團點評上市，不少人認為摩拜單車會拖累美團點評的財務報表，因為摩拜單車就不是一個賺錢的業務。
對此，王慧文說，美團點評不是從出行角度看摩拜單車，而是從平臺角度。美團點評認為，摩拜單車最好方式是和大平臺結合。
摩拜單車的優點是，高進入門檻，低變動成本，大眾剛需高品，可以幫助大平臺獲取使用者。
王慧文指出，摩拜單車對財務報表的影響主要是折舊，對現金流影響小，投資人都很明白。
當下，隨著中國網際網路的普及，很多人擔心網際網路的紅利消失。實際上，美團點評CEO王興在2016年下半年就提及網際網路進入下半場的概念。
王慧文認為，網際網路紅利是否消失，取決於從哪個維度去看，可能網際網路人口紅利是基本消失了，但網際網路還有很多紅利，網際網路作為一個科技工具，效率改善空間的紅利剛剛開始。
這種變化使得美團點評業務結構發生變化，比如，美團點評2B業務比重持續上升，主要是圍繞著“Food +Platform”戰略持續提升產業效率。
以下是專訪美團點評聯合創始人、高階副總裁王慧文實錄：
雷建平：美團點評近日上市，您怎麼看美團點評上市對你們的意義？
王慧文：作為一家公眾公司，投資人更多，社會影響力也更大，確實可能有更多責任和壓力，我感覺還是很明顯的，我們做任何事情要考慮的維度，考慮的全面性會比之前更嚴格。
雷建平：您怎麼看待您的搭檔王興，他是您的同學，又一起工作這麼多年，王興基本上也是非常善於去學習，感覺你們彼此非常互補。
王慧文：挺好的，像他這麼有良好的學習習慣和學習能力的人還是很稀缺的，我覺得我運氣挺好的，遇到這樣一個人。
美團點評在正確的市場保持有足夠的耐心
雷建平：紅杉資本合夥人沈南鵬發了一封公開信，說美團點評經歷了千團大戰、O2O、外賣這一波波的跌宕起伏之後，不斷擴充新領域，挺不容易的，您怎麼看一路過關斬將的過程？
王慧文：我們倒沒有從競爭的角度來看這件事。我覺得關鍵還是很多市場本身好。
美團點評從一開始做團購，到做貓眼電影，做酒店，做外賣，在我們開啟新業務的時間點，市場都有非常大的空間，有很快的增長。
我們首先還是進入了正確的市場，在正確的市場裡保持有足夠的耐心，不斷迭代，這個更重要。沒有企業可以超越市場的發展空間和發展速度。
當市場足夠大的時候，才有足夠大的增量空間，增長足夠快的時候，我們才有希望在這個市場裡有很好的業務迭代功能，這樣我們進入了正確的市場，才會有更好的發展。
雷建平：美團點評基本上都是在已經有玩家的情況下進入一個相當成熟的市場，還搶佔了一個不小的份額，好多人覺得你們是善於戰鬥？
王慧文：我們只是為了進入正確的市場而不迴避競爭而已。市場比競爭重要。
其實很多市場本身不是我們把市場從別人手裡搶過來的，而是我們在進入增量市場中把增量做的更大了。
在增量做得更大的過程中，我們在賺取增量空間這方面做的更快，獲得了更多的使用者，更多的商家，導致更快的增長。
同行也在跟我們競爭過程中變大，我認為這是非常關鍵的。
今天的中國互聯網裡，好的市場不會沒有人存在，一定會有人存在的。
不能假定說我們能發現一個市場，別人誰都發現不了。這個市場又特別好，增長得又快，然後我們進來了，這種可能性有沒有？可能性很低的。
大概率是很多人差不多時間發現了一個很好的市場，就像當年的千團大戰，因為市場很好，所以很多人進來，導致看起來競爭很激烈，市場不好也進不了這麼多家。
雷建平：千團大戰真正活下來的很少。
王慧文：我認為跟有一點非常相關，取決於市場本身的規模效應強不強，市場規模效應強，最後這個市場就會只剩一兩家，如果規模效應弱就會剩很多家。
但如果市場既增長快，又門檻低，會導致參與者多，最後剩下幾家不是我們打死的，而是這個市場的規模效應導致市場只剩下一兩家，強規模效應市場就會這樣子，跟誰打死沒關係。
比如說廣告公司，就市場參與表現來說，現在也剩下很多家，規模效應不強，你再怎麼樣也會剩下很多家，也沒有任何壓力被人家打死。
任何業務最重要的是發現其增長驅動力
雷建平：您在美團點評的管理業務經常會發生一個變化，比如，當初被調過去做美團外賣，後來又負責美團打車等創新業務，您覺得這和您以前做的業務有很大的區別嗎？
王慧文：區別和共同性肯定都是有的，不是完全沒有區別。
每個業務都有業務本身的本質屬性，而且這些本質屬性，常常每個業務差別很大，迴歸到業務來說，作為一個業務負責人，最重要的是發現業務增長驅動。
我們在發現業務增長驅動力的時候，會跟業務特徵，產業階段，也包括競爭環境，基礎設施相關，所以你在任何一個時間點，無法完全複製另外一個業務裡的思考。
我舉一個例子，在美國電商最大的是亞馬遜，第二是ebay，亞馬遜主體是自營的，ebay總體是平臺。反過來在中國最大的是淘寶，第二是京東，淘寶主體是平臺，京東才是自營。
你看這兩個在中美完全不一樣，我們能說中國和美國電商業務本質差別很大嗎？
不見得，但是這兩個國家的基礎建設，勞動力成本，商業發展階段不同，這些不同就會導致你最後產業裡哪一個模式更容易做起來，哪一個模式是更有power的。
我還真的是花時間跟美國的電商從業者聊過，我就問美國為什麼是亞馬遜第一大，ebay第二大，中國是反過來的，他們也是思考過這個問題的。
這基本上是同一個業務在不同國家的表現，這是非常重要的。
對任何一個業務來說，在任何一個時間點最重要的是發現這個業務的增長驅動力，而它的增長驅動力原因是各種各樣的，本身你無法copy另一個業務的做法到這個新業務裡來。
美團點評的資源和核心能力會越來越多樣
雷建平：美團外賣的模式和美團點評其他的業務還真不一樣，有人跟我講，你們曾經會組織一些城市經理一起喝酒，講一些比較雄偉壯闊的話，這和科技行業的模式有點不一樣。
王慧文：我認為這跟業務所處的階段有關係，每一個團隊從最開始組建，對業務的認知，團隊最需要強化增長的地方是不一樣的。
尤其是早期的時候，可能業務很小，很重要的一點是讓大家相信這個業務有價值、有未來。
隨著業務體量發展，今天沒人不相信這個事了，這個時候，可能要做的是精細化運營，做精細化運營的時候就要重點培養他們這方面的東西，所以這是跟階段有關係。
對於美團外賣的業務來說，不同的階段也有不同的作業方式，一線業務人員工作內容其實是發生變化的，並不是從第一天開始一陳不變的。
所以在變化階段，我們需要告訴你朝哪變，變化階段怎麼管理，變化階段需要怎麼樣順過來。這些都對應當時的階段情況來調整，沒辦法一個模式從頭到尾。
雷建平：美團外賣基本是美團點評裡最核心的業務，怎麼看待美團外賣在美團點評的地位？
王慧文：我覺得這個應該要回到整個公司的大戰略上，我們的大戰略是Food+Platform，你可以理解為在food這個領域可做的事非常多。
從最開始我們做點評，評價，後來做團購，做預訂，做外賣，也給商家提供RMS，看起來產業大，產業可改造空間大。
這個產業裡沒有很大的參與者，所以這三個導致我們是有能力，也有義務做更多的工作來推動這個行業的發展。
在這個基礎上會導致我們形成各種各樣的資源和能力，把形成的資源和能力平臺化，在我們各種不同的品類裡面應用，資源很容易分成塊。
我舉例來講什麼是資源，比如我們在這個過程中形成了我們使用者端的流量。
過去我們沒有，但我們在做的過程中做了很多工作，等於是公司形成能力，這個能力放在別的品類也很重要，所以我們把這個能力也應用了，也是一個平臺屬性。
但是它的平臺屬性資源不一樣，需要複製到不同的地方去，應用在別的地方，也能起到很大的幫助。就是我們的Platform。
我們用Platform把整個本地服務裡不同品類cover掉，這是整個大戰略，這個大戰略裡，在整個Food這裡面，外賣是佔我們比較高的一個業務，當前也是我們增速比較快的一個業務。
相對來說，我們在Food這個大環節裡，不僅要做外賣，我們要進一步向商家延伸，比如給商家做IT系統，做RMS，做供應鏈，我們認為這些將來做起來也是一個很大的業務。
這個行業很複雜，將來做起來都是很大的業務。
我們認為將來我們整個公司在業務構成方面，會非常豐富多樣，可能不同業務的核心能力差別比較大，比如說我們做生態供應鏈，這個需要我們的新能力。
沿著Food整個產業鏈，我們認為整個公司的資源和核心能力未來會越來越多樣。
我們不一定會給一個量化，說我們外賣佔比會發生變化，可能外賣在整個我們的收入佔比一段時間裡面應該是有穩定的，但是我們整個多樣性越來越強。
隨時評估美團點評在嘗試的業務
雷建平：美團點評現在和滴滴關係有些緊張，但我看您在路演的時候說，美團打車這一塊暫時不會加大投入力度，原因是什麼？
王慧文：對我們來說，同時運作多個業務，所以我們需要評估，在任何一些點不同業務的機會和資源投入產出比，我們肯定優先考慮我們的資源投入產出比更高的領域。
我們怎麼評估這個資源投入產出比？大概有幾個要素，一個是跟我們大戰略之間的匹配度，跟大戰略匹配度越高，我們認為這個資源投入產出比就越高。
第二個是我們整個未來的想象空間，產業未來空間越大，我們投資的意願就越大。
第三個是時間窗，因為你做業務時間窗非常重要，而且是不是在A業務裡投入產出比大，還是B業務時間視窗投入產出比更大。
按這三個來衡量，我們認為美團點評在商家IT系統，在供應鏈裡，投入產出比更高。其實美團點評隨時都有很多試點的業務，當然本身打車外界關注度比較高，大家容易感受得到。
比如我們給商家提供餐飲管理系統，你知道我們什麼時候試點的嗎？我們給商家提供Restraurant Management System（簡稱RMS）這件事情，在2013年的時候。
2013年我做外賣之前大概是試點了七個業務，商家餐飲系統是其中一個，外賣是其中一個。
那個時間點，我們評估下來認為外賣時間視窗好，我們並不見得認為RMS的業務不好，我們其實認為RMS也是很好的業務，也不認為RMS佔我們營收比很低，現在它佔的很高。
但我認為在那個時間窗裡，餐飲管理系統這個行業沒有一個快速變化，而外賣行業在快速變化，我們認為首先外賣投入資源的投入產出比更高。
所以我們當時相當於商家的餐飲管理系統這件事暫停了，把資源都投入到外賣裡面來。
2013年到2016年，隔了三年，我們在2016年四五月的時候又重新來評估，認為行業的時間窗平臺變得更好，所以我們從2016年四五月份開始試點，2017年四五月份開始正式推廣。
為什麼做餐飲管理軟體這個時間窗在那個時間點會非常好，歸根結底是兩個要素決定的，一個是需求，一個是基礎建設，需求在那些上面發生了什麼變化？
之前商家沒有跟網際網路互動的需求。而團購，外賣，手機支付，這三個業務快速發展之後，導致商家在做生意這件事情需要跟網際網路互動的比例上升了。
參與商家有需求跟網際網路互動了，但是他去跟網際網路互動的時候，他希望能整合到他的IT系統中，但過去的IT系統根本不是這麼開發的，不是這麼設計的。
所以這個是需求端發生變化，導致他需要新的軟體系統，這是需求端。
基礎建設端是什麼？過去你要跟商家做個IT系統有幾個要素，因為商家從來不上網，他店裡沒有網路，但是你為了接外賣訂單，為了收更多單，你得有網，這是第一。
第二，過去你要做這個業務，你只能做Windows的，在不同Windows裡開發軟體，你買套電腦很貴，好幾千塊錢。
現在變成什麼？Android和平板電腦行業的基礎建設發展，在Andorid和平板電腦上直接整合軟體成本更低，不僅成本低，穩定性更高。
你買個電腦需要另裝一個軟體，電腦比如Windows一升級，可能就不相容了。現在不一樣了，平板電腦和那裡面的作業系統和軟體都是我們提供的。
我們要升級作業系統的時候，就必須把那個軟體一起升級了，所以它的相容性，穩定性好很多，成本還低，這是基礎建設發生變化了。
這些要素髮生變化導致到2016年的時候，行業增速發生了快速的變化，比起2013年我看的時候完全不一樣了，所以我們說ok，這個時間來做這個事情，應該投入產出比是更高的。
很多人覺得我們公司做很多很多業務，但是為什麼我們看起來做的業務還做的不錯，很重要的一點是在於我們在隨時評估我們那些在嘗試的業務，哪個業務當前是我們投入產出比最高的業務，該加投入，哪些是我們先這樣，我們先讓它繼續試著吧。
不認為摩拜僅是出行 而是要跟大平臺結合
雷建平：你們講的可能和外界感受的不太一樣，大家覺得美團點評又是做打車，又收了摩拜單車，而整個出行行業又是虧的一塌糊塗，單車業務可能也不太賺錢。
王慧文：摩拜，我認為是另外一個要素，確實我們也意識到有些人對摩拜的理解認為它是個出行，其實我們認為摩拜跟我們是協同的，我們不認為摩拜是一個跟打車相關的業務。
因為摩拜是特別好的平臺專案，我們更看重摩拜和平臺的整合，所以財務上我們沒有把獨立盈利作為摩拜短期最主要的目標。
我們認為摩拜最好的方式就是跟大平臺結合，它有很多好處，高進入門檻，低變動成本，大眾剛需高頻。
這些要素跟平臺之間協同對於你的使用者獲取，對於你整個使用者的使用習慣，曝光都有好處，當然對於線上線下的品牌，是很好的跟我們平臺結合的特點，能把我們平臺變得更強大，因為平臺很重要的是使用者獲取，使用者保留，使用者使用習慣這些要素。
從這些維度上來說，摩拜還是一個非常好的服務品類，所以我們不是從出行角度看摩拜，我們就從平臺角度看摩拜。
雷建平：美團點評上市之後，摩拜的虧損會不會拖累美團點評的財務報表。
王慧文：大規模投車階段過去了，顯示在財務報表裡的是折舊
摩拜是一個固定投入成本很高，變動成本很低的業務，所以它在財務報表上體現的是財務，不是現金流，財務虧損主要是折舊，折舊比較大，但是明白的投資人都明白。
美團點評不是為打仗而打仗 關鍵看產業機會
雷建平：總體來說，美團點評的高層清華的氣息特別濃厚，給外界的印象也是特別善於戰鬥。
王慧文：我認為這是行業決定的，今天的中國網際網路，大家能看得上的，快速增長的業務，實際上都有很多人蔘與，很多人蔘與自然表現得好像是在戰鬥一樣。
但是我們覺得這個事情不是我們主動說我們一定要戰鬥，我覺得那是次要的，關鍵還是在於市場機會，做建設工作，但這個建設工作，你會有同行，你會有競爭對手，這個沒辦法。
雷建平：但外界總體感覺，美團不斷在打仗，每一次都能把成熟市場咬很大的一塊份額下來。
王慧文：我覺得美團點評不是為了打仗而打仗，關鍵你要看產業有機會，還是回到那一點，不存在一個產業有機會只有你看到了，這個可能性是非常低的。
比如埃隆·馬斯克做特斯拉非常創新，電動車這個行業只有他自己看到了機會嗎？也不是這樣，比亞迪也是做電動車的，做得比他早，還更早賣，並不是埃隆·馬斯克一個人看到了。
這很重要，其實一個行業有機會，看到的人應該是很多的，肯定你要參與就會變成競爭，變成我要戰鬥的樣子。你要進入一個錯誤的行業肯定也不需要競爭，沒有人競爭。
網際網路效率的紅利依然存在 而且剛剛開始
雷建平：中國網際網路發展到今天這個階段，好多人說網際網路的紅利消失了，現在進入到了存量的競爭，你們對這一塊是怎麼思考的？
王慧文：2016年的時候美團點評就提出下半場，下半場一個非常重要的觀點，網際網路使用者不會再double了，從這個維度來說，網際網路的使用者層面確實沒有這些大的紅利了。
但反過來說，網際網路效率的紅利依然存在，我們認為不僅有，還是剛剛開始，這是很重要的。
這是為什麼說我們很多業務開始2B了，因為2B，你效率性的解決方案價值會越來越大了。
事實上我們用網際網路的資訊發展方式來優化很多產業，優化派送機制等很多業務流程，包括我們自己來看我們網際網路的優化，用自有的作業流程，我們發現這個產生的價值非常大。
所以我認為，網際網路作為一個科技工具，這種效率改善空間的紅利剛剛開始。
網際網路紅利是否消失，主要是取決於你從哪個維度看網際網路，網際網路並不是只有使用者的紅利，網際網路是有很多紅利的。但是你如果說網際網路的使用者紅利確實是差不多了。
雷建平：美團點評在網際網路紅利這一塊有很多自己的思考，會有哪些大的調整？
王慧文：我估計你們也看到了，我們的很多2B的業務會變多，因為我們給商家提供管理軟體，給他們提供供應鏈，這都屬於2B的業務。
2B業務是以效率為主的，主要是提高產業效率，主要的變化在於2B業務的比重在上升。
