聚焦二至五線、改革盟商管理：運動寶貝的十年“慢跑”
文| Lilac
2005年，運動寶貝創始人Lori在遊歷美國教會後開始思考：如何將相對優質的西方學前教育經驗“嫁接”到國內低幼教育市場？
那時金寶貝在上海的首家早教機構成立不到兩年，美吉姆還未進入中國；國內低幼市場仍關注保育需求且對早教的認知相對空白。
在尚無太多借鑑的情況下，Lori才發現自己的構想並不易行：首先，完全照搬外國教研產品容易“水土不服”；其次，國內對早教內容認可且瞭解的人才十分匱乏；最後，市場認知度小，短期內難以盈利。
權衡再三，Lori決定捨棄短期利益，以其他產業營收貼補早教內容研發，直到2008年才正式成立第一家運動寶貝早教中心。
十年後，運動寶貝集團完成超1億元融資，投資方為保利文化產業基金，官方資料顯示，其集團旗下已有多個品牌，線下中心近500所。
而在這期間，運動寶貝也基本完成了從單體店到集團化運營，從一線至五線，從B端盟商到C端家庭，從線下到線上的摸索。
“核心消費者是盟商”
“我們的核心消費者是盟商，不僅僅是C端使用者。”
運動寶貝集團總裁陳芸分析，“如果我們直接消費者僅面向C端，那麼運營核心就是單純的使用者感受；但是直接消費者是盟商，就要思考如何在保證使用者體驗的前提下，幫助盟商實現盈利。”
十年間，運動寶貝在與盟商的互動中也曾踩過幾個“大坑”。
“大多數做加盟的教育機構都會配一些督導，我們之前差不多是一對一或者一對二的狀態，在我們有不到200個盟商的時候，將近有80多個督導員在全國到處跑。” 陳芸回憶。
“這樣太重了。”
最誇張的時候，運動寶貝的一個督導員在一家盟商機構陪跑四年：“好像沒有了督導，盟商就什麼都搞不定、甚至無法存活了。”
此外，一些盟商在合同到期後不再續約，但仍舊偷偷使用運動寶貝的品牌和老版教研內容，由於後期不再接受迭代的標準化管理運營模式，也曾品牌帶來一定影響。
大刀闊斧的改革，勢在必行，而改革所覆蓋的，更是涉及全部環節。
入口端：運動寶貝完成了兩個改革。
其一、取消督導，將核心人才組建為盟商管理團隊。
為了把盟商管理模式做輕，運動寶貝將原督導團隊取消，從人力、教培、督導、直營等細分部門抽取多名核心負責人組成新的管理團隊，他們直接負責從盟商篩選到後期培訓管理的全部內容。
其二、建立標準，將盟商准入條件資料化並設定考核。
運動寶貝設計了一套盟商篩選標準，涵蓋如資產、從業經驗、教育理念、產業觀感等方面，官方資料顯示，從報名到最後建立合作，篩選比例為100：1。
運作端：一個調整和一個打破。
其一、將市場部改為品牌部。
“一開始我們在營銷的主要精力物力都砸在了百度或者DSP引流上，大家都習慣了花錢買流量。”
“但是這不良性，所以我們把市場部改為品牌部，員工出去聊產品不是為了讓人給錢加盟我們，而是讓別人知道給了錢之後別人能得到什麼。”
這部分調整也與督導的取消相呼應。
其二、校區管理環節碎片化，強化系統的指導和反饋作用。
為了完成原有督導的全部工作，運動寶貝建立IT部，自主研發SAAS系統，設計了完整的校區管理模式。
自盟商加入當日起，從園區設計到招生到日常管控和後勤管理各個方面，通過系統對當地學情的分析進行個性化指導推送。
同時，通過系統反饋，也幫助總部瞭解盟商日常情況，及時調整戰略方向。
出口端：成立法務部，對盟商進行質量和品牌把控。
對於已經到期沒有續約的品牌，法務部進行全國巡店，並藉助法律手段進行整頓；對於盟商內部存在較多問題且在多輪調整後沒有得到調整或違反合同的，由法務部進行強制關閉。
“我們內部一開始對這種有點強硬的管理方式也是有爭議的，有同事提出怕這樣就沒人來了，但是為了長遠的品牌價值，犧牲短期利益也是值得的。”陳芸笑道。
但藉助這種模式，在營銷成本並未增加的情況下，運動寶貝成交量從2015年之前每年增加20家，到2015年完成40家，2016年100家，2017年加上子品牌完成200家，2018年上半年新增150家。
“運動寶貝的盟商來自三個三分之一，三分之一來自品宣，三分之一來自盟商中心的影響力，三分之一來自盟商自己拓展的的二店、三店。”
“所以，只有三分之一可能是我們通過百度等渠道投放會帶來的使用者，但其實關鍵是幫助盟商賺錢了，才能帶來更多的盟商。”陳芸分析。
聚焦二至五線城市，用做奢侈品的態度做早教
“如果說運動寶貝品牌的市場特點，我覺得是我們傾向於用做奢侈品的態度做早教，你看奢侈品在一線城市都是直營，所以我們也只在北京做了兩家直營店，而在二到五線則是做加盟。”
“運動寶貝為什麼能擁有大量盟商中心，和我們不需要為直營多費心力而可以重點扶持盟商密切相關的，企業和人是一樣，重點放在哪，哪就會有成效。”陳芸總結。
運動寶貝著力發展二到五線城市的思考，主要來自四個方面：
其一、辦學成本更低：“一個三線城市的房租可能是每年20萬元，而這個價格有可能只是北京某商場內20天的價格，此外人力成本北京、上海等地也相對更高。”
其二、利潤率更高：“我們做過統計，單純從課單價來說，五線到三線城市的課單價差不多都是在8000元-10000元，二線城市在10000元-12000元，一線城市在18000元上下，雖然這樣看是有比較大的差別，但是拋開成本，一、二線城市的利潤率有些反而低於三到五線城市。”
“課單價高，有時候不一定真的有意義。” 陳芸分析。
其三、家長可陪伴時間更長：“二到五線城市的工作時間沒有一線及以上那麼高密集，朝九晚五、做五休二是大多數家長的正常狀態，那麼相應的陪伴孩子的時間就會多一些，早教本身是需要家長做高質量的陪伴，而這些家長首先在陪伴上就有了條件，我們只需要提供高質量的內容就好了。”
其四、差異化競爭：“一些早教機構只在一線城市拓展，一方面是戰略佈局，一方面是在於經營成本和管理半徑受困，而我們的運營模式讓運動寶貝在二到五線成為高階品牌的代表，讓當地對它的認可就像是開了星巴克或者蘋果旗艦店，也會促進它的市場發展。”
“這也是一種奢侈品的運營思路。”
除了聚焦二到五線城市，在課程設定上，運動寶貝也與市面上的其他機構做了差異化處理。
區別於市面上較為通用的音樂、美術和運動三個大門類，運動寶貝將體系拓展為五大類的17門學科，覆蓋0-6歲全階段發展，課程具體為：
藝術課程（包含如音樂表演、敲擊音樂、運動音樂和創意手工等），運動課程（GYM和HAPPYGYM），生活實踐課程（包含如生活、烘焙、撫觸等），能量突觸課程（包含如數字思維、趣味科學DIY等），語言課程（HAPPY英語和LIFE英語）。
另據瞭解，運動寶貝的課程已迭代至10.0版本。
“一開始也有朋友說課程太多不利於複製和老師學習，但是我們把課程分為5大類別，就像英語會分為聽說讀寫一樣，專業的老師學專業的知識，讓中心不用依賴名師；而且孩子學習完成後，家長會收到更全面的綜合測評內容，並根據情況進行後期課程調整和續報。”
“這才是我們的課程優勢。”
“早教和幼托可以1+1，但絕不是混在一起”
此前，金寶貝與美吉姆的相繼出售，在一定程度可以證明在早教領域內標準化程度更高、發展時間更長、規模化程度更高的企業，也會在規模化、利潤率以及需求度方面存在瓶頸。
為了破局，市面上也已經存在一些早教機構開始融入幼托的內容以彌補教室空置和成本等問題。
“這樣做，坑死人了，”陳芸感嘆，“早教和幼教可以1+1去做，但絕對不能混在一起，用一套班子去做。”
“早教突出教，特別是親子教育；托育突出託和育，突出點不同，對教材、師資、日常環境和管理模式想要求也是完全不同的，兩個混在一起，看似是做融合，其實是給自己找麻煩。”
除了運營端的不同，陳芸分析這樣的片面融合也會為家長在早教和幼托的融合上帶來疑問甚至對品牌帶來影響。
“為什麼在親子早教機構裡放幾個沒有父母一起看護的小孩子，家長會有這樣的質疑；另外一個托育中心又要做早教，那些主要照顧孩子的老師憑什麼能做好專業親子教育？這也是個問號。”
基於此，運動寶貝成立了獨立子品牌MOMYHOME，與運動寶貝的早教業務不同，MOMYHOME主要面向一線城市，為0-4歲兒童提供日託服務。
對於原有的二到五線盟商，MOMYHOME會提供另一套產品進行產品支援：“我們的盟商可以通過同時購買運動寶貝和MOMYHOME兩套產品，分別作幼托和早教業務，兩個品牌可以互相借力但是必須分開。”
此外，運動寶貝先後收購了0-4歲日託品牌孩提學苑（Hitty Academy），感統教育品牌蒙迪教育等機構；在法國新建了基地，在日本開拓了早幼教師資遊學，在臺灣設立了人才輸出分部，在北京建立了集食宿培訓一體的商學院，為早教和日託業務提供支援。
陳芸透露，目前運動寶貝正在設計面向家庭端的早教盒子，將運動寶貝早教內容進行線上化、家庭化輸出。
區別於寶寶玩英語、DaDaBaby等家庭端低幼英語學習產品，運動寶貝的家庭早教盒子將突出綜合性早教內容，結合自主IP和繪本及專業早教玩教具等內容，以遊戲的方式，為孩子提供早期發展訓練。
同時，早教盒子也會為家長提供學情報告，針對兒童相對較弱的能力提供參考建議甚至是課程推薦，為線下早教做引流。
“這樣也就基本完成了我們從一線到五線城市，從B端機構到C端家庭，從線下到線上的完整產品設計和推廣思路。”
“做教育是很慢的，我們這十多年的研發也是慢慢才顯現成果，但是毋庸置疑的是，這個產業就是誰有內容，誰就可以更強勢。”陳芸總結。（多知網 Lilac）