從差點被恆生指數“開除”到股價大漲46%，聯想發生了什麼？
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本屆大會分為 Win10G_na" target="_blank" rel="nofollow,noindex">商用 技術及解決方案大會以及個人 SIoT 技術產品及 開發 者大會兩日。首日召開的商用技術及解決方案大會，被看作是聯想轉型一定程度的代表。但事實上，發力to B只是聯想全面轉型矩陣的一個側面。
從業務佈局、到企業定位、再到銷售思路，聯想正在進行一次全方位的大轉變。
跨越拐點只是聯想的一個新起點，它想要重現並超越往日的輝煌。
B端市場 未來聯想的發力重心
“我們認為聯想已經跨越了拐點。”聯想集團董事長兼CEO楊元慶直言。
對任何一個企業來說，落實新的戰略或者說戰略轉型，都要走一個“U”字型。股價是標誌聯想已經跨越底部開始進入到上升階段的最有力證明。
此前，作為全球“最差科技股”之一的聯想，一度要從香港恆生指數裡退出。但在過去3、4個季度裡聯想的股價已經漲幅高達46%，創了18個月以來的歷史新高。投資人對初步成果的肯定，為聯想轉型的繼續推行注入信心。
上一財季，聯想DCG集團事業部營收增長了68%的增長，虧損也從1.4億美元降到3300萬美元。雖然還未實現盈利，但作為B端業務核心的DCG集團正在逐步走向收穫。
“實際上，這背後反映的是我們戰略的加速落實。其實我們轉型的重點或者說是戰略重點，就是落實智慧化變革，落實‘智慧+’”，楊元慶介紹說。在他看來，未來產業發展有三大趨勢：第一個趨勢是智慧物聯網；第二個趨勢是網際網路、雲端計算這些基礎設施；第三個趨勢是促進行業智慧。
而恰好，“聯想是少有的能夠統一利用所有智慧化要素資產（資料、計算力、演算法）的公司。”楊元慶認為。從很多客戶群和銷售渠道做起，到後來，再積累起像資料中心業務、 伺服器 業務，並是為數不多在高科技企業中堅持做製造業的廠商，這些都構成了聯想的to B功底。
“我們以前就是欠缺突出2B（宣傳），突出我們智慧解決方案，突出我們智慧的物聯網。”，楊元慶說到。
基於自身一是科技、二是製造業的兩大實力，楊元慶為聯想智慧化變革的to B業務劃定了三大方向，主攻智慧製造，提供端到端的解決方案。“人家的長項，我們的短項，我們肯定不會去做。我們要做的就是我們的長項，別人不容易進來的。”
智慧物聯網方面，主要是針對企業客戶提供協議、模組、嵌入式PC、嵌入式伺服器這樣的方式，來促進像機床、醫療等各種裝置的智慧化；雲端計算方面，聯想的以全球top500上榜117臺的超算數量超越惠普成為全球第一，未來將會對企業傳統的IT，針對網際網路的IT，高效能運算，以及超大規模的計算中心提供基礎設施支援；行業智慧方面，用聯想所建立的大資料平臺，和行業的knowhow(知識、經驗、流程)相結合，促進各行各業智慧化發展。
在針對智慧化轉型上，聯想更願意做一個賦能者，更多是在B2B上積澱：將重心放在各行各業的智慧化，提供智慧製造行業各個價值鏈的智慧化。“包括用大資料來明確專案的產品效能、定義，到生產線的智慧化、自動化，再到供應鏈、銷售預測的智慧預測、精準營銷，再到服務環節完全用機器人來回答使用者的問題。”楊元慶表示。
在聯想聯想集團執行副總裁兼中國區總裁劉軍看來，未來聯想的銷售額狀況將有可能變為“2B、2C六四開”，每收入100個億，有60個億來自於上層企業客戶，包括政府、 教育 ，商用的客戶，另外40個億來自於消費者個人的購買力。
“迴歸中國” 客戶滿意度是最高信條
聯想想要在B端市場取得更大成績，隨著轉型推進，必須擺脫之前“PC、伺服器廠商”，“終端提供商”的角色，全面轉變成一個真正的資料中心供應商。
“要成為一家真正的資料中心提供商，你必須提供全套包括伺服器、儲存、網路、服務以及解決方案。”聯想集團執行副總裁、資料中心業務集團總裁 Kirk Skaugen認為。
本屆大會，聯想與NetApp成立由聯想控股的合資公司——聯想凌拓，發力2B儲存領域。去年，在中國市場只能覆蓋15%的儲存市場需求的聯想，此次與NetApp聯手後，將能覆蓋全球90%的儲存市場需求。
“許多合資公司僅僅是把他們的全球產品投入中國市場，不考慮中國市場的特殊需求，因此遭遇了失敗。聯想將佔合資公司51%的股份，我們會真正地做到‘在中國，為中國’，為顧客提供定製化的硬體和軟體。”Kirk表示。
這也是聯想戰略轉型的另一大組成部分——經過國際化長征以後，決定迴歸中國。去年8月，聯想公佈了“日出東方”戰略，其中包含“一個願景、兩個轉型”，而其中的願景就是指“智慧聯想 服務中國”。
聯想聯想集團執行副總裁兼中國區總裁劉軍強調，“聯想是中國公司，我們在中國本土市場。新的模式能在本土市場成功後，再把它複製到海外去，其實聯想PC在全球的成功就是這個模式。”
“迴歸中國”是聯想擴大2B商用領域版圖的需要。作為科技賦能者，同時也是一家老牌的“全球化”中國企業，獲得客戶信賴，聯想需要一方面幫助國外企業進入中國市場，同樣幫助中國的客戶走向世界。
“中國特色”的合資公司，給了聯想信心，對於業務新篇章，kirk將目標設定成為中國前三強，甚至是做到中國前兩位。
但聯想沒有給這個目標做出期限。在聯想看來，能否達到這個目標最關鍵的一點，是能否成長為最受客戶信賴的解決方案供應商，提供效能最高，同時可靠性最大，也是一家最優秀的服務供應商。
聯想集團高階副總裁、資料中心業務集團中國區總裁童夫堯解釋說，“不管是什麼時候利潤，給公司創造永遠是最重要的。同時在這個基礎上，會以積極進取的態度去爭取拿一些市場份額。但對於我們來說，比利潤、市場更加重要的客戶滿意度。”
這一點也被寫進了聯想的戰略路線“兩個轉型”當中——以產品為中心轉型為以客戶為中心轉型；另一個轉型是從PC到Device+轉型。
從KPI到OKR 新變革的內驅力
除了對外宣傳的“一個願景，兩個轉型”，實際上聯想對內還有一句“三塊基石”：一是數字化轉型和智慧化轉型，二是品牌再造，三是文化再造。
這其中，文化再造是聯想轉型變革的重要內驅力。
“在文化再造裡面，其實有很重要一點，是把我們的組織拆小，過去聯想被大家稱為“斯巴達克”方陣，非常好，執行力很強，方向明確以後，前赴後繼勇往直前，但是它很難做很快速的變化，難以適應周圍環境的變化。所以現在想把我們的組織，從過去大船結構變成艦隊，成立了很多的海軍陸戰隊，是一個相對創業型的組織，對於這種組織不是KPI是驅動的，我們叫OKR驅動”，劉軍表示。
所謂OKR即不斷更新目標，不斷調整目標的一個模式，區別於在實時操作前定下“死目標”的績效主義。一貫實行KPI一度讓索尼走向衰落，而OKR也是Google、Facebook崛起的重要原因。
劉軍笑道，OKR隨著聯想的轉型，已經於內部實行了很長一段時間，自己差不多已經忘了KPI是什麼意思了。
內部變革不止OKR而已。整個聯想C端銷售思路也全部重新調整。
過去，聯想不同的渠道有不同的產品線，一個產品線專門負責線下，一個產品線專門給線上，甚至還有專門供給大電商的產品線，自從確立了“以產品為中心轉型為以客戶為中心轉型”，這些全部重新洗牌。C端砍掉了一般的產品，集中研發生產爆品；銷售部門裁撤掉，全部去做產品；線上線下渠道整合，消費者在哪兒買都是一個價。
在全方位的大變動之下，今日的聯想要與前20年的聯想做一個告別。“其實在數字化和資訊化引領的第三次浪潮中，很顯然是IBM、Oracle、SAP等歐美廠商領導了潮流，但是在智慧化時代，我相信聯想會在這些方面成為一個領先性的企業。”楊元慶信心滿滿。
歷史上的聯想經歷過許多次大變革，曾因給國外品牌做代理而失去自研晶片的歷史機遇，也靠著全球化戰略坐了多年的PC全球第一，又因為Moto和IBM X86飽嘗精力分散的辛苦。當 騰訊 、阿里、小米、 京東 等逐漸顯露疲態時，聯想能否接棒中國科技企業成為下一個“笑傲江湖”的代表？留給聯想新變革的考驗才剛剛開始。