一場騰訊與騰訊的生死搏鬥
投中網（https://www.chinaventure.com.cn） 編者按：騰訊最大的敵人，是自己。
夏秋之交，風雲變幻。
幾日內，中國網際網路大軍已經經歷了幾起微妙而重大的人事變革：9月10日教師節這天，馬雲宣佈交出阿里巴巴集團董事局主席的權杖，將於一年後正式“讓賢”；三日後，小米創始人雷軍宣佈完成其親自操刀的小米組織架構大“手術”：新設組織部、參謀部，調整任命了一大批“80後”高管。
9月16日這天，杭州、北京天氣大好。騰訊總部所在的深圳，卻遭遇了35年來殺傷力最強的一場颱風。
微信朋友圈瘋傳，狂風大作下，騰訊新大樓玻璃幕牆破損掉落，留下坑坑窪窪的風洞。騰訊公關團隊立刻跳起闢謠：“破損”的牆面乃節能遮陽板設計而造成的視覺誤差，實際上，一切安然無事。
即便颱風肆虐，一場早該降臨騰訊的“狂風驟雨”卻始終沒有發生。
三個月以來，李天一一直在等待一個結果。今年5月，李天一通過騰訊內部推薦通道申請加入騰訊雲，經過四輪面試，到了最後發offer的關頭，流程突然被卡住了。到了8月，李天一被告知，騰訊雲部門沒了待招的人員編制，要等編制下來才能走後續流程。
“找了個獵頭來問，對方說不用等了。4月開始，騰訊雲社招的headcount（人事編制）就已凍結，今年的應屆生都被轉去了微視”。李天一說。
騰訊雲凍結headcount的訊息已在騰訊內部流傳了一段時間，其背後的原因直指組織與人事。
據多位騰訊在職員工與合作伙伴向全天候科技透露，騰訊正在醞釀的一場組織架構的調整，目前隸屬於社交網路事業群（SNG）的騰訊雲或將獨立成為一個新的BG，也有可能與技術工程事業群（TEG）部分職能、騰訊“網際網路+”等有關業務合併，大概率是針對To B業務設立一個新的組織架構。
一位騰訊總部人士說：“騰訊的這場變革勢在必行，Pony（馬化騰）去年年底就在內部說過，騰訊要設立一個適應To B業務發展的組織架構，只是至今未下發正式檔案。”
2017年12月，騰訊2017年度員工大會上，馬化騰說：“在管理方面，我們面臨最大的問題是內部的組織架構，現在的騰訊需要更多To B的能力，要在組織架構上進行從內到外系統性地梳理。”
騰訊總裁劉熾平補充道：“很多人說我們只有To C的基因，沒有To B的基因，我是不相信這個說法的，你看進化中的成功物種，不是一開始就有那種基因，都是演化出來的。”
只是，時隔已近一年，外界並未看到明確的推進跡象。反而，自今年1月以來，騰訊股價由最高點的475港元下跌至最低點305港元，市值蒸發超過1500億美元。有投資人感慨道：一家淨利潤季度同比增長20%、賺近200億的公司，看朋友圈評論像是快倒閉了一樣。
9月17日，颱風過後的週一，騰訊股價再跌3.27%，停擺在319.2港元。截至9月18日中午，騰訊市值跌破3萬億港元。儘管9月7日起，騰訊累計耗資1.87億港元連續6日回購股票，但似乎於跌勢無補。
箭在弦上
2012年前後，騰訊經歷了一場重要的組織架構“手術”：公司由原有的業務系統制（Business Units，BUs）升級為事業群制（Business Groups，BGs）。
這次變革，主要是為了應對移動網際網路的大潮：騰訊將同一產品的手機端和PC端整合，把原來的無線業務BU拆了，和PC上的對等業務合併在了一個部門。據騰訊創始人之一、前CTO張志東回憶，“移動時代的到來，讓我們走到了‘革命’還是‘被革命’的關口。”
自1998年創立以來，騰訊公司幾乎每七年曆經一個關卡：2005年為了應對一個業務到多個業務，採取了橫向的事業部制；2012年則是走向移動化。
如今，即將20歲的騰訊行至轉折點。AI、大資料、雲是關鍵詞。
多位騰訊人士對全天候科技表示，To B（企業端）、To G（政府民生端）業務的整合、資料的共享和打通是近來騰訊內部最關心的話題。但騰訊To B、To G業務的最大阻力不是來自競爭對手，而是內部機制。
目前，騰訊共設有7大事業群，分別是CDG（企業發展事業群）、IEG（互動娛樂事業群）、MIG（移動網際網路事業群）、OMG（網路媒體事業群）、SNG（社交網路事業群）、TEG（技術工程事業群）以及WXG（微信事業群）。
這一組織方式是應騰訊賴以成功的產品文化而誕生的。它的設計者之一張志東稱，這種生產方式具有邊界簡明的優點，以部門/產品組為單位，一個產品部門就能自主立項，快速試驗，當遇到大的技術難題時，再從公司層面抽調有經驗的同事增援。在一定的產品領域和試錯時間內，允許不同的產品團隊有不同取向的探索。
作為騰訊To B業務的重要出口，騰訊雲隸屬於“以打造娛樂化社交、場景化通訊和雲化企業服務”的SNG。其它的AI、網際網路+民生、辦公、小程式、公眾號等To B業務則散落在不同的BG和業務部門。
在ABC（AI、Bigdata、Cloud）時代，這帶來很重的“資料牆”和“組織牆”的問題，突出表現是多頭銷售、各自為陣。
例如，騰訊雲與騰訊支付基礎平臺與金融應用線（FiT）均設有金融雲產品部門，分別對接不同的銀行客戶。過去幾年，騰訊金融雲方面的客戶發展了超過6000家，分別來自不同的團隊，存在不少業務部門“打架”的情況。
“騰訊雲現在的架構是參考騰訊本身的業務，（針對）每一個行業有一個雲業務負責人，然後讓職能部門支援雲業務，但是當一個雲的客戶接進來之後，它的需求是多樣的，就需要定製，這個時候方案一定會涉及到其它的BG。騰訊雲在架構上沒有許可權，也沒有技術高管，它沒法呼叫TEG的力量、MIG的力量，甚至優圖的能力。”騰訊雲離職員工張釗說。
2017年4月和5月，騰訊MIG和騰訊雲先後推出了兩個不同的語音開放平臺——騰訊叮噹和騰訊雲小微，對標亞馬遜Alexa。二者都自稱“智慧服務開放平臺”，都提供硬體接入服務，都可以為第三方提供語音技術能力與接入騰訊內容資源。
騰訊雲小微被認為是騰訊內部AI能力的集中展示，但是連騰訊自己出的叮噹音箱也不願意使用雲小微。
“公司的使命是連線一切，但是內部連線之差，對比起來反差強烈。”一位騰訊內部員工指出。
據悉，遊戲部門內部競爭更加激烈，騰訊內部有兩個“吃雞”的團隊，讓兩個工作室做兩款不一樣的手遊，一邊加班到12點，另一邊就加班到凌晨2點，做遊戲變成了打仗。“公司在產品層面可以‘賽馬’，但是AI、資料等基礎研究層面，過於分散並不是理想狀態。”上述員工認為。
過去一段時間，騰訊組織架構的阻滯在騰訊內部引起廣泛討論。
有員工在內網發文指出：毋庸置疑，賽馬機制在公司過去發展中發揮著重要作用，直到現在仍不過時，但任何規律都是有條件的。過去To C市場的競爭更像是叢林游擊戰，大家可以儘量分散，最重要的是“神槍手”產品經理，但To B、To G市場的競爭更像是大規模的陣地戰，是個系統工程，哪個部位都需要集團作戰，考驗的是鬥志、紀律和領導者調兵遣將的戰略眼光。
也有員工直言，現在游擊戰打完了，該打陣地戰了，To B業務的壁壘和護城河遠高於To C業務，只有To B、To G業務才能讓騰訊守住勝利果實，經久不衰。
引而不發
放眼巨頭的江湖，移動網際網路格局幾已定型，戰略的重整、組織結構的裂變成為新時代的破題之義。
2017年8月29日，華為宣佈調整內部架構，將Cloud BU遷移至華為集團之下，成為與運營商業務BG、企業業務BG、消費者業務BG並列的一級組織部門。而早在2009年，阿里巴巴已獨立阿里雲團隊，角逐雲服務市場。
騰訊的這一結構性矛盾存在已久，卻遲遲引而不發。
今年9月，張志東在一場騰訊學院的內部分享中，再次提及變革話題。他說：“大型企業的組織變革和中臺建設，絕對是一個難題，需要很大的魄力和智慧，找到適合的演進節奏和建設次序，估計也必然會遇到不少的陣痛，如部門短期利益衝突、部門團隊的安全感、經驗不足的損傷等。我想，這裡最關鍵還是兩點，一方面是取決於高層管理團隊的自上而下的決心和意志。另一方面，就是公司的各產品和技術團隊的文化和胸懷。”
在騰訊歷史上，這並非無經驗可尋。
2011-2012年，騰訊轉向移動化的組織變革中，原來的無線事業部被拆分，改以業務為單位，把手機、PC聚在一起，PC大團隊轉身投入到手機上來。組織的既得利益和慣性遭到了挑戰。無線事業部是2004年騰訊上市時做出過巨大貢獻的團隊。在遊戲還沒有帶來很大收入之前，手機QQ是騰訊最重要的創收部門。
在雲時代的變革中，騰訊再度面臨相似困境。
過去，在以社交和娛樂為業務重心的騰訊業務體系中，騰訊雲並不是明星。但在騰訊內部，騰訊雲被視為騰訊大生態和“聯結器”的一個重要落點，承擔著騰訊開放戰略的實行。
為什麼騰訊雲隸屬於SNG？來自騰訊的官方說法是，騰訊雲的技術框架來源於QQ。事實上，騰訊雲的資料底層也與TEG（技術工程事業群）息息相關，例如騰訊雲分析（MTA）、騰訊雲推送（信鴿）等大資料運營服務均是TEG的資料平臺部提供的。
騰訊雲的發展可以追溯到QQ時代。社交內容的大量湧現對當時整個中國網際網路提出了全新的挑戰，騰訊集團副總裁、騰訊雲負責人邱躍鵬曾表示：“當時公司希望用傳統的Web型業務架構解決問題，並最終藉此在海量儲存方面積累了豐富的經驗。”
據介面新聞報道，2014年底，邱躍鵬開始全面接管雲業務，帶領團隊逐步優化產品體驗，攻佔行業細分市場，探索To B這個對騰訊來說稍顯陌生的商業模式。
早期的騰訊雲主要服務於遊戲行業的客戶。作為前沿技術的輸出視窗，騰訊雲輸出著來自包括微信事業群、技術工程事業群、社交網路事業群等內部各個BG的技術成果。
騰訊SNG，負責以QQ和QQ空間為基礎打造大社交平臺。“在感情上，這裡有一大把10年甚至15年的老員工，他們的戰功是在QQ與MSN之戰中就已立下的。動誰都不合適。”張釗說。但企業轉型必然帶來人事的陣痛。
2014年，騰訊雲平臺創立時，在騰訊內部並不是優先順序業務。在接受採訪時，騰訊雲副總裁曾佳欣曾這樣描述騰訊對雲服務的重視：老闆給你站臺，錢也給你，人也給你，要什麼資源你說，都給你，然後你給我打贏這場仗。
但是相比陸奇之於百度、王堅之於阿里雲，騰訊雲、包括整個騰訊技術層面一直缺少一個具有內部號召力與行業影響力的精神領袖。
2010年，曾就職於美國谷歌和微軟兩大網際網路公司的陳磊加入騰訊，先後負責騰訊廣點通和騰訊開放平臺，並一手創辦騰訊雲平臺。2014年11月，陳磊離開騰訊雲，加入迅雷。
2018年6月，在與全天候科技的一場對話中表示，陳磊謹慎表示：當時騰訊雲的組織架構並未對業務造成阻力。
“陳磊對於騰訊雲是有感情的，他設計了一套雲業務戰略，主張先做基礎設施，做大規模、佔領市場，但是SNG的負責人湯道生卻主張利潤優先。”張釗告訴全天候科技，“陳磊著手騰訊雲時，馬化騰是真的不信的，他的一些提法到了高層更推不下去。直到2016年，騰訊才開始重視雲端計算，與阿里搶佔雲市場，今天的騰訊雲又回到了陳磊設計的老路”。
目前，騰訊雲在遊戲和視訊領域已達到行業第一，正在大力拓展金融、醫療、電商、旅遊、移動應用、政務、線上教育等領域。傳統行業和政務機構還有一大波等著上雲的大機構。目前，公有云的使用者主要來自網際網路行業，但佔中國經濟比重最大的製造業僅佔12%，金融僅佔8.5%，醫療健康行業3.6%。
有騰訊雲的合作商家告訴全天候科技：“遊戲雲、視訊雲做得好，第一是介面簡單，第二，客戶更關心騰訊帶來的流量優勢，而不是技術構架。”
騰訊雲幾任空降下來的市場體系的總經理，都在努力扭轉這件事：去做銷售，而不是賣流量、賣市場。但實際效果捉襟見肘。
“騰訊這兩年越來越暴露出一個隱患——無法在戰略轉型的關鍵崗位上獲得優秀領導人才的補給，To B業務整合難點就在於此。”一位接近騰訊人士這樣總結。
自2014年張志東離開騰訊，四年來，騰訊一直沒有CTO。微信公眾號“盧泓言”8月18日撰文《張志東歸位鵝廠如何》，指出騰訊需要有一個CTO來擔負起打通資料，建立大後臺的歷史責任，而不是一味的內部賽馬，相互封閉。
張志東（tonyzhang）在文後留言說，“個人是不會迴歸永無止境的企業發展了。鵝廠並不缺技術將才，也有較為開放和自我反思的文化，當前在組織架構在適配雲時代上遇到大坎，組織變革是滯後了，這對20歲的鵝廠來說或許也是一個契機，相信鵝廠的管理團隊能自我變革，會有新一代的領軍將才冒出來。”
總部掌控力
2010年，BAT三位大佬在深圳的一場正面論戰至今令人印象深刻。
在當年的深圳IT峰會上，李彥巨集說：“雲端計算這個東西，它是新瓶裝舊酒，沒有新東西”；
馬化騰認為：“像使用水和電一樣使用雲端計算資源，要幾百年後、一千年後才有可能到達阿凡達那種現象，現在還是太早了”。
只有馬雲最激動，他說“最怕就是老酒裝新瓶，你看不清他在玩什麼，突然爆發出來最可怕。”彼時，阿里雲端計算專案已經開工半年多。
2013年，百度與阿里、騰訊的競賽中，逐漸落於下風。對此，李彥巨集的反思是，阿里與騰訊都是從使用者收費、C端收入，百度的收入在B端。這一年，百度釋出了“輕應用”，嘗試向C端業務轉型，並在2014年全面收購糯米網。
騰訊在雲業務上的發展未獲先機，表現出來的戰略落後，換句話說即總部掌控力不強。
吳曉波在《騰訊傳》中指出，騰訊組織架構是“大權獨攬、小權分散”，不依賴個人精英，而是依靠體制化動力的成熟體系。
在騰訊組織架構中並沒有一個類似於“總參謀部”這樣的機構來進行流量的統籌配置，這一職權其實被掌握在了“總辦”手上。各事業群的負責人在業務拓展上被授予了最大的許可權，但其命脈始終由最高決策層控制。
騰訊創始人團隊的結構，使得大家能有很高的相互信任度。張志東稱：“Pony的管理風格比較開放，只要時間允許，他願意聽到大家不一致的意見，願意花時間和大家討論，一次吵架吵不完，還可以吵第二次、第三次。”
以內部競爭和產品文化著稱的騰訊，提供了一種較為開放的企業治理環境。作為中國兩家最具代表性的網際網路企業，阿里的行事風格全然不同。作為中國為數不多的商業奇才，“風清揚”馬雲戰略決策高舉高打，企業治理也不拘一格。
2009年中，阿里金融部門成立，由胡曉明負責。同年9月，王堅（花名“博士“）帶領的阿里雲成立，他堅持自研一套雲端計算作業系統，也就是後來的飛天。
據《中國企業家》報道，在胡曉明的描述中，王堅是個唐吉訶德式的人物。“當時業內有開原始碼，但阿里雲選擇重建。”站在今天，胡曉明認為這個決定讓阿里受益無窮。
為表示對阿里雲的支援，馬雲當年提出阿里金融全線業務遷往阿里雲平臺。阿里雲初期業務發展艱難，在質疑聲中，馬雲卻說：“我每年給阿里雲投資10個億，投個10年，做不出來再說。”
成立8年的小米開始由創業企業向成長型企業邁進，未來目標是要成為營收萬億、員工十萬人的公司。
雷軍近期宣佈了小米上市後首次，也是小米成立以來最大的組織架構變革。
之後在與媒體對話時，雷軍表示，早期的小米，打法有點像游擊隊，或者特戰隊，但今天小米營收過千億，員工近兩萬，再靠打游擊，肯定不行了。要能打運動戰、能打相持戰，更要能打大兵團作戰，就必須要從“游擊隊”變成“正規軍”、“集團軍”。
而要實現這樣的轉變，雷軍認為，不僅要“大腦”強，還要保持持續的肌肉力量，必須把一線業務陣地交給年輕人。
為增強“大腦”，雷軍為小米新設了集團參謀部和集團組織部，增強總部管理職能，提高管理效率。這是“特別強力的部門”，雷軍說，“過去我就是一個光桿司令扛總部職能，現在我希望有更多更強的團隊來幫我分擔”。
騰訊的開放戰略始於“3Q大戰”，2013年，馬化騰首次提出“連線一切”的使命，2018年又再定位“數字化助手”。
騰訊的上述戰略屢受爭議，被認為直接催生了業務“投行化”，壓迫了產品創新能力。馬化騰稱，“因為騰訊定位不做零售，甚至都不做商業，更多的方案是助力、賦能，提供一層很薄的能力，與線下零售企業沒有利益衝突。”
“去中心化”是網狀的思維，這導致了騰訊對於演算法和資料的掌控力微弱。而阿里在現有的流量盤子裡，所能實現的轉化能力和變現能力並不低於騰訊。
《全面反思騰訊的戰略》一文提到，騰訊的客戶資料分散在各個部門，成為部門的“私有財產”，至今沒有內部打通，也沒有一個暢通的分享的機制。
一個例子是，微信的廣告業務不是由微信這個部門負責的，而是由另一個部門的廣點通團隊負責的。我們每天在朋友圈看到什麼廣告，是由廣點通團隊開發的分發演算法決定，這個演算法如果能夠用上微信使用者的各種行為資料，當然會精準得多。例如，對一個每天發大紅包的土豪，多給他推些賓士寶馬或奢侈品的廣告，效果當然會很好。但非常遺憾的是，並沒有。
反觀阿里，2015年時就實施了一個非常重大的戰略——中臺戰略。這個戰略的核心就是整合阿里內部的所有資料，對內提供資料基礎建設和統一的資料服務，對外提供服務商家的資料產品。幾年看下來，效果顯著。
陣地戰時代
正如亞馬遜雲端計算與開放平臺、Google與Facebook的廣告以及阿里雲，全球範圍內一流的網際網路科技公司中有一個共同邏輯：To C業務做基礎，憑藉C端積累的資料、技術、資源等，逐步蠶食B端市場，做大B端收入。
一直以來，無論遊戲還是社交，騰訊都被認為是一個偏C端的公司。騰訊的核心資產基於QQ、微信建立起的使用者賬號體系，其主要盈利模式也是通過廣告、遊戲等方式，將這些使用者資源變現。
而近兩年，馬化騰親自力推的產品，或在公開場合出席的活動，幾乎都與To B業務相關。其中最重要的，一是支付、二是雲業務，二者都是To B業務的底層，在騰訊財報中以神祕的“其他業務”存在。
9月17日，在“2018世界人工智慧大會”上，馬化騰再次強調：“騰訊多年來一直專注做連線。連線人與人的極限就是幾十億個節點，但是，如果連線人和物，人與服務，那麼這個規模將會增長到幾百億，甚至幾千億的量級。”
全天候科技瞭解到，騰訊的這場組織架構的調整中，騰訊雲是核心，但騰訊將要進行的“手術”還不止於此，一場更大的變革將在內部展開。大概率是整合騰訊的To B業務，建立一個全新的架構。而這一組織架構的領導人層面，騰訊集團高階執行副總裁、SNG總裁湯道生是可能性最大的人選。
事實上，過去幾年，在轟轟烈烈的To B市場爭奪戰中，騰訊傾注不少：除騰訊雲外，騰訊還有企業微信、騰訊文件、公眾號、小程式、泛娛樂IP等服務B端的產品，甚至包括整個AI體系。連騰訊內部的服務部門，都在努力開放自己的能力，服務B端企業。
以AI為例，目前騰訊內部有三大人工智慧團隊：優圖實驗室、AI Lab和微信AI團隊，SNG（社交網路事業群）、TEG（技術工程事業群）以及WXG（微信事業群）。因此，需要把整個騰訊的AI能力“拎”出來，難度不小。
過去，騰訊B端業務的發展，遵循了“去中心化”的思路，騰訊把平臺能力開放給廣大品牌商、零售商以及商業地產等合作伙伴，將微信的社交使用者和關係鏈、營銷能力、支付能力、雲服務賦能予線下各行業，以此推動各行業的發展。
當外界的目光聚焦在騰訊To C業務發展疲憊上時，騰訊的B端業務卻在悄然成長。
目前，騰訊的主營業務分為四個大塊：網路遊戲、社交網路收入、網路廣告、支付相關及雲業務。8月15日，騰訊釋出2018年第二季度財報，公司第二季度營收736.8億元人民幣，同比增長30%。
其中，騰訊“其他業務”（支付及雲服務）收入同比增長81%至174.96億元，首次超過了社交網路，排在收入佔比的第二位，僅次於網路遊戲。在騰訊公佈的歷史資料中，騰訊雲業務保持著100%左右的增長速度。
有觀點認為，到2020年，來自支付和雲服務相關領域的收入佔比有可能首次超過遊戲，屆時騰訊才能最終摘掉“遊戲公司”的帽子，成為一家綜合性的網際網路服務公司。
回顧騰訊上一輪組織架構變革，實際上2010年已意識到問題。2011年初，微信上線，搶佔了移動網際網路時代一個重要的時間視窗。但改革真正成行，需要克服萬難。直到2012年5月，騰訊才正式宣佈組織架構的調整，而2014年3月才正式成立微信事業群（WXG）。
這一次的組織變革即便不是全盤“手術”，但對騰訊至關重要。騰訊需要與自己展開一場戰鬥，甚至殺死那個原來的自己，方能重生。
不知道這場暴風雨還要多久才能降臨？
（應受訪者要求，文中李天一、張釗為化名）
（編輯：王滿華）