貝因美保殼戰
包秀飛用27年的工作經歷得出一個結論：企業經理人履新的第一個90天是最艱苦的開始，人們通常會選擇“quickwin”來確立格局。包秀飛剛剛走完履職ofollow,noindex">貝因美 嬰童食品股份有限公司（以下簡稱“貝因美”）總經理的頭90天。
這90天，包秀飛出手的速度比外界想象得還要快：7月1日走馬上任；7月10日藉助高階有機新品的釋出會完成首秀並表態要“刮骨療傷、壯士斷腕”；9月26日，聯手京東釋出新零售計劃。“接下來的11月貝因美還會有大事情發生，”包秀飛把計劃做到了更遠的將來。
新管理層的幾度亮相，似乎正在撥開籠罩貝因美的那片烏雲：曾經國產奶粉行業的老大如今陷入連續兩年虧損，如果今年再虧損，上市公司的殼就保不住了。重壓之下，創始人謝巨集復出，並挖來曾在娃哈哈、百事公司、惠氏和荷蘭皇家菲仕蘭供職的包秀飛。一場“保殼戰”就此打響。
對於包秀飛來說，這是一次有意義的挑戰。他準備將這家曾經試圖衝擊百億銷售規模的國產奶粉企業，帶入另一個航行軌道——做“小而美”的貝因美，當然這是在今年成功“保殼”之後的計劃。“從字面上理解就是要生意小一點、利潤高一點。但是它更多的是策略的表達，著眼於精準的環節，並把它做到最好。”
這是包秀飛為貝因美開出的藥方。這一年，嬰幼兒配方奶粉註冊制度實施，新政以及國產奶粉企業的發力之下，市場格局正在被重塑，國產奶粉勢頭猛勁，對於常年盤踞銷售榜單前幾位的外資奶粉企業形成衝擊，競爭已更激烈；渠道上的衝突也在重疊：外資奶粉下沉至三四線，國產奶粉為塑造品牌不遺餘力攻克一二線，幾近近身肉搏。
在新“藥方”的作用之下，貝因美能觸底反彈、破繭而出嗎？
保殼
中秋節的晚上，包秀飛接到了一通陌生人的電話，打來電話的是內蒙古一位母嬰店老闆，他向包秀飛傾訴，貝因美給客戶的禮品都送完了，目前已缺貨。雖然是休息日，包秀飛還是立即協調具體負責人，為這位四五線城市母嬰店的老闆補上了禮品。過了兩天，包秀飛收到了一封來自內蒙古的感謝信。這讓包秀飛有種說不出的踏實感。
7月10日以貝因美總經理的新身份首次公開亮相之時，包秀飛選擇向社會公開郵箱和電話，他的目的是讓外界給他多提寶貴意見，為此他還專門成立了總經理辦公室電話接聽團隊。過去的三個月，包秀飛接聽了17通電話、收到10多封郵件。包秀飛說，每一封郵件他都已一一回復，“我還是很務實的吧？”他對自己的表現很滿意。
這只是包秀飛過去90天工作的中的小插曲，他更重要的工作是要為貝因美診脈、確診、開藥方。“毫無疑問，這90天的工作還是有效果的，從品類組合、渠道整合到團隊信心重建，其中最大的收穫是團隊和市場信心的恢復。”包秀飛總結。
在來貝因美之前，包秀飛在荷蘭皇家菲仕蘭任首席銷售執行官兼消費性乳製品董事總經理，這家公司旗下的奶粉品牌美素佳兒已位居中國奶粉銷售榜單前五位。同行人士的評價是，包秀飛功不可沒。在菲仕蘭之前，包秀飛更是服務惠氏長達13年，做到了大區銷售總監，在今年之前惠氏已坐穩中國奶粉銷售額頭把交椅多年。
憑藉17年的奶粉行業經驗，包秀飛總結將貝因美帶入衰微境地的問題太過複雜，不是一時半會兒內能治癒的，但是作為職業經理人，他必須要短期看到療效，他開出的速效藥是上市新產品、四季度要繼續做好門店執行和消費者教育。
9月26日，貝因美宣佈將與京東合作，上新貝因美愛家奶加800克限量故宮套裝。嚴格意義上說，這並不是新品，目前貝因美產品矩陣中已有900克包裝的同款產品，而800克包裝的區別在於專供電商渠道，“貝因美現線上下48%的生意來自於900克的產品，但是現在全國真正的門店只有7000-10000家，而利用新零售和無界零售，能夠讓更多的消費者迅速買到貝因美的產品。”擅長銷售的包秀飛要換花樣刺激市場終端並挖掘三四五線城市的消費力，於是他選擇信任京東，“只要有京東，我的日子就好過了。”
包秀飛為解除貝因美的退市危機，殺伐果斷。背後自然少不了貝因美實際控制人謝巨集的支援。
謝巨集是貝因美的創始人和實際控制人，貝因美2011年上市後謝巨集因身體原因辭去職務，直到今年3月，退居幕後7年的謝巨集重回一線，執掌貝因美。“上市公司閃了腰，我義無反顧回到奮鬥一線”，5月18日謝巨集在給全體員工的內部信裡如是寫到。此後，謝巨集便提出“重建渠道、重構體系、重造團隊、重塑品牌、重溯文化、重樹商譽”的“六重戰略”。
重造團隊的口號很快落地，包秀飛填補了空缺多時的總經理職位。和他一起加入貝因美的還有從惠氏跳槽而來的張穎，負責貝因美的營銷工作。有一個細節是，貝因美在任命公告中特別強調：“在公司運營方面，董事長對總經理全面授權，其總經理在公司有長期穩定發展的打算”。
至於與謝巨集之間的關係，包秀飛的定位是“合作”：“授權這個詞是相對的，你有多大的本事，你就能做多大的事兒，沒有能耐授權給你又有什麼用？”
和謝巨集交往密切的乳業分析師宋亮也再多次建議貝因美，要用人不疑。“包秀飛並不是一個人在戰鬥，他是帶著團隊來到貝因美的，就像當年蔡方良帶著雅士利 的團隊加盟飛鶴。”如今，飛鶴已經是百億品牌，已具備能力與外資品牌抗衡。
在貝因美的內部，“保殼”無疑是2018年最大的目標，公司內部人士的判斷是“問題不大”。8月23日，貝因美半年報對資本市場也有所交待，淨利潤為853萬元，實現扭虧。雖然投資收益是其重要貢獻，但是對於“保殼”而言，這是有效的。
宋亮認為，貝因美新管理層走馬上任，新品、新渠道拓展迅速，這無疑會刺激市場終端。但是擺在貝因美面前的問題中，“保殼”只是規定動作，擺在貝因美面前的問題比“保殼”更嚴峻：如何破局“僵而不死”。
小而美設想
在包秀飛看來，貝因美的重生是有希望的，“產品研發能力是貝因美最大的優勢。”包秀飛認為，貝因美能夠一舉拿下配方註冊新政實施後0001-0009的專屬配方註冊號以及特醫食品001號的註冊號。“這是監管部門對於貝因美產品的肯定。”在吸引包秀飛加盟貝因美的因素中，這也是其中一項。
在去年8月3日晚上之前，貝因美摘得“國食注字0001”的訊息已經在貝因美內部傳開，員工們等待著國家食品藥品監督管理局官網公佈的那一刻，一經宣佈貝因美就要大力傳播一番，對於沉寂多時的貝因美來說，這是一陣興奮劑。雖然首批分佈的名單有89個，但是對於消費者和渠道商而言，0001號的說服力足夠強勁。
宋亮認為，這對於貝因美而言就是個好時機。“縱觀國內奶粉企業的崛起史，是和時機有很大的關係。”宋亮回憶，貝因美最高銷售額逼近70億元，也是時機造就。
2008年，三鹿奶粉行業龍頭地位因三聚氰胺事件一夜崩塌，此後又一起奶粉“性早熟”事件，攪動國產奶粉行業。貝因美是當年少數幾家未被波及的企業，也就此成就了貝因美2007-2012年的黃金六年。“當時國產奶粉品牌裡，已具規模的有伊利和飛鶴，但是貝因美最終憑藉產品和渠道力，脫穎而出。”宋亮回憶。
也是在這黃金六年，貝因美登陸了資本市場。營業收入從2007年的12億元升至2013年61.17億元的最高點。但是彼時，國產奶粉受重創後，市場份額被外資奶粉極度擠壓，再加之貝因美戰略轉向遭遇挫折，貝因美的收入進入下降通道，2017年跌至26.6億元。
正如包秀飛總結，貝因美日漸衰微的原因是綜合性的。除了管理團隊的更迭頻繁、渠道商壓力加大從而庫存量上升、營銷管理策略變動等只是表象，貝因美戰略選項才是其根本。
2014年業績滑坡，貝因美迅速反應。當年，貝因美將公司名稱由原來的“浙江貝因美科工貿股份有限公司”變更為“貝因美嬰童食品股份有限公司”，名字的變更意味著貝因美的主營業務將聚焦嬰童食品，目標消費群由原來的0-6歲延伸至0-12歲，產品中也添加了兒童奶等多款新品。與之共同進行的還有渠道的變革，以“農村包圍城市”的路線開闢更多市場。
時任貝因美董事長的王振泰彼時將其稱之為貝因美的二次創業。中國食品 產業評論員朱丹蓬認為，產品的拓展分散了對主營業務的投入、渠道的變革沒能配合好品牌力的建設，多重因素疊加之下，二次創業宣告失敗。
如今，包秀飛接手貝因美，他的心態不是二次創業，而是要將貝因美歸零。他提出了要做“小而美”的貝因美的設想。“以前是70億元的體量，現在是20億元的規模，那麼我們就精準的做好自己該做好的事情。”按照包秀飛的解讀，小而美的策略是要將每個消費品在每個精準的渠道做到最大的轉化率。“未來貝因美的聲音會比較少，明年開始我們會默默無聞的做事情了，”包秀飛透露。
在宋亮看來，從行業老大的地位滑落至此，需要更大的勇氣去重新開始 ，畢竟由奢入簡的壓力不是所有人都能承受。包秀飛對此表示認同，因此他用“壯士斷腕、刮骨療傷”來表達貝因美的勇氣。
“舉一個例子，外界很難想象，貝因美擁有300多億元的產能。這300多億元意味著什麼？相當於全國奶粉銷量的三分之一可以由貝因美生產，”在包秀飛看來，這個“有抱負”的產能現在沒有辦法得到滿足，在這種情況下就要壯士斷腕，要做一些調整，考慮到底要不要砍。我們現在就是要回到美的結果，小的著眼點，因此要捨棄一些東西。”
包秀飛說：“過兩天你們就可以看到一些新聞，知道貝因美在賣什麼了。”