逃離溫室騰訊
編者案：騰訊終於意識到了這段時間來的危機，不得不做出了改變。
9月30日，騰訊公司的組織架構在時隔6年後迎來新一輪的優化調整，在原有七大事業群（BG）的基礎上進行重組整合。保留原有的企業發展事業群（CDG）、互動娛樂事業群（IEG）、技術工程事業群（TEG）、微信事業群（WXG），新成立雲與智慧產業事業群（CSIG）、平臺與內容事業群（PCG）。
這次調整給工作在這家公司的騰訊人帶來了希望。騰訊可能不知道的是，在此之前，騰訊與騰訊人，同時失去戰鬥力的問題有多嚴重。
文 | 林騰、饒文怡
編輯 | 方園婧
“我們太慢了，產品這個月如果日活達不到目標，你就給我滾。“新的一週，劉哲一到辦公室就被阿里巴巴產品組領導劈頭蓋臉地訓了一頓。
這是劉哲離開騰訊，跳槽到阿里巴巴的第六個月。這半年裡，他體重增了10斤，滿頭蓬髮，臉上常年掛著黑眼圈。除此之外還有他翻了幾倍的工作量和工作時間。
從前在騰訊的生活不是這樣的。
“我現在特別後悔離開騰訊。”劉哲說。
在阿里巴巴同事在焦慮，上司在焦慮，好像空氣裡都瀰漫著危機感，他所在的組，彙報領導都換了兩個，產品方向也一直在變換。
這都是他在騰訊從沒有遇到過的。半年前，劉哲還在騰訊負責一款工具產品。年初定好了年度目標，剩下的只要全組的人按部就班，讓一切在計劃中發展就好了。
騰訊不太需要變化，也不太允許出現變化。“在騰訊，我有充足的時間休息，每天還可以去健身房。”劉哲對介面新聞記者表示。
跳槽之後，劉哲發現節奏完全變了。
雖然所屬職位負責的內容相似，但是做一個新產品，還需要重新經歷一遍產品設計、流量獲取，這些劉哲之前根本就沒考慮過。
“在騰訊沒人管我太多，自己把份內的事情做好就行了，但在阿里什麼都要自己來。”劉哲說。
除此之外，在新團隊，狼性而殘酷的工作氛圍也和騰訊太不一樣了。此前，劉哲要完善每一個流程，層層彙報，等所有關係走通後，才開始啟動新專案。但現在，速度比流程要重要得多。
“如果騰訊的同事們知道我現在在阿里的這種狀態和工作量，他們應該打死都不會跳槽了。”劉哲說。
同樣的職位，卻遭遇了截然不同的處理方式，到底是哪裡出了問題？
“感恩”騰訊
“舒適、穩定，越來越高的薪酬。”是絕大多數騰訊員工對公司的感受。有了龐大的社交和遊戲流量庇護，騰訊員工們常常有種“躺贏”的感覺。
馬化騰和他的高管團隊打造了一個看似完美的組織架構體系，讓每個人都有一畝三分地耕種。對比起當下危機四伏的網際網路叢林，騰訊人更像是活在了一個與世隔絕的網際網路“桃花源”。
幾乎每一個接受介面新聞記者採訪的騰訊在職或離職員工都在表達一個觀點——“感恩騰訊”。
過去五年時間，騰訊的員工數量從2013年的2.7萬增長了到2017年的4.4萬，增長率為62%。騰訊的員工薪酬支出從2013年的100億的規模增長到了350億的規模，增長率為250%。
隨之增長的還有人均薪酬。騰訊的人均年薪酬從2013年的37萬元增長到了77萬元，增長率為108%。
增長主要來源於騰訊飛漲的股價。2013年至2017年1月，騰訊的股價在三年半內漲幅超過150%。
2017年11月是騰訊股價飆升的又一個里程碑。當月，騰訊所投資的閱文集團、搜狗、易鑫集團三家公司陸續在香港和美國上市，這為騰訊帶來了充足的財務回報。各種訊息刺激下，騰訊股價在當月突破400港元，並在2018年2月達到了歷史最高值每股475港元。
換句話說，如果在2012年擁有價值100萬的騰訊股票，到了2018年最高峰的價值已經達到1000萬了。
幾年前，馬化騰為騰訊設立“最受人尊敬”網際網路公司的願景，如今最起碼從公司薪酬和複利的層面，他已經逐漸在向這個目標靠近。
比如，騰訊會不斷給員工贈送股票。
2015年7月，騰訊向6650名員工授出21.76億新股，總市值摺合人民幣26.1億元；2016年7月，騰訊又向7068位員工授予1493萬股獎勵股份，總市值同樣在26億元左右；2017年7月，騰訊再次向10800名員工授予1787萬股，這批股票的市值則是達到了約24億人民幣。
對於騰訊員工而言，服務的年限越長，股票分配的數量也就越多。這意味著，絕大數多數騰訊的資深員工、中層幹部、高層管理者們都在過去幾年獲得了一大筆可觀的財富。
“我在2013年離開騰訊，如果按照當時拿的股票市值，我現在起碼有幾千萬元。”一位騰訊離職的總監級別員工對介面新聞記者說。
獵頭圈普遍反映的情況是，現在BAT裡最不好挖的是鵝廠員工，他們普遍認為在騰訊能夠舒適地工作與生活。“一般只有在鵝廠實在升不上去的同學才會出來。”
但尷尬的是，員工待遇的提升，和公司產品能力、競爭能力之間的關係，卻並不是正相關的，甚至背道而馳。
過去幾年，騰訊新增的優質產品數量卻在不斷下滑。在騰訊，每年一次的名品堂評選被認為是公司內部的最高榮譽。但2015年只有4款產品登上殿堂，到2017年下滑到僅僅只有2款。
競爭對手也開始不斷挑戰騰訊的流量霸主地位。按照QuestMobile近日釋出的《中國移動網際網路2018半年大報告》顯示，上半年騰訊系獨立APP的使用時長出現較大幅度下降，今日頭條系的應用已經在強勢崛起，其本質是騰訊的流量來源遇到威脅。除此之外，競爭對手阿里瘋狂增長的雲業務，騰訊也表現得一籌莫展。
公司的表現不佳，又反作用到股價。2018年3月，騰訊股價在達到475.6元之後便一路下挫，截至2018年9月28日，騰訊股價下滑到了305港元，騰訊市值已經被打回一年以前。
僅僅半年時間的變化，讓騰訊人才驚覺不對勁。這個呆著舒服的地方，出了什麼問題。
逃離“桃花源”
劉哲在離開騰訊前總覺得，他的青春不應該止步於此。
他在騰訊呆了五年，他的直屬領導，已經在該專案組組長的位置上呆了十年，沒有未來，也短期內也不會走，陷入了一種中年的舒適圈裡。他覺得恐懼，他怕這也是自己的未來。
阿里的獵頭電話給了他一個救命稻草。除了薪水以外，能夠帶領團隊，並且可以負責開拓一項全新的業務，都讓剛畢業不久的他充滿了鬥志。
“我知道只要離開騰訊，外面的世界都是這樣的，或許若干年後，我會感恩阿里。”嚴格來說，劉哲在骨子裡不那麼像個騰訊人了。
如果說劉哲不算一個典型的騰訊員工，他離開騰訊，或許只是一個年輕人一次普通的職場選擇，但在騰訊十年有餘的張梓然，一定是個徹頭徹尾的騰訊人。
張梓然在騰訊十年，是一個娛樂應用的產品總監，他手裡的財富享受了騰訊這十年來股價飛漲的恩惠。
開著剛買的保時捷Macan，住在深圳香蜜湖的10萬一平的房子，最近還買了深南大道附近的華潤新盤，均價八萬。
但他還是提交了辭職信。
幾年前，騰訊的高層指示他負責一款新型產品，目標是獲取更大的市場份額，以達到遏制阿里巴巴的戰略目的。他接手之後，騰訊公司迅速給予了巨大的流量支援，產品也很快成長了起來。
一開始，張梓然幹勁十足。但產品規模成型之後，他便不需要再考慮過多的事情，騰訊會用集團化作戰的方式讓這個專案井然有序，現在有他沒他，產品根本不會有什麼區別。
有一天，他向領導提出一個在產品裡面新增一個功能，但在方案報上去之後久久沒有回覆，他再三催促，結果領導的原話是，“算了吧，就現在這樣也挺好。”他突然明白了一件事：在騰訊，穩定勝過於創新。
再後來，張梓然所做的，都圍繞著守住“江山”。更讓他感到不解的是，當產品成熟之後，公司的KPI體系已經形同虛設，能力變得越來越不重要，人際關係和彙報變得越來越重要。
他曾想過創業。比他大不了多少的雷軍、王興相繼在香港敲鐘讓他羨慕不已，他卻內心隱隱感覺自己不屬於那個世界。他已經陷在這個舒適圈太久了，為了九死一生的創業，去承擔不可估量的風險，似乎不值得。
走出去的衝動反覆折磨著張梓然，在騰訊待了10年之後，他終於還是提交了辭呈。他告訴我，“2012年的騰訊大家還有創業精神，但現在，哪怕在騰訊做了產品總監，但我仍然覺得自己沒有做出好產品的能力。”
“什麼都不做，就一直躺在功勞簿上，這讓我很不安。”
進攻無力，錯過的雲服務和短視訊之戰
劉哲和張梓然不是個例，躺在“桃花源”中的騰訊人，已經遍佈在騰訊各種產品的關鍵崗位上。成為驅使騰訊前行的一顆顆螺絲釘。
周鴻禕曾經說過，企業需要警惕小白兔員工，指的是，如果員工過分關注KPI，害怕犯錯，就會導致其他狼性員工的流失，最後整個團隊成為了一個無辜、不會犯錯的小白兔團隊，這對企業的創新和進步是致命打擊。
但騰訊似乎就有意培養這樣的員工，他們想要的是穩定，是鞏固自封的壟斷地位，以及鞏固自己所封下的疆土。
“現在是騰訊有什麼產品，使用者就用什麼產品，而不是使用者需要什麼，我們就去開發什麼。”一位騰訊高階總監告訴介面新聞記者，他在騰訊已經體會不到做產品經理的快感了。
以騰訊的這幾年的名品堂為例，2015年，手機QQ瀏覽器 、微信公眾平臺、騰訊新聞客戶端、騰訊手機管家4款產品登上了殿堂。到了2017年，則只有2款產品，穿越火線手遊和全民K歌。
在這幾年產品趨勢中，會發現PC時代遷移到移動網際網路的產品佔了絕大多數，瀏覽器、手機管家和應用寶等，都是在騰訊大額的流量匯入下，擊潰了各自領域的競爭對手。
大部分的爆品手遊，也是從國外的版權手中改造而來，並不是自己的原創產品。明星產品如《王者榮耀》，其產品形態也是模仿收購而來的美國公司拳頭開發的《英雄聯盟》。
即便是被馬雲稱為珍珠港偷襲的微信支付，也並非從大眾的“使用者需求”進行開發。“微信紅包當時就是為了內部發紅包能更方便一點，我們開發的時候根本沒想過要給普通使用者用。”一位曾經參與微信紅包開發的產品經理對介面新聞記者說。
騰訊人似乎已經習慣躺在早期打下的江山，而從這些年的騰訊產品表現來看，會發現這家公司的員工們似乎已經逐漸失去了對“使用者需求”的敏銳度。
無論是自下而上，還是自上而下的通路，都被騰訊自己堵死了。
不斷遭遇質疑的騰訊雲就是個例子。
騰訊雲的發展受限於藏在SNG內部的組織架構，換句話說，騰訊的管理者們對雲業務的敏銳度缺失，才讓這項業務變得極其被動。
今年7月，初創企業“前沿數控”發現，部署在騰訊雲上的公司網站、小程式、H5突然打不開；騰訊雲方面向前沿數控確認，丟失的資料已經找不回來。前沿數控因此對騰訊雲提出了高達1100萬元的索賠要求。
另一方面，除遊戲和視訊兩個優勢領域外，騰訊雲還在拓展金融、醫療、交通、政務等領域。然而直到今年，騰訊雲才明顯地體現出對於政務雲的資源傾斜，但阿里雲的“城市大腦”已經成為一個招牌案例。
騰訊曾經以技術著稱，但如今最起碼在雲的業務上，它的技術實力也已經遠遠落後於競爭對手，這同樣源於它遲緩的佈局和從根源上不重視該產品而停止了迭代。
跟遊戲和社交等行業不同的是，雲端計算具備很強的TO B技術門檻，也需要大量的技術人才和時間。以培養產品經理為主的騰訊顯然缺乏積累，但騰訊似乎從未意識到這一點。
早在2010年，阿里雲就宣佈成功支援淘寶光棍節。但直到2015年，騰訊才開始啟動“雲+計劃”，併為初創型公司提供雲服務。從這個業務上來說，騰訊比阿里慢了整整五年。
“阿里雲根本沒有把騰訊雲放在眼裡，我們覺得真正有可能威脅到我們的是華為雲。”阿里雲的一位負責人說。
2014年11月，陳磊離開了騰訊正式出任了迅雷CTO，成為迅雷十餘年來第一位正式任命的CTO。關於陳磊離開的原因，有很多說法提到是因為他在騰訊有很多掣肘，讓他施展不開。
更早的時候，騰訊其實已經擁有一批在雲端計算方面進行探索的團隊，比如QQ旋風，但是因為不能產生大量盈利和業務收縮的，2017年9月QQ旋風正式被騰訊關停。
QQ旋風在當時在SNG有會員增值功能，也為電腦管家等軟體提供升級服務和技術支援，這批人可以說是當時騰訊雲端計算最頂尖的技術人才，他們最早開始用分散式儲存和下載，這跟雲端計算技術是一脈相承的，最後這些技術人才幾乎都相繼離開了騰訊。
但在阿里，馬雲強行讓業務部門使用阿里雲進行試錯。為了讓阿里雲能夠在金融行業順利執行，馬雲親自出馬，讓阿里雲在阿里金融上執行，最後，阿里金融當時的創始人胡曉明成了阿里雲的總裁。
微視亦然。
微視誕生於2013年，2015年，這款產品就被騰訊戰略邊緣化，2017年關閉，2018年，微視因為抖音的崛起被迫再次重啟。
一位微視早期的運營人員說，一開始，微視甚至都沒有濾鏡功能。這個團隊大多數人都在70-80之間，要做一款90後甚至00後愛用的產品理解起來太難了。
馬化騰也曾經焦慮過這個問題：年輕人在網際網路上喜歡的東西我越來越看不懂，這是我最大的擔憂。
伴隨著2014年微博被戰略放棄，委身於微博事業部下的微視的位置變的尷尬。失去了微博的流量，沒有內部其他渠道的幫助，微視儘管成立了獨立的產品部，還組建了版權合作、平臺運營、產品技術以及客廳業務等四個部門，還是繼續被邊緣化。
自從微博事業部被提到了騰訊視訊之後，負責人邢巨集宇離職加入58同城，微視的運營總監何釤則轉崗加入騰訊內部一個新產品團隊。至此，微視基本已經被戰略邊緣化，騰訊的第一次短視訊嘗試也以失敗告終。
直到抖音的出來，騰訊才發現，一切都太遲了。
遲緩的流量大象
騰訊人不愁流量，不怕流程犯錯，沒有競爭壓力，薪資優渥，這樣的溫室下，騰訊人奮鬥的動力在哪？
管理學的普遍觀點認為，公司在高速發展階段，所有的問題都會被業績增長所掩蓋，公司一旦放緩增長，公司管理上的問題便會一一暴露。
3Q大戰以後，騰訊在社交和遊戲兩大領域已經有了近乎壟斷的優勢，接下來，騰訊只需要建立一個防守高於進攻的架構，穩固，減少犯錯，然後保證騰訊可以和微軟、IBM一樣“基業長青”。
在2012年事業群架構組織調整之前，騰訊各部門產品因為爭奪資源激烈，破壞了騰訊的品牌形象和使用者體驗，導致部門之間矛盾眾多，騰訊在網際網路行業中的口碑不佳。
2012年，騰訊對自身組織架構進行了7年以來最大規模的調整，從原來的以產品為導向的業務系統制升級為事業群制，對原有業務進行了較為徹底的梳理與重構。當時的騰訊想告訴所有人它要做什麼，以及不做什麼，騰訊再也不是一家“什麼都做、什麼都搶”的公司。
騰訊採用的組織架構體系稱為事業群制，採用這種架構的代表公司有通用汽車、富士康、華為等，他們有個共同的特徵：實業、研發週期長、需要精密的流水線工作和上下游銜接。因此集體協作是這種結構的然結果。
一位接近騰訊的管理行業的高管評價，如果公司目標強調營收，就一定要用集團作戰的方式，以規模策略去贏，典型代表是通用電氣，這家公司策略叫做“數一數二”策略。
即在一個行業不能做到行業前兩名，就賣掉獲得現金去發展自己最強、最擅長的業務，不在不能數一數二的業務上糾纏，這也就是為什麼2016年通用電器把家電業務賣給海爾。
騰訊的這套管理模式是由騰訊總裁劉熾平從國際先進企業中引進，也借鑑了麥肯錫等諮詢公司的意見。這種架構的特點是穩定，可以保證減少犯錯的機會，但劣勢也顯而易見，流程冗長，效率低下，內耗嚴重。
一位騰訊基層的產品經理告訴介面新聞記者，如果想做一個新的專案，需要經歷極其複雜和冗長的彙報關係。
一般而言，如果要爭取某些資源，研發人員是跟研發的領導彙報，產品線是跟產品領導彙報，然後這個兩個人同時又要跟自己的副總彙報，副總再跟總監彙報，總監最後跟總經理彙報。等真的能批下來，節奏已經比別人慢了太多。
除此之外，騰訊也不會花過多資源在一些新的專案上。“自己內部的資源都要為《王者榮耀》，包括後來的吃雞遊戲傾斜服務。無論是金錢，還是其他方面的資源，基本上都要給那些爆款準備，根本沒有什麼剩餘的資源可以撥給我們。”上述產品經理說。
2016年10月，騰訊WXG（微信事業群）一年一度的管理團隊領導力大會上，張小龍已經敏銳地察覺到了騰訊管理架構上的問題，他提到微信加一個功能需要兩個月的排期，要開始警惕以資料為核心的KPI和複雜的流程。
幾乎沒有一個優秀的網際網路公司採用騰訊這樣的事業群制。
以Facebook為例，它採取的管理模式叫做“基於優勢管理的機構”，需要用不同的人力資源管理策略來應對年輕員工的需求。而亞馬遜則更為靈活，它提出的理念是“兩張披薩能餵飽好的團隊”。
這些公司都一致認為，如果公司強調創新，組織形式一定是迅速能收到市場反饋並且做出調整的。把大組織拆小，讓每一個小組織都能充分和市場接觸，然後，這些小組織都能有生有死，網際網路團隊應該小而扁平，這樣才可以快速應對多變的網際網路環境，和隨時可能反超你的對手。
此外，在騰訊還有個“潛規則”：能混到組長就已經是你在騰訊的巔峰了，未來十年，你可能依舊原地不動。
相比之下，阿里則很不同，業務多變，除了原有業務的重組和調整，還會經常出現一些新業務，年輕人也可能很快可以在在新的團隊裡獲得更高的職位，機會更多。
但騰訊似乎是個不需要年輕人有太多想法的地方。
好人政治
騰訊管理層溫和的風格也加劇了溫室的形成。在騰訊業績穩定增長的時期，這種風格曾被視為民主，然而在當下，則可以認為是管理層不作為的一種表現。
《騰訊管理法》一書中提到，騰訊其實沒有嚴苛的問責制，有不少員工即使犯了錯誤也不會走人，騰訊還會給他多一次或多幾次的機會。
一些接受採訪的獵頭都表示，騰訊不希望有太多想法的年輕人，而是要坐得住，能跟跟隨公司的節奏前行的員工。
如果有的人能力驚人，卻不具有團隊精神，劉熾平也是堅決不會留用。任宇昕對員工的“懷柔”程度更甚。任宇昕崇尚自由，崇尚平等的上下級關係。
在員工的記憶中，任宇昕幾乎從沒表現過盛氣凌人的樣子，他似乎總是一團和氣。即便出了問題，也很少見到他拍桌子罵人的情形。
無論是誰要離開，騰訊都力求營造出一種皆大歡喜的局面。事實也確實如此，騰訊高管的離任，比如曾李青、劉成敏的離開，甚至是劉勝義的調任，都沒有出現不和諧的聲音，沒有發生衝突。
一位騰訊老員工們回憶，2012年騰訊組織架構調整的過程中，劉熾平在年會上說了一句“不要抵抗”，這可能算是騰訊管理層這些年說過的最嚴重的一句話。
看起來，馬化騰跟他的管理團隊也在極力塑造一種正直價值觀的公司，為了這片維護已久的雪白羽毛，騰訊也變得越來越溫和了起來，這在3Q大戰以後越來越明顯。
今年4月18日，騰訊QQ團隊釋出了“騰訊文件”，馬化騰認為這是一款八年前應該做出的產品。這款本來應該由張小龍所在的廣研團隊做的產品，最後竟經過了8年的時間，才由QQ團隊完成了，馬化騰居然還點讚了。
此外，騰訊“立知”涉及對“即刻APP”進行抄襲復刻，馬化騰知道後馬上讓產品下線，但也就停留在下線了，團隊轉移去做了其他業務。
馬化騰曾經說過，“網際網路公司最有價值的就是人才”，但並沒有為之付出實質。
馬化騰從未親身參與人才的培養和指導。阿里巴巴的人力資源曾經由彭蕾這樣的關鍵人物直接管理，而華為的人力在集團內部被稱之為“東廠”，由輪值CEO胡厚崑直接管理。
還有一個例子是，阿里巴巴和華為採用的都是強制性輪崗，但騰訊卻是自願性地輪崗。 2012年，阿里巴巴就進行了一場“大型輪崗”，其中有22位高層被安排到了其他的平級崗位上。而在華為，進行的則是員工輪崗。當員工在崗位上到達瓶頸期後，華為便會讓此員工進行輪崗，假如該員工在多次輪崗後還是無法適應，華為會再做其他安排。
強制讓員工脫離舒適區，是許多網際網路公司的慣用做法，但騰訊則讓更多的員工們停留在了舒適區。這導致另類的騰訊人張小龍都看不過去了。他提到，雖然騰訊沒有強制輪崗，但微信要在內部自己制定一個輪崗。在微信，事業群的總監如果沒有經過輪崗是不能往上晉升的，必須要有輪崗的經歷。
騰訊需要英雄
馬化騰曾說過這樣一番話：“一個企業如果只靠創始人的精神在支撐，其實它的壽命和可持續性是值得懷疑的。
按照馬化騰的想法，他希望把騰訊打造成一個不依賴個人精英，而是依靠體制化動力的成熟體系。但實際上，體制化發展更適用於成熟行業，在目前網際網路行業野蠻生長的亂世情況下，英雄仍然是必要的。
即使是騰訊這幾年產出的強勢產品，驚喜往往誕生於並不太起眼的邊緣小團隊。比如微信誕生於廣州研究院的張小龍手中，王者榮耀誕生於成都研究院姚曉光手中，而在管理氛圍濃厚的深圳總部，往往都消耗在了複雜的流程當中，優質產品和優質的產品人並不多。
曾經的騰訊卻不是這樣的，張志東、陳一丹的時代，所有人都是憑著想做爆品，大家一起決策，然後簡單分工，分頭行動，不需要動員，用不著嚴格的制度約束，但也極具靈活性，畢竟人員少，碰頭、決策都特別快。
騰訊創始人張志東最近也對外承認，鵝廠的組織變革是滯後了，鵝廠為社會創造的獨特的優秀產品和連線創新還不夠多。
阿里巴巴的英雄培養體系也許是騰訊所需要的。除了剛剛接替馬雲的張勇，毫無誇張地說，如今大半個中國網際網路行業的“CXO”都出自阿里巴巴。比如，大眾點評原COO呂廣渝、美團網原COO幹嘉偉、滴滴出行創始人兼CEO程維、去哪兒網COO兼大住宿事業部CEO張強。
深圳另外一位企業家任正非，在華為正直快速成長時期相繼出版了《華為的冬天》、《下一個倒下的會不會是華為》對員工進行警惕。2017年，在5G波谷來臨之前，華為內部還傳出了“年齡在34歲，同時級別僅在17級以上的員工，公司內部會著重考慮他們的去向”的人事傳聞，拋開對狼性合理性的討論，任正非此舉目的非常明顯，淘汰沒有戰鬥的老人，讓更有激情的年輕人上臺。
《華爾街見聞》此前的報道中提到，騰訊的問題在於無法在戰略轉型的關鍵崗位上獲得優秀領導人才的補給。
騰訊並非沒有人才，但是沒有英雄。年輕的騰訊人都在期待改變，他們帶著理想加入了這家中國最偉大的網際網路公司，他們肯定也希望在這中國最優質的流量沃土裡創造出屬於他們自己的東西。
同是遊戲營收為主的公司。網易卻有著雲音樂、雲筆記、雲翻譯這些口碑優質的產品。其本質原因是由諳熟業務，比高層更年輕，更懂使用者市場的中層來掌握做產品的實權。只要高層同意立項，目標和方法都由中層來制定，高層插手不多，甚至許多立項也由中層來推動。
剛剛上市的小米讓一大批年輕幹部走上前臺。新的架構調整中，提升了一批以80後的部門經理為主，平均年齡38.5歲， 讓年輕高管走上前臺。讓合夥人回到幕後，把一線業務陣地交給年輕人。
當然，騰訊還沒有進入絕境。周鴻禕曾經提到，3Q大戰讓他成為了《反脆弱》的一個例子，3Q大戰刺激、激發了騰訊內部的創新。其實如果沒有這種刺激，騰訊慢慢走上官僚化之後，像張小龍這種創新，在內部可能就被扼殺掉了。
騰訊可能現在需要做的是，摧毀溫室，讓4萬毛細血管重新充滿慾望，進入網際網路叢林搏殺的模式。
這肯定是會是一個痛苦的過程。IBM的郭士納特別羨慕張瑞敏在海爾做的小微組織變革，但是郭士納明確知道IBM做不到，原因是華爾街不會答應——變革必然帶來業績的震盪，資本市場很難有這種忍耐力。
但如今資本市場的結果騰訊應該也看到，業績下降、公司出現震盪的時候，資本市場只會在公司的墓地前，獻上一朵玫瑰花，僅此而已。
一個好訊息是，除了組織架構變革，騰訊管理層似乎要採取更多措施改變。按照劉熾平的說法是，“騰訊需要時刻保持前傾，有足夠的危機感和戰略前瞻性才能引領進入下一個時代”。
2017年01月01日，《騰訊傳》正式出版。
但顯然，對這家公司蓋棺定論還為時尚早。
（實習生陸柯言對此文亦有貢獻。）