中國創見者｜對話楊元慶：聯想為什麼一定要走出去
上個世紀八十年代，北京中關村出現了一批創業公司，聯想集團是其中最具代表性的一家。1989年，中國科技大學碩士畢業的楊元慶，並沒有像他的很多同學那樣，選擇出國留學，而是加盟了聯想。這一選擇決定了他整個職業生涯與聯想、與中國PC行業分不開。
楊元慶在1994年領導聯想個人電腦業務，通過三年時間大刀闊斧的改革，在1997年帶領聯想成為國內PC市場的NO.1，市場份額高達30%；2013年，通過國際化、海外併購等方式聯想集團完成了登頂全球PC NO.1的夢想。
今年，楊元慶在聯想集團的職業生涯馬上30個年頭了，他不僅親歷了聯想集團的成長，更見證了中國PC行業的高光時刻。
近日，聯想集團董事長兼CEO楊元慶在接受澎湃新聞記者獨家專訪時表示：聯想的發展得益於國家改革開放這一大的時代機遇，通過引進來走出去，外資企業得以進入中國市場，中國企業也開始走向全球舞臺，聯想通過跟跨國巨頭們同場競技，學習他們的經驗，運用到自己的管理中來，加上發揮自己的聰明才智，最終在競爭中成長為PC行業的全球冠軍。
“今天很多的中國企業包括聯想，全球的視野，經營管理的能力都是世界一流的，如果沒有同場競技，沒有跟人家（外資企業）近距離學習機會的話，我覺得是做不到。”楊元慶稱聯想就是中國改革開放的一個產物，是最早在完全市場化的環境中成長起來的一個典型的民營企業。
1994年聯想港交所上市
以下是澎湃新聞與楊元慶對話精選
時代機遇：和國際大品牌同場競技學習經驗
澎湃新聞：改革開放40週年來，中國的科技產業發展非常迅猛，聯想也從中關村的一家創業公司，發展成業務遍佈全球的跨國公司。在這個過程中，聯想抓住了哪些時代機遇？
楊元慶：首先是聯想抓住了改革開放這個大的時代機遇。之前基本沒有民營企業，聯想是最早的一批。剛開始我們什麼都做，比如電子錶，甚至旱冰鞋都有銷售，這是為了生存。
其實，聯想第一個十年是給國外的品牌做代理，代理IBM的產品、 惠普的產品。當然我們也因為中科院計算所的背景，把來自於計算所的一些技術方案推向市場，比如漢卡。最早計算機沒有漢字的輸入輸出功能，所以我們推出了聯想式漢卡，提高了計算機的使用效率。
整個八九十年代，我們基本上跟著中國的改革開放，一起去摸索，怎麼樣生存下去。
到了90年代初的話，我們基本上過了生存期，想要發展。當時就有非常巨集大的目標，希望發展自有品牌。90年代初，我們開始做聯想自有品牌的電腦，從主機板開始發展起來。
我是從1994年初，領導聯想個人電腦業務。在此之前，公司在個人電腦這方面發展得並不是很順利，1993年我們只銷售了2萬臺電腦。
當時因為改革開放進一步深化，中國非常希望推進數字化、資訊化的發展，所以把這些IT產品關稅降得很低，也取消了政府機構的批文。所以實際上那時候我們是直面競爭，像IBM、惠普、康柏這樣的大品牌長驅直入，很快就把國內品牌的電腦打得毫無還手之力。
這種局面，一方面是我們的生存發生了很大的問題，競爭更加激烈了，但同時也讓我們在和國際大品牌同場競技中學到很多東西，學到了他們經營管理的理念，學到的他們很多技術和產品創新的理念。
我1994年開始領導聯想電腦業務的時候，我把過去在代理惠普、代理IBM中跟人家學習到的很多經驗，都運用到我們的經營和管理當中。我覺得如果沒有改革開放，可能就沒有我們和國際大品牌同場競技的機會，也就沒有讓我們去學習的機會。
今天，包括聯想在內的很多中國企業，具有全球視野、經營管理的能力也是世界一流。如果沒有同場競技，沒有跟人家近距離學習的機會的話，其實我覺得是做不到的。
擊敗國外電腦品牌：他們把電腦當乾果賣，我是把它當成鮮果在賣
澎湃新聞：你1994年領導聯想電腦業務，1997年聯想電腦做到了國內第一，只有三年時間，還是非常快的。
楊元慶：對，就是因為我們學得快，但學得快我們又不是完全去拷貝人家的業務模式，實際上是我們在學習的過程中找到了機會。
我覺得有兩個很重要的因素。
第一個是渠道網路，過去國際大品牌來中國，都是找一個全國性的總代理，然後由總代理去分銷發展。
我開始領導聯想電腦的時候，我也想去找一個全國總代理，或者找幾家全國總代理，但人家不搭理我，我們這個品牌根本沒有影響力，人家說你這個品牌跟我差不多，我怎麼能代理你這個產品？所以逼著我們不得不去跑遍了中國的每一個省、每一個市，然後發展那種只有三五個人的小代理、小公司，但是這樣的結果是讓我們擁有了遍佈全國的以省和市為單位的分銷商，這個比全國總代理紮根更深，更透，所以它的效率就更高。這是我們一個優勢的地方。
第二個就是我們的運營模式跟國外的廠商比，可以說我們是更早地洞察了摩爾定律，計算機的晶片、作業系統的技術等，更新換代的速度非常快。那些國際的大品牌，他們的供應鏈很長，他們在美國賣的是最新一代的產品，但在中國，賣的都是前一代的產品。高階的產品，他們只是讓中國消費者過眼癮而已，真正要購買的話，就是要花很大的價錢。
所以當我們發現了這樣的情況後，我們採取了一個叫做小步快跑的策略，儘量讓我們庫存保持在非常低的水平。當英特爾出了最新的技術，當微軟出了最新的作業系統，我可以在第一時間把它推向市場，讓中國的消費者能夠享受到和美國等發達國家同步的技術。
這讓我們跟這些國外品牌的競爭中站了上風，他們賣前一代產品，跟我賣新一代的產品是一樣的價錢。他要處理老一代的產品，他要花費更長的時間。他們是把電腦當乾果在賣，而我是把它當成鮮果在賣。這種情況使得競爭的格局大大地發生了改變。
1996年，我們一年發動了四波叫做萬元奔騰大戰，奔騰機是最新的技術，國外的品牌賣2萬塊錢，我們把它一下打到1萬塊錢，在競爭中大獲全勝。
這種競爭的另外一個意義是，讓中國的消費者能夠享受到和世界同步的技術、產品和主流的價格。
1996年聯想電腦奪得中國市場銷量第一
為什麼一定要走出去
澎湃新聞：這種策略都是我們在營銷過程中摸索出來的？
楊元慶：有些是我們自己悟出來，總得有點獨門祕籍。
2001年中國加入WTO（世貿組織），加入WTO對聯想的發展也是有很重大的影響。我是2001年第一次成為聯想CEO的，最開始制定的戰略，就在中國發展，但是因為我們的PC市場已經佔30%了，再往上增長有天花板了，所以一開始制定的策略是在中國多元化發展。
我們希望發展更多的其他方面的業務，包括網際網路的業務、系統整合的業務，甚至是電子製造業務等等領域的業務。
但是由於中國加入WTO後，我們很快發現，如果我想多元化發展，我在每一個領域裡面都會遇到全球頂尖的競爭對手，要想在每一個方面都取勝的話，幾乎不可能。所以逼著我們重新制定戰略，到2003年，我們就制定了圍繞著我們最長項，就是我們的個人電腦業務垂直髮展。
要垂直髮展，就必須走出去，光在中國發展不行的，我們要走向全球市場。當時，由於我們在中國不但有財務的實力，而且有業務模式定製、產品的競爭等等這些方面，所以我有信心可以做到。
澎湃新聞：當時您個人是非常贊成去國外進行收購？
楊元慶：我是積極的倡導者。2004年恰好IBM要賣他們的PC業務，我們一開始不敢想，後面配合我們這個戰略，還是下決心把它拿下，當時是一個非常轟動的交易，叫做蛇吞象。
我只有30億美元，但我買的IBM的個人電腦業務有100億美元，這些加起來是130億美元，人數是1萬對1萬。可以說如果中國不改革開放，如果中國不加入WTO，不是鼓勵外國企業走進來，中國企業走出去的話，我們也不會有這麼大膽的舉動。
總結起來，聯想其實就是中國改革開放的一個產物，伴隨中國的改革開放成長起來，一個典型的民營企業。從一開始謀求生存，在中國學習了別人的基礎上，又發揮了一點自己的聰明才智的基礎上，成為中國個人電腦的領頭羊。之後進一步去謀求全球化、國際化發展，把握了一個全球化大潮，我們通過併購這些國際知名品牌的方式，走向全球。
聯想兩代掌舵者的情懷：希望能有在世界上叫得響的品牌
澎湃新聞：時代因素確實很重要，是外在大環境，但企業最終勝出，肯定還有內在的因素，聯想能夠從那麼多品牌競爭中最終殺出來有哪些內在因素？
楊元慶：一個我覺得聯想的兩代領導人都有非常遠大的情懷，不單是民營企業的發展，而是希望在IT行業裡面能夠有在世界上叫得響的品牌。所以我們每走上一個臺階，我們就不斷地看下一個目標，或者是每當攀登上一個山頂，我們就在想要去看更高的山峰，有比較遠大的理想，不斷給自己去設定更高的目標。
第二，我覺得聯想是一個非常愛學習的企業。我們爬第一座山和爬第二座山，可能所需要的工具、方式、路徑這些方面都不一樣。一開始的時候我們可能會磕磕絆絆，但是我們通過學習，不但從自己過去摔的跤中去學習，也跟競爭對手去學習，從書本上面、從顧問公司那兒去學習，能夠很快地調整過來，使得我們能夠順利地再攀登到下一個山峰。
第三點，我們還是有堅定的毅力，不是一撞南牆就回頭，就是撞了南牆也不回頭，我們會認真分析是目標錯了，還是方法錯了，或者是路徑錯了；其實很多情況下，是方法、路徑錯了。所以在這種情況下，調整一下繼續往前走，不達目的不罷休。
克服國際化挑戰：當初一起打江山的這些老八路，掉隊的沒幾個
澎湃新聞：聯想是國際化走得比較早的，可以借鑑的東西很少，主要看自己摸索，聯想在國際化過程中遇到哪些困難和挑戰，是如何克服的？
楊元慶：我們非常善於對自己的過去進行總結覆盤，成功的也覆盤，失敗的也覆盤，這樣未來才能少走彎路。
我們2004年併購IBM PC後，其實是學習了很多的東西。運營一個國際性的大公司，在這個過程中我們經歷了真的是不知道多少千辛萬苦，溝溝坎坎。
2004年聯想收購IBM PC事業部
一開始因為我們沒有品牌知名度，客戶怎麼保留？員工怎麼保留？
一開始，我們只能對客戶承諾，我們什麼都不變。連過去誰向你銷售依然是同樣的這一批人來銷售，讓他們相信，我們是一家有誠信、負責任的公司。等到融合的體系建立起來以後，才會適當調整，變得更好，更加有創新、成本和價格更有競爭力。
對員工也一樣，如果員工不保留，客戶根本就談不上保留，所以一開始你只能夠承諾好的待遇，讓他們相信聯想。
除了客戶和外籍員工，還有中國管理層的語言關。很多的中國同事過去英文根本都不會講，但是我們現在一下子來了1萬名只講英文的，我們管理層需要過語言關。
剛一開始開全球運營會議的時候，我們原來覺得聽聽還可以。雖然說不好，但是後來發現聽也困難，第一次開全球運營的會，來自全球各個地方的英文口音，印度的、澳大利亞的、蘇格蘭的全來了，這個可能能夠聽懂10%就不錯，聽懂了以後的話，你要再想發個言，等你整理好語言這個話題已經過去了。
所以很多的這些方面的痛苦，但是我覺得我們中國的同事還是很了不起，到今天，當初跟我一起打江山的這些老八路，掉隊的沒幾個，大家都用八仙過海各顯神通的手段去強化自己的語言。
澎湃新聞：您適應了多久才覺得完全適應了？
楊元慶：有一兩年就可以了。
一開始根本不知道文化差異在哪裡，比如開會，中國人不發言不代表我同意你的看法，但美國人或西方人覺得，開會你要有態度就表達出來，最後決策拍板形成了決議，那你後面拉抽屜不同意，那不行。
把這些文化差異列出來，最後我們給團隊列了三個詞，提了這樣的要求，大家要“坦承、尊重和相互妥協”。文化差異沒有對錯，在這過程中，我們反覆地進行誠信信任這方面的培訓，使團隊建立起互相信任。現在的聯想我們非常強調，我們是一個多元化、包容的文化。
管理的問題也有很多。我們過去運營一個國家市場，跟運營160個國家市場完全不一樣。我們資訊系統的整合花費了7年時間，才能把它從IBM的這個系統向做外科手術一樣拿出來，然後再跟聯想對接起來，這是血管對血管的，所以花費了7年時間才完成。
2006年9月28日，楊元慶出席中國管理層溝通會
最看重角色：具有創新精神的創業家
澎湃新聞：企業家的一言一行都收到外界關注。你身上也有很多標籤，你自己最看重的哪些角色？
楊元慶：我希望被大家認可的，是一個具有創新精神的創業家，這個非常重要。因為我覺得，能夠帶領一個企業不斷地做強做大，不斷能夠有新的發展方向，基於新的發展方向，能夠制定完美的戰略，如果不是一個具有創業精神的人，是做不到的。一定要把自己當做企業的主人。只是職業經理人，這個是做不到的。職業經理人可能就是每個季度交出業績就可以，但是作為一個創業家也好，作為一個企業主人也好，你不斷考慮企業的下一步發展，而且是一個更高、更遠大的目標去發展。
我在聯想快30年，從1989年開始到明年正好是30年，實際上其實我就從來沒有把自己當一個職業經理人，而是當成企業的主人，不斷地去創業。
創業家還有一個特點的話，就是不滿足於現狀，不滿足於已經取得的成績，不斷去挑戰自己。這個也是自己對自己的要求。當我一開始做給別人做分銷做代理的時候，是這樣，當柳總（柳傳志）挑我來做聯想做個人電腦的時候，我自己也當成是一次創業，認真地去從國外的企業學習他們的經營、管理經驗，但同時也用自己的洞察、智慧來把我們的業務模式做到最好，做到最有競爭力，成為中國市場NO.1。
之後又不滿足於這個方面的成就，要走出去，不能夠只是在河裡面游泳，要到大海里試試去。所以通過專案併購，我們又做到了這一點。
我們在2013年成長為全球個人電腦的NO.1，可以說又爬上了一個山頂。
這之後，我們也不是躺在功勞簿上，而是積極向下一個山頭去攀登，我們的下一個理想是什麼？我們的下一步戰略是什麼？正是基於這樣一直不斷給自己設定挑戰性的目標。
過去我們34年堅信，我們要準備爬更高的山峰，現在我們的戰略是推進智慧化。
聯想的未來
澎湃新聞：未來十年科技產業發展會什麼樣？聯想希望在其中扮演什麼樣的角色？
楊元慶：現在智慧化肯定不是一個小風口，它是一個大變革，我們相信第三次浪潮數字化資訊革命後，第四次是智慧化。
我們現在看到的是在大的方向下有三個具體的行業方向。
第一個的話就是智慧網際網路。我們可以讓原來的這些終端PC也好，手機也好，都變得更加智慧，變成真正的物聯網終端；
第二個我們會開發更多的這些新型的智慧終端裝置，包括像智慧音箱，智慧顯示器；
第三個，我覺得更大的潛力將來是在to B的，在商用領域有大量的非智慧裝置，包括機床、醫療裝置等等，我們將會以服務的方式，來給各行各業提供智慧化的解決方案。把我們的計算裝置，包括PC伺服器或者是智慧模組，或者是協議，能夠逐漸更多地嵌入到各種裝置裡面去，讓它們能夠比原來更加智慧。
聯想比較有幸運，我們具有了智慧化，所有的要素資產。我們生產全球最多的主機及終端，在技術架構這方面，無論是高效能運算，雲端計算的裝置，軟體定義的這些技術，我們都有。