超市零售如何走出寒冬(二) ———恐龍的進化
微信號： ofollow,noindex" target="_blank">逸馬連鎖圈（ID：yima_01）
新零售熱潮下，電商巨頭阿里和京東都推出了實體店鋪如盒馬和7FRESH。一些超市零售企業開始孵化新一代的店鋪，如永輝生活、惠宜、easy等。很明顯， 發展小業態成為突破的優選項。
首先，流量規模決定店鋪體量。 從流量思維角度來看，無論是電商巨頭還是實體零售做的都是流量的生意，即“獲取流量——分發流量——流量轉化”。對超市零售企業而言，獲取越多的流量，就越能夠通過動線和陳列等給更多的品牌商分發流量，就可以支撐更多的SKU。電商平臺也一樣，表面看網路可以無限容納品牌商，但當品牌商根本無法獲取流量的時候，店鋪數量也達到了邊際值。所以，電商平臺也是流量決定體量，就像有多少水源才能養多少人口一樣的道理。
目前，超市企業幾乎所有的門店都存在流量明顯下降的問題。原因有電商衝擊、客群的斷層、商品低效等等。但主要的原因應是商圈的破碎導致的。如下圖所示：
過去的零售企業就像有幾個“漁霸”佔領一個巨大的湖泊捕魚，這個湖裡的魚就這幾家可以捕撈。但現在這個湖泊破碎成了無數的小池塘，產生較多的市場空白，百果園、錢大媽們等也就應運而起，一些反應快的小型連鎖超市也活的很滋潤。大型超市企業過去的體量優勢就變成了負累。
單體流量下來了，超市體量也必須下來。必須走小型化路線，輕裝上陣準備好打“巷戰”。
其次，電商B2C模式對於某些品類具有更高的銷售效率，實體渠道很難競爭。 這些品類必須從貨架上撤下， “瘦身”成必然。對部分品類來說，B2C模式優越性體現在以下幾點：
·渠道搭建：B2C模式下品牌商可以直接面向全國範圍的8億網民進行交易，而從超市渠道要想覆蓋這麼大的人群基數則需要漫長的渠道搭建，需要一家店一家店地鋪過去。
·庫存管控： B2C模式下可能全國設定幾個第三方週轉倉就足夠了，庫存管理很容易。而超市零售模式存在難以克服的“牛鞭效應”（即由於庫存管理鏈條過長、資訊反饋滯後等原因導致下游庫存需求的波動會在上游產生非常大的誤差，從而造成巨大的庫存管理成本）。
·銷售團隊：B2C模式下只需要組建10-20人的運營團隊，但實體零售需要非常龐大的銷售團隊。比如某可樂公司在武漢地區的銷售人員曾多達8000人左右（不含經銷商的銷售人員）。
當然B2C模式並非在所有品類都無往不利。這個問題在下一節會重點分析。
再次，租金和人工成本上漲壓力下，壓縮商品規模也是必須的。以深圳為例2015年、2016年行業平均工資分別增長8.8%、5.3%。行業平均工資僅高於餐飲業，居各行業倒數第二位，員工敬業度下滑嚴重，人才紛紛外流。如果壓縮SKU總數簡化運營流程，那將有助於行業質量提升。costco的SKU數不超過4000，也是出於成本考慮。
再次，給顧客太多選擇也並不一定討好。商品越多消費者的決策成本越高。從心理學角度來說， 很多消費者都有選擇困難症，太多的選擇反而是一種困擾。 想想看為什麼蘋果手機為什麼每次只推出一款？
最後，從日本、韓國、香港等地區的零售商業構成來看，小業態是仍是主流。我們目前面臨的，這些地區也經歷過，只不過我們多了一個網際網路因素。
綜上，超市零售企業行業生態已經和20年前相比大不相同，不能總是回味當年的皇圖霸業，也不能天天罵馬雲、劉強東。當下超市企業應該像恐龍那樣縮減體型，進化為鳥類重獲新生。
因此筆者 建議超市企業把發展小業態作為戰略轉型發展方向之一。 至於具體體量規模，筆者認為不能一概而論，需要根據商品規劃、租金水平、物業供給等因素找到綜合平衡點。比如在深圳市，筆者建議按社群便利店80-100平米、社群超市300-500兩個體量的店鋪協同網路化發展較為適合：
商品規劃：聚焦頭部砍掉長尾
部分超市企業意識到了精簡商品的重要性，開始採取了措施。但筆者觀察到操作中很多企業存在兩個明顯誤區：一是同比例壓縮，即品類數不變只縮減每個品類下的商品數；二是缺乏精準規劃，抱著試錯心態對品類進行取捨。這顯示出在商品組織邏輯上仍模糊不清，方法不對導致變革的效率不明顯。
在商品組織上涉及兩個理論：“二八定律“和”長尾理論“從。從表面上看這兩種理論是衝突相悖的。”二八定律“注重少數重要的商品，”長尾理論“注重多數不重要的商品。
無論是“二八定律“還是”長尾理論“都基於一點認知：事物的分佈都呈現冪律分佈。
基於以這兩個理論所作出的決策並沒有所謂的對錯之分，只看是否合適，適合的策略就是最好的策略。
正是充分發揮了長尾效應，阿里巴巴和京東兩家電商平臺成為國內的最大的零售巨無霸。很多人認為阿里巴巴和京東最大的優勢在於低價，筆者認為過去可能是，為了做大流量規模低價是必然要採取的策略，但未來將不再是。阿里一直在進行品牌的提升和強化平臺治理，未來價格可能會趨於和線下持平。
阿里巴巴和京東最大的優勢在於憑藉龐大的流量優勢壟斷了利基市場。 人們常說“萬能的淘寶“，其實就是這個意思。消費者線上下跑斷腿都找不到的商品，往往能在淘寶上輕易找到。阿里巴巴、京東都把長尾理論發揮到極致，這也是最適合他們的策略。
長尾理論適用的前提是 “流通的渠道足夠大” ，還要考慮線上線下貨架成本差異。那麼當下任何一家超市企業都不足以與他們競爭。因此長尾理論並不適合超市零售業。超市零售業所要做的是聚焦頭部，砍掉長尾，把“二八定律“發揮到極致。那到底哪些品類算頭部哪些品類算長尾？需要先從消費需求端來看，以深圳市為例，其他城市同理可證——
深圳市居民人均消費結構表
（考慮行業需要，刪除了居住、交通等領域的資料）
先說點題外話，前面說房地產商乾死零售商並非戲言，一方面零售商的租金成本上漲壓縮了獲利空間，另一方面消費者的居住成本也大幅度上漲，抑制了消費能力。深圳人均居住成本2015年、2016年分別增長25%、15%，占人均家庭消費總支出首位，佔比超27%。受傷的何止零售業！
言歸正傳，從上表我們可以得出：
第一，消費者口袋裡的錢有20%會用於各類食品的購買，這包含了生鮮、糧油、牛奶、零食等四個類別，這個大類是超市零售企業必須聚焦的頭部商品。
第二，餐飲服務類，佔居民消費需求的8.6%，居家庭消費第四位。這個市場長期被零售企業所忽視的。長期來看，餐飲服務業和食品業會呈現的“”互食替代“效應，特別在一線城市。但並非要建議零售企業去開餐廳、咖啡館，而是用零售的方式去切快餐市場的蛋糕：強化速食類商品的經營。這類商品的供應商已經成熟，且成本優勢巨大，不需要像餐廳那樣分攤巨大租金和人工成本，會是一個快速的增長點。集中規模化的生產一定比作坊式生產的效率更高。比如全家的速食類商品口感和衛生狀況要強過很多的快餐店。說到這筆者想起一件趣事，以前在阿里食堂吃膩就會約同事到園區的全家去吃盒飯，美其名曰“改善生活”。
第三，菸酒類佔比總共佔比2%左右，雖然缺乏增長性但市場規模仍然很大，不容忽視。一方面香菸屬國家專營，線上禁售，且這一禁令很難被電商平臺突破。對於菸民來說，香菸是剛性需求、隨機需求、就近需求，實體超市肯定不能放棄這方面的經營。至於酒類，介於頭部和長尾之間，酌情而定吧。
第四，飲料類同樣是隨機需求、就近需求，總體需求偏剛性，是便利店系統TOP3品類。雖然飲料產品升級壓力較大，但總體仍在向前發展。長期來看，有較大的增長空間。
第五，放棄某些消費需求佔比過低的品類並不會造成太大影響，。一些超市仍在大面積經營低檔服飾、紡織品、日用雜品、個人護理品、電器等，這些品類恰恰也是電商平臺滲透的較為嚴重的品類。這些品類有大都屬於長尾商品，粗略計算僅佔整體消費的13%左右，超市企業應放棄這部分商品。
第六，超市行業存量市場空間仍然很大。以深圳為例，食品、速食、菸酒、飲料等類別合計差不多有1700至2000億的市場容量，但深圳市場品牌超市企業的市場佔比沒有超過20%，行業集中度很低。以前行業穩定，居於優勢地位超市零售企業與小型企業或者個體戶井水不犯河水，相安無事。但現在不同了，為了生存發展超市零售企業必須去爭取另外80%的市場空間。
以上筆者從消費需求結構和市場容量的角度以下分析了商品品類的取捨問題，但尚顯粗略，可能會導致某些商品被“誤殺”，擬保留品類仍有一些更適合電商平臺。所以我們還是要具體分析每種商品的特性，來確定哪種更值得經營。
其實長遠來看，電商平臺和實體超市一定是互補的關係，既體現在品類上，也體現在營銷功能上。目前階段，某些品類既然幹不過別人就不要再浪費彈藥，果斷撤出止損，聚焦頭部品類。
當然，阿里巴巴和京東等電商平臺並未放棄頭部市場的搶奪，而是一直想攻破這些堡壘，主要方式就是“庫存前置“，這是迫於使用者體驗需求升級和平臺間競爭升級的必然選擇。但庫存前置勢必造成物流成本大幅度增加，加上訂單密度不足問題，反而不一定能競爭過超市企業。