深網 | 運作別人上市的華興也上市了 準備成為一個金融帝國
- 當下的華興資本，已經從早年的精品投行蛻變成服務新經濟的一站式投行。包凡認為，中國一定會誕生一個世界級的金融機構或者世界級的投行。
- 對於包凡來說，能夠在蒸蒸日上的初創企業中贏得朋友的信任一直是華興資本發展有利的支撐。
- “我要建立一個金融帝國”。包凡說這話的時候，眼睛裡閃爍的光芒。唯有如此，才能更為透徹的理解包凡所構建的華興金融帝國。
- 現在的華興，已經從2014年歲末架構調整時候的88人變成了600人。因此作為掌舵人的包凡他的焦慮已經從業務本身，轉移到團隊擴張後，如何保證華興自己獨有的文化能夠傳承下去。
《深網》作者薛芳
這一次，包凡和他的華興資本從幕後走到前臺。
2018年9月27日的香港，風和日麗。華興資本正式登陸港交所，華興資本創始人包凡西裝革履，展現出招牌式的笑容，他攜眾高管亮相。紅杉資本中國創始合夥人沈南鵬、成為資本創始人李世默、工銀國際董事長叢林、雪湖資本創始人兼執行長馬自銘等均現身上市儀式現場。
華興資本成立已經有13年，從早年的投資銀行變成了一個專注新經濟的綜合金融服務機構——所從事的業務涵蓋了私募融資、併購、證券承銷與發行、證券研究與交易、投資管理等。在全球有4個分支機構——上海、香港、紐約、北京。
上週，包凡攜眾高管開啟全球路演，兩天香港，三天美國，五天時間，見了140家投資機構。投資人反覆問包凡，“為什麼要上市？”華興資本的答案簡單直接，“我們在決定融資的時候，上市就註定了，因為我們要求一個大發展。”華興資本戰略發展部主管項威告訴騰訊《深網》。
而從華興的歷史來看，這兩次融資跟華興資本兩條業務線的推出有關，一個是華興的港股美股的證劵業務，一個是華興資本的A股券商業務。而這些業務線的拓展，使得華興逐漸壯大。
綜觀華興資本十多年的發展，奠定華興在中國投資銀行業地位的是2012年京東的15億美元的融資；使得華興在中國投行圈一枝獨秀的是2014年的本土企業赴港和赴美的IPO；而2015年的幾起本土大併購，使得華興資本在本土投行圈，一時風頭無二。
當下的華興資本，已經從早年的精品投行蛻變成服務新經濟的一站式投行。包凡一直在賭徒一種可能性，“中國經濟未來會成為國際上體量最大的經濟體，相對應的中國的資本市場也會成為國際上最大的資本市場之一。在這個大前提下，中國一定會誕生一個世界級的金融機構或者世界級的投行。”
採訪中，包凡謙虛謹慎，他不是特別篤定未來的這個世界級的投行的機會一定就屬於華興資本，但從華興資本誕生的第一天開始，包凡一直在朝著這個方向努力。
跟隨本土新經濟企業成長
2000年3月，包凡離加入亞信任首席戰略官，負責亞信的投資、併購及戰略合作。亞信是一家可以被稱為中國鼻祖的公司，由田溯寧和丁健於1993年在美國創立。亞信是中國網際網路從蠻荒時代進入黃金時代的推手，被稱為“中國網際網路的建築師”。亞信先後承建了中國六大全國性Internet骨幹網工程。
在亞信的時候，包凡接觸了很多中國本土的高科技創業者，這些創業公司成長的速度都特別快，增長率都是百分之幾百，這一現象在傳統領域是看不到的。但是沒人從投資銀行的角度給他們提供幫助。創業公司這種現實的需要使得包凡誕生了創業的想法，2004年包凡離開亞信，2005年創立華興資本。
“我創業的時候我說我做中國人自己的投行，很多人說我瘋了，說民企不可能做投行。當時我一沒錢，二沒關係。”包凡曾在一場針對創業者的演講者說道。要知道華興資本當時做的這個事情有多難，只需要看看其所處的跑道上的競爭對手就知道了，中金公司，中信公司，大摩，高盛……
創業初期，在建國門外21號的國際俱樂部借了一個房間做辦公室。只有兩個員工，一個是包凡，另外一個是清華畢業的一個女生，她主要做兩方面的工作，一是分析師，二是祕書。工作環境很艱苦，包凡每次都在俱樂部的大堂裡見客戶。
華興資本初創期，包凡對其定義是新型投行，他要做的就是幫助企業制定融資、收購、兼併，或是賣掉公司的計劃，根據不同客戶的需要定製全面的解決方案。華興資本只關注三個細分領域，TMT(科技、媒體和通訊)領域，醫療保健和消費品領域。TMT領域踩上了新經濟的點。
近年來，一些人把以資訊、網路業為代表的“高科技產業”稱為“新經濟”。在中國，代表新經濟的企業成長更多依靠國外風險資本的“輸血”，盈利模式則建立在龐大的使用者群上。
包凡告訴騰訊《深網》，華興資本創立的第一年，只做了兩個單子。華興的第一客戶是中星微，是亞信的丁健幫包凡介紹的，這個單子合作的基礎就是包凡，中星微看中了包凡過往銀行家的履歷，而為了接下這個案子，包凡為中星微兼職做了一年的CFO。
1993年，包凡畢業前夕，摩根斯坦利去校園招聘，當時的包凡根本都不知道摩根斯丹利是幹嘛的。同時來招聘還有麥肯錫，選擇去麥肯錫的同學很多。但包凡選擇了摩根斯坦利，他喜歡高壓力，節奏快，以結果為導向的工作，這讓他覺得很刺激。
包凡進入了華爾街23號的摩根斯坦利。他真切的感受到了華爾街對美國的作用，金融對整個經濟的影響力猶如心臟對整個身體的影響力。在《華爾街之子摩根》一書中，他讀懂了美國經濟崛起中銀行家所扮演的角色。老摩根的名言“一流方式做一流生意”，也讓他記憶猶新。
離開摩根斯坦利後，他去了瑞士信貸，這樣的投資銀行家的生活，包凡過了七年。他取得了成績，他成為多家跨國公司的財務顧問，幫助這些公司進行資金募集、銀行借貸、併購以及重組工作。在其投資銀行生涯中，包凡給客戶融資超過70億美元，完成超過600億美元的國際併購業務。
華興資本成立的前三年，一個關鍵詞就是生存。2005年的時候，華興資本搬到了尚都國際辦公。這一年包凡做了七個單子，而到了2006年，華興資本就成為資本市場上的明星，陳一舟的千橡互動4810萬美元、俞渝和李國慶的當當網2700萬美元、周鴻禕的奇虎2500萬美元，這些數字背後，都有包凡的影子。
《紐約時報》撰文指出，對於包凡來說，能夠在蒸蒸日上的初創企業中贏得朋友的信任一直是華興資本發展有利的支撐。對此，包凡並不避諱，“我在一個比較早的時間點發現了這批人，跟他們成為朋友，然後一塊兒共同成長”。這是包凡口中華興資本的故事。
新經濟企業華爾街代言人
2012年，華興證券在香港成立。在2010年到2011年這一波上市潮之後，包凡就發現此前的很多客戶都上市了，能夠跟他們合作的機會變少了。他想，市場逐漸透明化，未來單純依賴私募融資和併購，不足以成大事。
香港華興證券成立之前，華興資本進行了歷史上第一次融資。這對當時的包凡和華興資本而言，是一個很大的決定。當時所有的高管團隊在杭州郊區開了一個會議，是否開展美國和香港的券商業務，爭議很大，最後包凡拍了板。
華興資本券商業務展開，包凡距離本土世界級投行的夢想顯然又近了一步。當然，華興香港證券的建立還有一件事成為催化劑。
2010年12月8日，噹噹網在紐交所上市，當日收盤價為29.91美元，較發行價16美元上漲87%。李國慶認為投行故意壓低噹噹網的定價，和摩根士丹利的員工在微博上絮絮叨叨對罵了一個月。包凡則感慨，“歐洲撐起了羅斯柴爾德，猶太人撐起了高盛，央企撐起了中金，中國的創業者們，誰是你們在華爾街的代言人？”
2012年的時候，包凡考慮做赴港的IPO業務，他想到了要從摩根、高盛和瑞信去挖人，於是，他找到了林家昌。林家昌，70年代出生的香港人，在瑞信工作了15年。
林家昌和包凡在1997年就認識，那時候包凡在瑞信，剛從斯坦福畢業的林家昌，去瑞信面試，包凡是面試官。後來，包凡去了亞信，亞信是瑞信的客戶，那時候林家昌在瑞信的TMT組，兩個人聯絡比較多。林家昌十分鐘內就做出了加盟華興的決定，他是華興證券香港的第三個員工，華興證券（香港）總裁。
林家昌也知道包凡在中國TMT領域裡人脈深厚。2010年噹噹上市後，瑞信想成為噹噹上市的承銷商，但苦於不認識李國慶和俞渝夫婦。但林家昌在瑞信的老闆知道，包凡和俞渝和李國慶兩口子關係不錯，他請包凡牽線搭橋，於是，瑞信就成為噹噹上市的主承銷商之一。
2013年，國內IPO市場關閉造成A股市場一片低迷的同時，華興卻逆勢而上，幫助完成亞信聯創私有化、蘭亭集勢赴美IPO、奇虎6億美元可轉換票據發行、唯品會2億美元增發、博雅互動香港上市、去哪兒赴美IPO等交易。2014年，華興證券的輝煌得以延續。
2014年5月京東登陸納斯達克，在當月上市的公司中，京東是體量最大的。以上市當天的收盤價20.90美元計算，京東市值達286億美元，在當時已上市的中國網際網路公司中僅次於騰訊和百度。京東IPO的聯席主承銷商為美林證券、瑞銀證券、華興資本、Allen & Company、巴克萊和傑富瑞斯。
香港的券商業務和美國的券商業務使得包凡和華興資本在利潤豐厚的ipo環節嚐到了甜頭。但對華興資本來說，2014年僅僅是這家機構贏來了開門紅，而2015年的大併購則使得華興資本整整一年，都被媒體置於高光下。
華興資本併購組
2015年1月份4號，包凡在同一天接到了兩個電話，一個是滴滴的創始人程維的，另外一個是快的呂傳偉，兩個人說的是一個事情——滴滴和快的想合併，想請包凡撮合，“這次他們兩個共同提出，堅決不要另外一個顧問，這個事情是程維和呂傳偉坐下來正式談之前雙方就決定了的。”
包凡和程維認識好幾年了，華興一直是滴滴融資的財務顧問，跟呂傳偉剛認識一個多月，程維和呂傳偉之前就有合併意向，他們2014年7月份曾在青島見過面，但沒談出成效。在程維和呂傳偉看來，如果找兩個顧問，顧問和顧問之間還得打，既然他們都信任華興資本，那麼雙方就都請包凡好了。
包凡掛了電話，1月22日雙方開談，2月9號簽字，2月14日正式交割。
“我要求滴滴的程維和其股東，還有快的呂傳偉和其股東，他們所有決策的出發點都是合併完了這個公司是否增值？如果一方做的決定只是替自己這一方爭取利益，而損害了另一方股東的利益，這個事情肯定做不成。”這個原則包凡在第一天就告訴了程維和呂傳偉。
22天，中國網際網路圈2015年第一大併購塵埃落定。
而這場併購的幕後英雄，除了包凡，還有華興併購組的負責人王力行。王力行所負責的併購組，被包凡稱之為他親率的近衛軍，而王力行，包凡在華興內部開玩笑時，稱王力行是他這幾年親自帶領的為數不多的弟子之一。
華興併購組2014年才成立，但王力行的併購工作始於2012年，“華興以往的這個客戶體系，因為我們直接服務的多是成長期需要融資的公司，而那些更大更成熟的公司，則被稱為戰略客戶，原來這些是包凡負責的，但他需要有人幫他把戰略客戶關係建立起來。”王力行闡述併購組的發端。
王力行用Excel表格做了一份長長的公司名單，能寫進這些名單的公司都有可能成為潛在的併購物件；他把有可能坐在一起聯姻的公司都寫在一起，每個月會看上一次。有些已經完成的公司名會被替換，一些看起來不可能併購的公司名單也會被拿掉。
併購潮崛起的原因是什麼？“中國的網際網路創業市場，有一個很大的問題是跑道挺好的，但每個跑道上有好幾輛車，或者說至少有兩輛車，然後大家就在裡面PK,死磕。”
整個2015年，王力行從自己的併購名單中刪刪減減的頻率明顯加快。2012年優酷收購土豆，2013年蘇寧收購PPTV，愛奇藝收購PPS，唯品會收購樂峰……這些年，王力行每個月在這個名單上的刪除和增加，成就了華興併購部的成長。
2015年，王力行11個人的併購部門做了13個併購案子，且包攬了中國網際網路併購的前三甲——滴滴快的，58趕集，美團和大眾點評。回望2015年的華興，華興併購組風頭無二。東邊日出西邊雨，2015年，4個IPO的案子，華興證券做了兩單，總共融了5億美金 。
華興證券（香港）總裁林家昌表示，“做投資銀行跟農民差不多。莊稼收完了就得播種，TMT行業也是是如此。2000年的時候三大門戶在納斯達克上市，2001年到2003年IPO就很差；接下來就是搜尋、視訊和遊戲上市，這波上完了又冷靜了一陣子。”
2017年歲末，在華興資本的辦公室裡，林家昌心情相當不錯，他告訴騰訊《深網》，2018年是IPO大年，很多上市的業務已經在進行當中了。
包凡的野心和華興的挑戰
2015年的時候，周亮已經在華興資本工作了8年。有一次跟包凡聊天時候，包凡對他說了一句，“哥們，三年後我們可能就沒飯吃了。”那時候的華興剛剛完成幾起大併購，風頭正盛，但周亮理解老大，老大的焦慮是因為A股的喧鬧。當下的周亮已經是華興資本董事總經理、私募股權融資負責人。
整個2015年，港股和美股的冷清似乎只是為了襯托出A股的喧鬧。暴風科技這家在視訊領域排在第三梯隊的公司顯然成了A股市場的明星，其市值最高的時候，堪比在美股上市的行業老大優酷土豆。
暴風在A股市場上的火爆引發了回A潮。2015年有多家公司已經、宣佈、或者傳聞迴歸A股。分眾傳媒、巨人網路、世紀互聯、人人網路、易居中國、如家、陌陌、360、聚美優品、噹噹網……眾所周知，當時的華興資本所有的業務佈局都圍繞著美元市場。
此種狀況下，2015年一季度，包凡著手組建華興A股部門。跟2012年華興香港證券部的組建一樣，包凡的第一件事，永遠是找合適的人……華興開始挖人，也開始進行了歷史上第二次融資。
此外，2015年歲末華興資本開始做組織結構的調整。在包凡看來，這次結構調整是為我們下一個10年的發展打一個基礎。華興資本的這次結構調整中，80後的周翔任阿爾法負責人，王力行則承擔重任成為整個顧問業務負責人，顧問業務部門覆蓋了華興超過一半的業務。
整個2017年，華興資本逐鹿的技術平臺與Alpha的技術平臺合併，成立了一個新的專注於服務於早期創投機構的平臺——星起；投資業務完成了華興新經濟基金三期的超過200億元的募資。華興新經濟基金的管理合夥人杜永波告訴記者，“從整個新經濟基金,年前的時候剛剛完成了第三期的首次募集，我們關注這幾個賽道：消費升級、產業變革和技術創新。
華興2005年起家時，幫中國的新經濟企業融資，這是華興起家的業務；當這波企業需要IPO時，華興就組建了香港和美國的IPO團隊；當A股新經濟企業受追捧時，眾多中概股的企業又琢磨著回A時，華興又組建了A股團隊……早年的那波新經濟企業眾神已經歸位。
包凡告訴騰訊《深網》，大資管領域和財富管理領域對華興而言，也是機會。業內人士指出，對華興資本而言，都是非常新的領域，對華興而言，充滿了挑戰，是一個未知的全新領域。
“華興這幫人有心氣，華興與眾不同的地方是在他們身上能感覺到飢餓感的存在。不管他們之前取得過什麼樣的成功，這種飢餓感一直存在。當下投資界的現狀是什麼？有些投資機構在成功了以後，心態趨於保守，就生活在雲端了。”當時在成為資本工作的孫健思考。
孫健問過包凡，“你究竟圖什麼？” “我要建立一個金融帝國”。孫健記得，包凡說這話的時候，眼睛裡閃爍的光芒。唯有如此，才能更為透徹的理解包凡所構建的華興金融帝國。
現在的華興，已經從2014年歲末架構調整時候的88人變成了600人。因此作為掌舵人的包凡他的焦慮已經從業務本身，轉移到團隊擴張後，如何保證華興自己獨有的文化能夠傳承下去？
“隨著企業越來越大，如果把我們的合夥人說成一種能量的話，能量的傳遞的半徑越來越大，怎麼能夠保證傳到最外圍；我們也面臨著一個換代的問題，我們怎麼樣能夠保持創始合夥人這一代人的文化真正傳承下去。”包凡解釋。