盤點騰訊3次重大架構調整：重點調了什麼？
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即將迎來20週歲生日的騰訊，今天（9月30日）正式宣佈啟動新一輪整體戰略升級。這次也是時隔6年後，騰訊迎來的新一輪組織結構優化調整。
事實上，在過去20年發展史上，騰訊有過兩次標誌性的組織架構調整：2005年為應對一個業務到多個業務，採取橫向的事業部制；2012年則是走向移動化。
幾乎是每七年，騰訊都會經歷一場組織架構“手術”。用騰訊公司總裁劉熾平的話說： “我們需要時刻保持清醒，充滿危機意識和前瞻性，才能引領騰訊進入下一個時代。”
2005年：以產品為導向 組織BU化
2005年以前，騰訊還是一家規模較小的企業，只有QQ這一個核心產品，人心齊，管理簡單。
所以最初採用的是職能式架構，分別為渠道、業務、研發和基礎架構部門，另設行政、人力資源、內部審計、資訊等職能部門。
職能式架構在當時的組織規模下簡單易行：COO管渠道和業務，CTO管研發和基礎架構，上面再由CEO統一協調。
但隨著騰訊多元化佈局，涉足無線業務、網際網路增值業務、遊戲、媒體等領域後，CEO分身乏力，沒有精力再管理每一個業務，協調成本也上升，有時還會出現產品部門和研發部門相互不買賬的情況。
因此，基於職能式架構造成的管理滯後，騰訊開始了第一次大刀闊斧的調整：BU化（Business Unit 業務系統），即向“事業部制”進化。 以產品為導向，將業務系統化， 把研發、產品都納入，由事業部的EVP（Executive Vice president，執行副總裁）來負責整個業務，相當於每個業務都添了個有力的CEO。
騰訊第一次組織架構調整示意圖（來源：網路）
這一次調整主要是適應多元產品發展的要求，不再以職能區分。騰訊也就從一家初創公司轉向規模化的生態協同，單一的社交產品變成為一站式生活平臺。
2012年：走向移動化 設立七大事業群
2012年是中國網際網路分水嶺，手機QQ的訊息數首次超越QQ，越來越多的使用者將時間花在手機上，這使得傳統業務部門面臨巨大壓力。
在此之前，QQ散落在三個業務部門。QQ、無線QQ、QQ上的增值服務和SNS業務三個板塊各自為政，內部協調成了一個大問題。不合理的業務單元劃分嚴重降低了工作效率，使得功能無法快速上線給使用者使用，使用者體驗被忽略。
為了便於公司相關業務協調，減少部門間相互扯皮和惡性競爭的情況，適應網際網路快速發展的要求，2012年前後，騰訊做出了第二次組織架構調整： 由原有的業務系統制（Business Units，BUs）升級為事業群制（Business Groups，BGs） 。
調整後，騰訊把業務重新劃分為企業發展事業群（CDG）、互動娛樂事業群（IEG）、移動網際網路事業群（MIG）、網路媒體事業群（OMG）、社交網路事業群（SNG），整合原有的研發和運營平臺，成立新的技術工程事業群 (TEG)，後續又將微信獨立成立了微信事業群（WXG）。
騰訊第二次組織架構調整示意圖（來源：官網）
這次變革，主要是為了應對移動網際網路的大潮：騰訊將同一產品的手機端和PC端整合，把原來的無線業務BU拆了，和PC上的對等業務合併在了一個部門。從而確保了騰訊從PC網際網路向移動網際網路升級，並通過科技技術 “連線一切”，為億萬使用者提供優質服務的同時建立起了開放生態。
“移動時代的到來，讓我們走到了‘革命’還是‘被革命’的關口。”騰訊創始人之一、前CTO張志東回憶說，“這種模式具有邊界簡明的優點，以部門/產品組為單位，一個產品部門就能自主立項，快速試驗，當遇到大的技術難題時，再從公司層面抽調有經驗的同事增援。在一定的產品領域和試錯時間內，允許不同的產品團隊有不同取向的探索。”
2018年：向產業網際網路升級 新設CSIG
進入ABC（AI、Bigdata、Cloud）時代， 戰略的重整、組織結構的裂變成為新時代的破題之義。
全天候科技此前文章 曾提到，To B（企業端）、To G（政府民生端）業務的整合、資料的共享和打通是近來騰訊內部最關心的話題。
近兩年，馬化騰親自力推的產品，或在公開場合出席的活動，幾乎都與To B業務相關。但騰訊To B、To G業務的最大阻力不是來自競爭對手，而是內部機制。
作為騰訊To B業務的重要出口，騰訊雲原屬於“以打造娛樂化社交、場景化通訊和雲化企業服務”的SNG。其它的AI、網際網路+民生、辦公、小程式、公眾號等To B業務則散落在不同的BG和業務部門。這就帶來很重的“資料牆”和“組織牆”的問題，突出表現是多頭銷售、各自為陣。
基於由消費網際網路向產業網際網路升級的前瞻思考和主動進化，以及對自身“連線”使命和價值觀的傳承，騰訊將原有的七大事業群升級為六大事業群：保留原有的企業發展事業群（CDG）、互動娛樂事業群（IEG）、技術工程事業群（TEG）、微信事業群（WXG）；又突出聚焦融合效應，新成立雲與智慧產業事業群（CSIG）、平臺與內容事業群（PCG）。
騰訊第二次組織架構調整示意圖（來源：騰訊）
過去，在以社交和娛樂為業務重心的騰訊業務體系中，騰訊雲並不是明星。但在騰訊內部，騰訊雲被視為騰訊大生態和“聯結器”的一個重要落點，承擔著騰訊開放戰略的實行。這一次組織架構調整，突出了騰訊雲在騰訊未來發展中的重要戰略地位。
在網際網路上半場，騰訊的使命是做好連線；而在下半場，騰訊的使命是成為各行各業最貼身的數字化助手。
新成立的CSIG，將整合騰訊雲、網際網路+、智慧零售、教育、醫療、安全和LBS等行業解決方案，推動產業的數字化升級。
多年來，騰訊已經在雲、支付、AI、安全等諸多技術領域積累了深厚的能力。目前，騰訊雲已經有2000多個合作伙伴，行業解決方案超過六十種，助力各行各業打造自己的超級大腦，在政務、醫療、工業、零售、交通、金融等領域都創造了大批數字化轉型成功的案例。
戰略的重整、組織結構的裂變成為新時代的破題之義。