騰訊架構大調整：消失的 3 個事業群和致敬阿里
多日的傳聞終於成真，9 月 30 日，騰訊正式宣佈在時隔 6 年後再次進行組織架構調整：保留企業發展事業群（CDG）、互動娛樂事業群（IEG）、技術工程事業群（TEG）和微信事業群（WXG），新成立雲與智慧產業事業群（CSIG）、平臺與內容事業群（PCG）。
騰訊原有的社交網路事業群（SNG）、移動網際網路事業群（MIG）和網路媒體事業群（OMG）被分拆整合，不復存在。
這是騰訊歷史上涉及面最廣，力度最大的組織架構調整：騰訊雲終於被放在了更重要的位置，騰訊總裁劉熾平下了「網際網路下半場是消費網際網路向產業網際網路轉變」的論斷；曾經是騰訊代名詞的 QQ，徹底淪為了大內容戰略的流量平臺之一；從各自為戰、內部賽馬的「分封制」，到分拆整合，加強「中臺建設」，推倒「資料牆」的「集權制」，這一次，騰訊身上有了阿里巴巴上一次組織架構調整的樣子。
消失的 3 個事業群
「下班之後，發現自己的事業群沒了……」一位騰訊 SNG 的員工在朋友圈寫到。
而在 2012 年騰訊的上一次組織架構調整中，SNG 是最被寄予厚望的。
騰訊將過去的業務系統制改成了事業群制，相當於給各個重要的業務更大的獨立決策權，並對它們分別寄予厚望。對於調整後的願景，官方的口吻是：強化大社交網路，擁抱全球網遊機會，整合網路媒體平臺，發力移動網際網路，推動電商揚帆遠航，聚力培育搜尋業務。
▲ 騰訊 2012 年的組織架構調整. 圖片來自：搜狐科技
這個排序其實是有親疏遠近的，比如組織架構調整一個月後，負責搜尋業務的騰訊副總裁吳軍博士就以一條「今天該做的事情都做了，該說的話也說了，人也輕鬆得無所事事了」的微博宣佈離職。
基本上，6 年前騰訊的戰略裡，SNG > IEG > OMG > MIG > 電商 > 搜尋。這也不奇怪，當時的 Facebook 如日中天，「社交網路」就是連線、顛覆和未來的代名詞。
但計劃總是趕不上變化，雖然騰訊在連線範圍、熟人社交上和 Facebook 有諸多相似，但已經習慣了即時聊天的中國網民，並不需要一個新的以社交為主打的所謂實名社交平臺。
資料快速碾壓其他平臺的 QQ 空間和朋友網，不過是使用者量龐大的 QQ 的附屬功能，它們沒能成為中國的 Facebook。
▲ 朋友網已經停止運營
移動網際網路事業群（MIG）是又一個「傷仲永」的例子。手機瀏覽器、手機管家、應用商店、地圖，6 年前，隨便拿出一個詞，都是巨頭、創業者和資本垂涎三尺的領域，它們被認為是巨頭登陸移動網際網路、繼續稱霸的「船票」，也是創業者重劃勢力範圍的「武器」。
但是誰都沒有想到，瀏覽器和手機管家這一套在 PC 網際網路所向披靡的組合，並不適用於移動網際網路；熱鬧一時的應用商店，前腳被巨頭天價收購，後腳就成了燙手山芋。地圖確實是一個入口，但決心更強的百度和阿里最終分走了這杯羹。
6 年前，移動網際網路方興未艾，人人都是產品經理，準備大展拳腳；6 年後，移動網際網路的普及讓中國網民從「增量」趨於「存量」，更高質量的、能持續抓住使用者眼球的內容重新成為了被關注的重點。
平臺與內容事業群（PCG）是騰訊新的應對策略，騰訊視訊這個差點成為棄子的業務，成了大內容戰略的關鍵一環，那些風光一時的「入口」們，以及曾是騰訊代名詞的 QQ，居然只成為了內容生態的流量來源和傳播渠道。
擁抱產業網際網路：To C 的騰訊要做 To B 業務
人口紅利的消失對 C 端的影響是內容被放到更重要的位置，對企業來說，服務好已有使用者，節約成本、提高效率就成了更重要的事。雲服務是企業級服務中需求最明確，利潤最高的一塊。
過去，騰訊雲被放在 SNG 事業群下，相比 2009 年就獨立成為阿里旗下子公司的阿里雲，這越來越被詬病。現在，它終於被獨立出來，希望在雲服務市場有更大的作為。
去年 12 月騰訊的員工大會上，馬化騰表達了希望騰訊增加更多 To B 能力的願望，騰訊總裁劉熾平認為，「很多人說我們只有 To C 的基因，沒有 To B 的基因，我是不相信這個說法的，你看進化中的成功物種，不是一開始就有那種基因，都是演化出來的。」
▲ 騰訊總裁劉熾平. 圖片來自：創業家
在雲服務市場，後來者快速發展，分得可觀的資料份額並非無跡可尋。2014 年，服務雲服務的薩蒂亞·納德拉（Satya Nadella）被任命為微軟 CEO，他立刻著手把微軟的雲服務業務 Windows Azure 改名為 Microsoft Azure，並確立了「cloud first, mobile first」的戰略。
之後，微軟的 Azure 的營收幾乎一直保持著同比翻番的增長速度，2018 年第二季度，調查機構 Synergy Research 的資料顯示，微軟 Azure的市場份額已經增至 13%，相比之下，亞馬遜已經從幾年前的「半壁江山」降到 30%，而且，後者的市場份額增長已經非常有限。
但是，騰訊雲能不能獲得這樣的成功還很值得懷疑。目前，阿里雲佔據了中國雲端計算 IaaS 市場 47.6% 的份額，營收規模上是第二名騰訊的 5 倍。
更可怕的是，雖然騰訊從 2016 年開始在財報中提到騰訊雲，後者保持了每季度營收同比翻倍的高速增長（具體營收未公佈），但阿里雲也在以每季度收入翻番的速度增長。
一輛法拉利和一輛自行車同時以翻倍的速度提速，兩者間的差距只能越拉越大。
不過，騰訊新成立的 CSIG 事業群並不只包含騰訊雲。過去承擔了一部分吸引 C 端使用者職能，被劃歸在 MIG 事業群下的安全和騰訊地圖業務，迴歸了企業服務的本質；代表騰訊 AI 落地最高水平的騰訊優圖也歸在 CSIG 旗下，最後，是起步中的代表未來的智慧零售和行業解決方案。
騰訊的官方解讀是，在網際網路上半場，騰訊的使命是做好連線；而在下半場，騰訊的使命是成為各行各業最貼身的數字化助手。
也就是說，這不是納德拉式的「cloud first, mobile first」的一槌定音，而是騰訊開始嘗試把 To B 服務放到更重要位置的開始。
6年前的架構調整：阿里在集權，騰訊在「分封」
騰訊上一次組織架構調整在 2012 年，阿里也在這一年進行了組織架構的大調整，而且很巧，雙方都確立了「事業群」制。
但深究起來，兩者的調整大為不同。
當時，阿里巴巴的 To B 業務剛從港交所私有化退市不久，將大阿里分拆成不同的子公司單獨上市的道路被徹底否決，原先的六大子公司被調整為七大事業群，分別是：淘寶、一淘、天貓、聚划算、阿里國際業務、阿里小企業業務和阿里雲。
▲ 阿里巴巴 2012 年的架構調整. 圖片來自：搜狐 IT
馬雲解釋到，這樣做的目的是加速推動「One Company（一個公司）」的目標，把阿里巴巴的中小企業和淘寶市場體系有效的結合，實現真正的開放，協同和分享機制。
但騰訊的目的並不相同。騰訊調整前的制度是事業部制，騰訊官方對事業部制的定性是「使騰訊從一家初創公司轉向規模化的生態協同」，也就是說，騰訊在由小變大的過程中，給了一些重要的業務更大的獨立權。
2012 年，騰訊把事業部制調整為事業群制，這其實是前者的升級，馬化騰的內部郵件意思也很明確，當公司擴張到一定程度時，就需要由大變小，「重塑小公司的創業特質，激發激情，快速響應，引領技術和體驗的創新，打造讓使用者驚喜的精品。」
如果說阿里巴巴是將子公司「削權」，增加彼此間的協同，以壯大整個阿里巴巴的「集權」；那騰訊就是賦能各個事業群，讓其各負盈虧，成為一方諸侯的「分封」。
雙方其實都有美好的前途。阿里巴巴集中力量辦大事，在大文娛、新零售、網際網路金融、物流骨幹網都有所作為；騰訊內部賽馬，跑出了微信、王者榮耀，一度市值超過 Facebook，成為中國最大的科技公司。
但現在，騰訊覺得到了需要改變的時候。科技自媒體人潘亂那篇廣為流傳的《騰訊沒有夢想》質疑過騰訊資料不互通，部門分化和衝突帶來的問題：
MIG的QQ瀏覽器要學頭條做內容生態和資訊流推薦，你要先找WXG，你的資料能不能開放給我，然後再找OMG、SNG和IEG，能不能把你們的資料開放給我？如果別人不開放，那我只能找OMG的資料基於此來做推薦。天天快報大力投入的時候，就沒能很好借力到微信公眾號。
另一家自媒體老道訊息也表達了類似的觀點：
賽馬賽了這些年，各事業群之間甚至事業群內部，割裂遠大於協同。這件事在 3 年前 OMG 第一次做微視時候就敲響過警鐘了：騰訊視訊好好的底層播放器，微視不能用；做動態濾鏡需要圖形專家，深圳（還是上海）放著的優圖團隊調動不了；各種基礎工具不統一，什麼都得從頭做。
好好的一支精悍團隊，最後被磨得心氣全無。當年微視的一個實習生跳去頭條能負責整個跨平臺播放器；之前順風車事件那個 Jelly，就是離開 OMG 之後去滴滴把順風車幹了起來的。
內部的牆不先推倒，騰訊真好不了。
很難想象，去年這個時候，不管是股價、市值還是公眾形象，騰訊都還是 BAT 中的模範。科技的世界裡，沒有對錯，唯有改變。
題圖來自： ofollow,noindex" target="_blank">Quartz