騰訊嬗變：削藩後劍指何方
來源：港股那點事
作者：包總
3月23日， 騰訊 大股東Naspers減持2%，股份從33.17%降至31.17%，這是神祕的南非股東17年來首次減持，市場一片譁然，股價再跌4.4%。
從那時開始，騰訊就水逆不斷，股價一瀉千里，至今已經下跌超過20%。世界上從來沒有無緣無故的愛，也沒有無緣無故的恨，當曾經的摯愛傷害你的時候，自然而然就是強烈的反噬。一時間，騰訊被各種圍攻，有投資人感慨道：一家淨利潤季度同比增長20%、賺近200億的公司，看朋友圈評論像是快倒閉了一樣。
當信仰崩塌的時候，需要有人站出來振臂一呼，大亂之後必有大治。
1
騰訊嬗變
騰訊上一次的內部架構調整是2012年，當時情景可謂內外交困。
2005年升級為BU（Business Unit）事業部制，使騰訊由一家初創公司轉向規模化的生態協同，單一的社交產品變成為一站式生活平臺；
2012年升級為BG（Business Group）事業群制，確保了騰訊從PC網際網路向移動網際網路升級，並通過科技技術“連線一切”，為億萬使用者提供優質服務的同時建立起了開放生態。
當時3Q大戰剛結束，騰訊贏了戰爭卻輸了輿論。吳曉波在《騰訊傳》裡寫道：“馬化騰精力交瘁，甚至開始懷疑自己的‘產品信仰’。”
在外部，新社交平臺不斷湧現，似乎想要動搖QQ帝國的根基—— 新浪 微博 快速崛起，人人網用中國版 Facebook 的概念去紐約上市。而騰訊，還沒有迎來微信的單騎救主。
2011年3月23日， 百度 以460億美元的市值，超越騰訊成中國網際網路企業第一，這是五年來騰訊首次丟掉第一的頭銜。投資者都已經看出了騰訊的失意。
正是在這樣的背景下，騰訊開始了半年的戰略轉型籌備期，開了十場專家座談論來“診斷騰訊”，準備從“山寨”到開放。在一次討論“什麼是騰訊開放能力”的總辦會上，馬化騰讓與會的16名高管，每個人在紙上寫下他們認為的騰訊核心能力，總共得出了21個答案。
最後他們定下了兩個核心能力：一個叫作資本，一個叫作流量。
劉熾平認為“通過資本形成結盟關係，既可以實現開放的目的，同時也可以讓騰訊龐大的流量資源獲得一次資本意義上的釋放。”開放是把流量放出去，讓它全部變成投資，流量開放、資本開放，我不再自己做。騰訊不再過分追求封閉或內生長模式，“今後的資本運作將是參與式的，只求共生，不求擁有。”
2012年騰訊組織架構調整的過程中，劉熾平在年會上說了一句“不要抵抗”，順利地推進了組織改革。
自此，騰訊開始實行“流量+資本”的發展戰略，業務聚焦於“兩個半”——兩個指社交和內容，半個指網際網路+；其他業務交給合作伙伴來做，馬化騰形容是“把半條命交給合作伙伴”。
此後，憑藉微信拿下的移動網際網路的船票，用七年的時間圈定了10.58億的活躍使用者，在此基礎上，騰訊把“連線一切”作為戰略目標，建立了強大的護城河：最海量的使用者、最低的獲客和留客成本、最多的使用者時長、最高頻的使用場景、最強的貨幣化能力之一、最長的使用者生命週期和生命價值。
2018年1月，騰訊股價創下歷史新高，市值突破了5000億美元，七年漲了十倍。這如果都不能稱之為成功，那就是耍流氓。。。
毫無疑問，上一輪改革是成功的，然而，局勢的劇變倒逼出新一輪改革。
2
內外交困
古往今來，改革，從來只會來自於危機。
此前，騰訊的業務核心地盤是強大的C端使用者，本質上就是“流量+內容”，資本只是加速這個模型的助推器，社交產生的龐大的流量加上全方位的內容轉化使用者價值就是騰訊一直在做的事情，而今年暴風驟雨般的劇變導致高聳入雲的護城牆產生裂縫。。。
先是流量基本盤受損。
今日頭條和抖音的巨大成功，給了騰訊系流量端巨大的衝擊。據Questmobile，2018年6月，騰訊系app總使用時長佔比為47.7%，相比上年減少了6.6個百分點；而恰恰是頭條系增長了6.2個百分點。消長之間，騰訊第一次在流量爭奪上如此狼狽。
頭條系的成功祕訣是所謂的”演算法推薦“，其原理是：一是使用者畫像，包括興趣、職業、年齡、性別、學歷等。這個演算法目的就是深度分析客戶資料從而給使用者打上各種各樣的標籤，例如“愛看美女”“養寵物”“賣萌”等等；二是內容分發，包括對內容特徵的分析以及使用者所處的環境特徵分析。再根據這兩個演算法進行推送，千人千面，推送給使用者的往往是重複喜歡觀看的型別。這個套路十分有效果，抖音很魔性，一刷就是兩小時。
內容的分發邏輯從社交分發走向了演算法分發，這個新賽道衝擊了舊賽道上的王者騰訊。
另一個就是內容旗艦的承壓。
3月29日，國家新聞出版廣電總局釋出《遊戲申報審批重要事項通知》，所有遊戲版號的發放全面暫停，且並未明確暫停期限。騰訊旗下的幾款熱門遊戲也拿不到正式版號，無法進行商業化變現。
到8月30日，教育部聯合八部門一起印發《綜合防控兒童青少年近視實施方案》的通知，將對網路遊戲實施總量調控，控制新增網路遊戲上網運營數量。這意味著遊戲行業要進行“供給側改革”，嚴格控制供給，相當於給遊戲行業設定了天花板，這一記重拳打在了未來發展上。
遊戲業務撐起半壁江山的財報，很快就顯現了監管額效果，二季度的財報：手機遊戲業務營收176億元，環比下滑19%。雖然有人認為，這只不過是短期的煩惱，版號總會重新發，”供給側改革“首先改掉的是小公司，龍頭公司反而可能因此而集中度提升。但是，從沒有對手到自我安慰，總歸不是什麼好跡象。
流量基本盤受到外地入侵，內容旗艦遊戲受到政策壓制，這背後是國內C端流量天花板日漸浮現的隱憂。內外交困，怎麼可能不痛，只有痛了，才有動力和決心下狠手做之前做不了的事情；只有痛了，才可能刀口向內。
3
改旗易幟
C端需求零散而多元化，需要更加迅速的相應使用者的需求，從小處入手逐步做大，ToC市場的競爭更像是叢林游擊戰，大家可以儘量分散，最重要的是“神槍手”產品經理，因此，騰訊曾經的去中心化的強末端賽馬機制是非常適應那個市場的。
B端的需求卻相對垂直，需要的是穩定、可靠、可預期，需要高舉高打，ToB、ToG市場的競爭更像是大規模的陣地戰，是個系統工程，哪個部位都需要集團作戰，考驗的是鬥志、紀律和領導者調兵遣將的戰略眼光。
C端能切的騰訊已經切的七七八八了，要增量，只能轉向B端，游擊戰打完了，該打陣地戰了，ToB業務的壁壘和護城河遠高於ToC業務，只有ToB、ToG業務才能讓騰訊守住勝利果實，經久不衰。
2017年12月，騰訊2017年度員工大會上，馬化騰說：“在管理方面，我們面臨最大的問題是內部的組織架構，現在的騰訊需要更多ToB的能力，要在組織架構上進行從內到外系統性地梳理。”
騰訊總裁劉熾平補充道：“很多人說我們只有ToC的基因，沒有ToB的基因，我是不相信這個說法的，你看進化中的成功物種，不是一開始就有那種基因，都是演化出來的。”
要集團作戰，首先就必須中央集權，把分散在各個事業部的一些資源集中在中央來，集中排程資源重點作戰，這裡最核心的就是：資料，雖然騰訊擁有龐大和多維的資料，但是它們散落在各個事業群手中，彼此視為“私有財產”，至今沒有內部打通，也沒有一個暢通的分享的機制。在演算法上，沒有強大的資料演算法研究部門，各個部門重複造“輪子”，關鍵的時候又沒有有用的“輪子”。
所以刀口向內，必須砍掉的就是部門牆，只有部門牆倒了，公司的護城河才能起來。用內部員工的話來說就是：“公司的使命是連線一切，但是內部連線之差，對比起來反差強烈。”
部門牆是什麼？
部門牆就是，QQ音樂，居然還是微信、QQ兩個獨立賬號體系沒打通。。。而 阿里 推出的“88會員”，一個會員權益打通阿里系的天貓、優酷、淘票票、餓了麼、蝦米音樂。。。
部門牆就是，作為寄予厚望的自家兄弟微視的產品要推廣，在微信裡面還真的加上了（推廣）。。。
所以，只有把那些成為獨立王國的節度使都辦了，中央軍才有可能集中力量辦大事。
4
新的格局
9月30日，騰訊公眾號釋出了“騰訊啟動戰略升級：紮根消費網際網路，擁抱產業網際網路”，披露了騰訊內部組織架構調整的方案：
1）新成立雲與智慧產業事業群（CSIG）、平臺與內容事業群（PCG）；
2）原有的微信事業群（WXG）、互動娛樂事業群（IEG）、技術工程事業群（TEG），企業發展事業群（CDG）繼續保留；
3）成立技術委員會，打造具有騰訊特色的技術中臺；
4）整合社交與效果廣告部（SPA）與原網路媒體事業群（OMG）廣告線，成立新的廣告營銷服務線（AMS）；
針對此次內部架構大規模調整，馬化騰表示，此次主動革新是騰訊邁向下一個20年的新起點。它是一次非常重要的戰略升級，網際網路的下半場屬於產業網際網路，上半場騰訊通過連線為使用者提供優質的服務，下半場我們將在此基礎上，助力產業與消費者形成更具開放性的新型連線生態。
1、雲與智慧產業事業群（CSIG）
新架構中成立了兩個事業群之一：雲與智慧產業事業群（CSIG），在此之前，雲業務一直放在QQ所在的社交網路事業群（SNG），本次調整，雲業務單獨成立事業群，是騰訊面向下半場的第一步部署。
這個事業部，短期內最核心的還是騰訊雲，二季度財報顯示，騰訊“其他業務”（支付及雲服務）收入同比增長81%至174.96億元，其中，雲服務收入同比翻倍。騰訊雲目前在全球25個地理區域運營著49個可用區，而上一年僅為34個。
應該說，騰訊雲的業務基礎是有的，問題在於組織架構，騰訊此前的組織結構是toC的，toB業務散落在各個事業群，使用者資料牢牢掌握在各個業務手上，部門牆和資料牆幾乎牢不可破，這就形成了巨大的阻礙。
此次調整，騰訊版的中臺戰略也一併出臺：騰訊將成立技術委員會，通過內部分散式開源協同，加強基礎研發，打造具有騰訊特色的技術中臺。
對比來看，阿里2015年就已經實施中臺戰略，效果顯著，落後3年，用同樣的策略，阿里會給騰訊追趕的機會麼？
2、平臺與內容事業群（PCG）
另一個新成立的事業群：平臺與內容事業群（PCG），則是對原社交網路事業群（SNG）、原移動網際網路事業群（MIG）、原網路媒體事業（OMG）進行有機地拆分和重組。
齊聚了騰訊新聞、騰訊視訊、騰訊體育、微視、騰訊影業和動漫。很明確，它的作戰目標是頭條系。
平臺與內容事業群（PCG），明確提出“技術驅動“，就是提出造好”輪子“的要求，而又明確提出“深耕社交的騰訊，微信、QQ、QQ空間、應用寶、瀏覽器等是中國最大的社交網路及流量分發平臺，能為創新產品提供最有效的使用者觸達。”
可以看到，除微信、遊戲外的所有“流量+內容”資源全部集合到這個事業部，從內容“生產+分發”的邏輯來看，很有必要。
3、廣告營銷服務線（AMS）
這次調整還有一個很重要的變動就是，廣告的資源也集中了，從Q2財報來看，網路廣告業務收入141.10億元，同比增長39%（環比增長32%），其中社交及其他廣告收入93.80億元，同比增長55%（環比增長27%），主要受微信（主要是微信朋友圈及小程式）、我們的移動廣告聯盟以及QQ看點收入的增長所推動。媒體廣告收入47.30億元，同比增長16%（環比增長43%），主要由騰訊視訊因內容組合及廣告商贊助活動帶來增長。
對比Facebook的廣告營收，依託騰訊的流量，在廣告上的想想空間足夠大，關鍵是，廣告資源庫能不能打通，資料中臺能不能提供更精準的使用者畫像。
這次組織機構調整，業務架構更為清晰，騰訊集中力量劍指B端意圖明顯，可見，未來騰訊、阿里的衝突會越來越激烈。
此次改革，各路小諸侯已經整合完畢，IEG也削得只剩下遊戲了，但是“獨立王國”的微信事業部依然穩如泰山。
期至中盤，削藩，從來不易。
5
結語
寒風吹來，哪怕是巨頭，也要高舉“活下去”的旗幟。
2012年騰訊組織架構調整的過程中，劉熾平在年會上說了一句“不要抵抗”，順利地推進了組織改革。
為了活下去，要改革！
但是，改革必然是要觸動利益的，“不要抵抗”就是改革的決心。
只是，這次，誰來說這句話呢？又要說給誰聽呢？