完整解讀騰訊架構大變革！向雲要錢 向AI+5G要命
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文/李根 夏乙 乾明
來源：量子位（QbitAI）
山雨欲來風滿樓，兜兜轉轉至天明。
昨晚騰訊架構調整訊息搶跑後，鵝廠今早6點，日出之時搞事情。
為何如此倉促又神祕？畢竟騰訊要搞組織架構調整，訊息已不是一天兩天。
而且馬化騰在去年年會上就說得清楚：在管理方面，我們面臨最大的問題是內部的組織架構，現在的騰訊需要更多To B的能力，要在組織架構上進行從內到外系統性的梳理。
然而恐龍轉身，說易行難，差不多一年時間，騰訊才把組織架構梳理清楚。
現在，即將迎來20歲生日的騰訊，給出了新架構。
核心要點有3個：
●一、原先7大事業群將變為6個。
●二、2C起家的騰訊2B轉型，內部趨勢判斷：消費網際網路向產業網際網路轉型，雲業務將成為核心引擎。
●三、這將是面向未來20年做出的轉型，向雲而生，向AI、5G而生，向技術轉型而生。
而且細節中，或許也暗含著新趨勢下的機會。
具體調整、影響，以及騰訊歷次趨勢判斷，我們一項項抽絲剝繭。
新架構：面向未來20年
對於這次騰訊組織架構調整，普遍被視為騰訊6年來首次大規模變革。
調整前的騰訊組織架構：
調整後的騰訊組織架構：
箇中變化，可謂再清楚不過。
首先，完全新增了雲與智慧產業事業群CSIG)和平臺與內容事業群(PCG)2大事業群。其中雲獨立自原社交網路事業群(SNG)，內容則源自網路媒體事業群(OMG)。
其次，把原社交與效果廣告部(SPA)與原網路媒體事業群(OMG)廣告線整合，成立新的廣告營銷服務線(AMS)。
最後，原有的微信事業群(WXG)、互動娛樂事業群(IEG)、技術工程事業群(TEG)，企業發展事業群(CDG)繼續保留。
影響：人事權力
組織架構變，人事也變。
目前騰訊官方尚未進一步明確對應人事，但據財新報道，會在之前基礎上有如下調整：
總裁劉熾平(Martin)，依然負責企業發展事業群(CDG)，金融、投資、戰略等職能完全不變，新增廣告營銷服務線(AMS)。向董事局主席兼CEO馬化騰彙報。
COO任宇昕(Mark)，分管平臺與內容事業群(PCG)、互動娛樂事業群(IEG)。向總裁劉熾平彙報。
其中，PCG業務集聚了QQ、QQ空間以及多個流量平臺和內容平臺，要追求“底層技術驅動，上層內容創新”，鞏固騰訊在新聞、視訊、文學、音樂、動漫、體育等多個領域的內容優勢。
業務調整上，PCG包括原隸屬於SNG的QQ、QQ空間、微視；隸屬於MIG的QQ瀏覽器；隸屬於互動娛樂事業群的網路文學、動漫、影視等娛樂內容；隸屬網路媒體事業群的騰訊網、騰訊視訊、騰訊新聞等；原本分散在兩個事業群的資訊流內容業務：天天快報、QQ看點。
高階執行副總裁張小龍(Allen)，依然負責微信事業群(WXG)。向總裁劉熾平彙報。
高階執行副總裁湯道生(Dowson)，負責雲與智慧產業事業群(CSIG)。向劉熾平彙報，之前則向任宇昕彙報。
CSIG業務包括：隸屬於SNG的騰訊雲業務，各類開放平臺業務，原屬MIG的“網際網路+”業務(網際網路+醫療、網際網路+政務)，騰訊地圖(無人車)等。
高階執行副總裁盧山，負責技術工程事業群(TEG)。向劉熾平彙報。
值得注意的是，TEG將由此前偏後臺工作轉向技術中臺，為產業事業群的上層2B(面向企業)和2G(面向政府)的應用與服務，提供包括伺服器、系統、開發工具、安全、資料等更為底層架構的技術支撐。
此外，騰訊還宣佈將成立一個技術委員會，通過內部分散式開源協同，加強基礎研發，打造具有騰訊特色的技術中臺等一系列措施。
而且特別強調，此舉要促成更多協作與創新，提高公司的技術資源利用效率，在公司內鼓勵良好的技術研發文化，讓科技成為公司業務發展和產品創新的動力與支撐。
技術上的開源也將加大力度。騰訊預期未來可將內部開源成果開放給產業。
另一懸而未決的是之前分屬3大事業群的AI業務。
在上海世界AI大會上，騰訊以AI開放平臺(AI.QQ.COM)讓內部三大AI實驗室集中亮相，但是否就此以開放平臺業務進入CSIG？尚未可知。
其中，之前分屬於SNG的優圖實驗室，孵化自QQ空間部門，強項是計算機視覺。現已率先升級成研發中心，負責人騰訊傑出科學家賈佳亞，向湯道生彙報。
而2017年成立的AI Lab和2018年成立Robotics X實驗室，主攻基礎研究，之前隸屬於TEG，負責人張潼博士和張友正博士，都向副總裁姚星彙報。
最後一個AI力量是微信AI團隊，主打語音識別、NLP和翻譯，統一向張小龍彙報。
為何調整？
一方面是內部求變，先看下2位騰訊話事人的解釋。
騰訊董事會主席兼CEO馬化騰，強調這還是面向AI+5G等新技術時代的主動變革：
“此次主動革新是騰訊邁向下一個20年的新起點。它是一次非常重要的戰略升級，網際網路的下半場屬於產業網際網路，上半場騰訊通過連線為使用者提供優質的服務，下半場我們將在此基礎上，助力產業與消費者形成更具開放性的新型連線生態。
作為一家以網際網路為基礎的科技和文化公司，技術是騰訊公司最堅實的底層基礎設施，面向AI以及即將到來的5G時代，騰訊將以技術為驅動引擎，探索社交和內容融合的下一代形態。
我們不只是要專注眼前的業務，更要立足於長遠發展。戰略升級的同時，騰訊將繼續加強前沿科技的研發。”
騰訊總裁劉熾平，強調這是戰略轉型，也源自危機意識驅動：
“我們需要時刻保持清醒，充滿危機意識和前瞻性，才能引領騰訊進入下一個時代”，騰訊公司總裁劉熾平表示，“連線一切”是騰訊的戰略目標，“通過網際網路服務提升人類生活品質”是騰訊銘記於心的使命，它們是騰訊不斷進化的動力。
在網際網路的上半場，騰訊儲備的經驗和優勢將成為迎戰網際網路下半場的利器，但同時騰訊必須以“計分表重新清零”的心態，謙卑又進取地面對新舊產業和網際網路的融合趨勢，主動進化，扮演好“聯結器”和“生態共建者”的角色。
今年11月，騰訊即將迎來20週年生日。無論是外界的建議和鞭策，還是內部的思考和進化，都將是騰訊20週歲收穫的最好禮物。
此外，除了內部求變，外部的批評，現在倒看起來像騰訊都有認真聽取。
騰訊老架構存在的問題和隨之而來的挑戰，討論也已非一日。
流傳較廣的騰訊前CTO張志東發言，或許能當做重要參考：
“騰訊的現有組織結構是滯後了，如果在組織結構變革和中臺建設上“不夠力量”，將辜負社會對騰訊的期許。
騰訊在 ABC ( AI + BigData + Cloud)時代，因為資料中臺建設的缺課蠻多，除在技術上會造成許多重複發明輪子的現象，在大資料的應用上，帶來很重的資料牆和組織牆的問題。”
在騰訊之前調整中，公眾號“企鵝生態”也列出過騰訊正在面臨的6大直接問題：
一、要2B，廢賽馬。
騰訊出於內部競爭的“內部賽馬”打法，誕生過微信、王者榮耀等明星業務，但如果B端業務繼續應用賽馬機制，一方面造成資料割裂。
另一方面也造成人員分散在各個事業群，重複建設投資，削弱騰訊整體競爭力。並且在AI人才成本高昂之背景下，賽馬還會增加業務成本。
二、廣告業務要中央集權。
騰訊廣告業務也存在內部賽馬，騰訊社交廣告、OMG的廣告，分而治之，前者極度剋制，後者需要協同，加上游戲收入承壓，是時候統一管理。
而且要有2B業務心態，在面向大量合作伙伴同時，還要學習阿里媽媽和位元組跳動，實現資料打通和廣告技術開發。
三、加強技術建設。
張志東的內部分享中強調，推倒資料牆、打造技術中後臺，是騰訊在 ABC ( AI + BigData + Cloud)最需要補足的功課。
而且近期，關於“騰訊沒有技術”的討論，在知乎等社群異常火熱，對於騰訊過往重產品而輕技術，反響強烈。
四、金融科技要搞得更大。
之前被被形容為騰訊兩個半業務中的半個的金融業務，現在已隨著微信支付的進擊，讓騰訊擁有國內事實上最大的第三方支付平臺。
在此基礎上，金融業務是否跟科技、AI結合更進一步，實現分拆發展？已是機不可失。
五、雲業務更強話語權。
雲端計算戰場，騰訊將直接跟阿里雲競爭，但目前從市場份額和營收上看，差距還不小，而且隨著百度、華為等廠商在雲端計算方面增加投入，競爭只會更激烈。
而且騰訊已經明確了“數字化轉型助手”的新戰略定位，雲業務正是幫助傳統企業數字化轉型的重中之重，也是賦能更多開發者的關鍵，雲業務搞不好，直接威脅到新定位。
更糟糕的是，最近資料丟失等安全事故，還在傷害過去慢慢積累的口碑和品牌。
所以給雲業務更強話語權，已成題中之義。
六、內容戰爭怎麼打？
這兩年來，在對標位元組跳動的內容業務方面，騰訊都在針對性加強。
但無論是資訊流，還是微視短視訊產品，騰訊與位元組跳動差距很不小。
內容領域的戰爭，不止關乎廣告營收，還在於騰訊在文化娛樂領域的地位，一旦位元組跳動無節制壯大，騰訊必然腹部受敵。
然而這場戰怎麼打，目前騰訊還沒展示出信心、決心和實力。
有意思的是，在9月21日舉行的騰訊中期會議上，確定的未來戰略方向之一，就是從科技公司轉向文化公司，之二是從消費網際網路公司轉向產業網際網路。
而在官宣新架構後，上述6大問題挑戰，一定程度的得到瞭解決。
並且更明確的是，新架構有更直接針對的戰略對標：
新成立的雲與智慧產業事業群(CSIG)，正面剛阿里雲。
另一個新組建的平臺與內容事業群(PCG)，意味則更明顯——幹位元組跳動——今日頭條和抖音的母公司，已經從內容流量切入騰訊命運所繫的社交領域了。
但這麼調整後做產品，騰訊真有優勢嗎？
代表性評論
有看好的，認為OMG(網路媒體事業群)的問題得到了解決，在此次被拆分合並後，OMG成為了PCG的一部分，可以視為被更重視，也可以視為節奏加強。
之前圍繞OMG的爭論，可能是騰訊其他事業群組之中最大的。OMG員工多半認為沒地位，而其他事業群又認為騰訊在OMG投入太多資源，最後小成氣候的產品卻只“騰訊視訊”一個——還是砸錢堆起的壁壘。
另一種看好觀點在於業務整合。這次架構調整，很大程度上削減了“內部賽馬”的範圍，在新技術洶湧的當前，減少重複造輪子，讓騰訊能夠更快實現技術為驅動。
也有不看好的。前支付寶資深PM陸樹燊評論：從戰略出發做產品，做不好、也並非騰訊強項。從戰略出發定位，本質是防守思維，而且騰訊最擅長的是2C產品打造，都是靠生態自發成長的，騰訊發展史中不乏戰略出發而失敗的產品：騰訊微博、電腦管家、手機管家……
還有騰訊內部的類似觀點，認為SNG(社交網路事業群)作為騰訊的長子，如今已經沒落到銷聲匿跡，而且這背後也是“投行思維”的延伸，騰訊擅長的是從生態中培育、創造，而現在架構調整，更多是為防禦而調整……治標不治本。
而且“本質問題”是騰訊內部彌散的“安逸”環境。介面新聞以“溫室”作喻，認為騰訊這幾年太過安逸，明星產品凋零，在短視訊等長袖領域落後，跟阿里巴巴等危機意識不在同一維度。
順便一提的是，這種“安逸”性也不是沒有其他表現。子彈簡訊上線30天，靠語音識別等迅速躥紅後，微信並沒有任何迭代和行動，互動中發語音的痛點，內部知道但遲遲沒有改變……都快讓人認不出這是那個曾經“使用者體驗”至高無上的騰訊了。
當然，騰訊依然是中國最富競爭力、最受尊敬的公司之一，所以此次架構變革後，依然不少人表達了期待。
而且如果把架構調整當做是一次大組織的產品迭代，確實也需要試試後再說。
無論如何，巨頭轉身，也是時代趨勢的風向標之一。
最後，附騰訊歷次重大架構調整參考
