當時組員分散在中國、英國和印度，我們的項目一開始是采用瀑布開發流程，後來轉向Scrum的方式來運作，我們采用下面的方式來使用Scrum：

• Sprint Plan由項目經理、架構師和業務咨詢師確定，開發和測試介入不是很多
• 每天上午中國區組員開scrum會議，每天下午和英國以及印度的同事開scrum會議
• Scrum Master由中國區組員輪流擔任，Scrum Master會負責記錄中國區組員scrum會議記錄，並和國外同事一起更新狀態
• Sprint的長度是2-3周

現在回想這個項目，可能有以下體會：

• Sprint plan的指定應該讓開發和測試盡量多的介入，這樣會盡早熟悉下一個階段要做的工作，並且可以和業務咨詢師及時溝通各種問題
• 輪流當ScrumMaster有利有弊，好的方面是可以充分調動大家的責任感，壞的地方是ScrumMaster有時容易迷失到具體的任務細節中，而忽視去培養一個高效的團隊
• 和之前的瀑布開發流程相比，Scrum的方式大大縮短了反饋周期，提高了最終產品的質量， 提升了客戶滿意度

這個項目是我們部門當時敏捷轉型的第一個項目，向Scrum轉型的過程中，遇到了很多問題，也走了一些彎路：

• 成功轉型的關鍵是大家能夠做到思維轉型，否則只去套用Scrum中的各種儀式效果不會很好
• Scrum會有更頻繁的反饋，不會保證更快交付，這是需要從管理層到一線員工都需要接受的一件事情
• 對於實施Scrum來說，搭建一個學習型的團隊是很重要的。