效率 個人 最好 深入 網上 聯合 初創公司 方法 也有

小米科技聯合創始人、副總裁，小米生態鏈負責人劉德(微博)
文/騰訊科技 王潘

小米對生態鏈企業的投資正在接近雷軍(微博)當初預期的100家目標，截至6月30日，小米已經投資了89家。

通過三年左右的布局，小米投資的多家生態鏈企業都在市場上有不錯的表現，如小米手環和移動電源都已經成為全球銷量第一的產品。

小米科技聯合創始人、副總裁，小米生態鏈負責人劉德今日在接受騰訊科技專訪時說，小米生態鏈之所以能做起來，本質是享受了小米的紅利，小米相當於一個火爐，是有余熱的，不用也許就浪費了，所以就利用到這些生態鏈企業上。

劉德認為，小米生態鏈享受了小米四個紅利：品牌紅利、用戶紅利、渠道紅利和海外紅利。“只要小米手機的量起來，小米生態鏈也會跟著受益，就好比一只鯊魚在海中遊，一群小魚在它旁邊，哪怕不遊都能被這種勢能帶著往前走。”

反過來，小米生態鏈也會對小米產生正向作用力，尤其是對小米之家的影響。如果小米之家只賣手機、電視和路由器，用戶平均可能要一年以上才會進店一次。但隨著小米之家門店有小米生態鏈企業帶來的手環、耳機、插座、電飯煲、平衡車、滑板車、移動電源、空氣凈化器、無人機、自拍桿、掃地機器人、簽字筆、血壓計、對講機、攝像機等種類豐富的周邊產品，顧客訪問頻次被大幅提升。

“我們不是靠單個產品毛利高，而是靠很多產品。我們不只有手機，所以顧客可以經常來。因為購買頻次高，最終會撐起這家店的流量。能不能買一個產品帶動其他產品的銷售，這是我們希望提高的。目前進店下單的顧客，單人平均成交產品數為2.7個。”小米總裁林斌此前在接受騰訊科技專訪時說。

小米生態鏈投資了89家公司，但並非每一家公司都能生產出爆品，比如華米和紫米的成功，也是很難復制的。實際上，小米生態鏈投資團隊也會經常思考，到底哪裏才能出爆品，最後總結發現，爆品往往可望而不可即。要成為爆品，首先有以下前提：個人用品，價格在200元以內，跟手機緊密相關以及趕上了產業節點。

另外，從品類所處的行業領域看，比如說白電領域，任何一個白電賣30萬只以上就算爆品了，你看我們的凈化器賣200萬個，肯定是爆品了，但是跟手機比起來，差遠了。所以今天在不同的領域對爆品的概念有差異，不能說爆品就一定要千萬量級，在很多領域裏很多產品是相對爆品，比如說有的產品在一個領域裏是第一名，我們千元電飯煲銷量也是第一名，這也是有爆品屬性的，所以爆品這個東西在不同的領域，這個標準是不一樣的。

小米生態鏈在投資了數十家公司以後，在投資思路上開始略有調整：

1、之前是按領域來劃分，比如出行、玩具、手機周邊等，而現在是以用戶群體劃分；

2、在品類上，以前更多是投資科技、3C和家電產品，現在開始關註快消品和生活品等；

3、在找投資公司時，以前主要關註初創公司，而現在也會關註中等規模的公司；

4、以前的生態鏈投資有排他協議，投資一家之後兩年之內不會投資同類型的公司，後來發現這樣做既有好處也有壞處，比如當初投資了一家做行車記錄儀的公司，最後這家公司兩年都不出產品，這樣很耽誤事，所以到後來就不再簽署排他協議。

米家此前發布了米家激光電視，這款產品並非由小米電視做出。劉德解釋稱，這主要有三方面考慮：第一、小米不希望把自己的體系做得太重，所以才用生態鏈的團隊來做；第二、用生態鏈公司做，才能找到最強最專業的隊伍，在激烈機制上最優；第三、小米電視解決的是屏的問題，激光電視解決的是投影的問題。當然，在激光電視做的過程中，小米電視提供了很多幫助，還共享了小米電視的海量內容資源和MIUI TV系統。

有品不做下一個嚴選

小米今年推出了新的平臺“米家有品”，劉德透露，“米家有品”即將更名為“有品”，以便用戶建立更好的品牌認知。

在品類的選擇上，小米之家是最窄的，小米網是更寬的，米家有品是品類最寬的，但應該不會拓展到嚴選那麽寬。

劉德透露小米之家和小米網，是自營的品牌電商，有品更像一個全品類的電商平臺，跟小米和小米之家的邏輯完全不一樣，有品更像是一家小型的百貨公司，是一個開放的平臺，並不是小米專賣店。

劉德說，產品要上小米網和小米之家，會有各種各樣的條件，並且對產品品類有嚴格限制，但有品會放的比較寬 。短期來看，有品第一要有邏輯是擴充品類，第二要高效率的拉新，第三要增大客戶復購率和產品客單價。長期來看，希望有品能成為百億電商品牌。

當被問及有品與網易嚴選的區別時，劉德說，首先在品類上，有品不會像嚴選那麽廣，但是希望每個產品的銷量會比較大；其次，嚴選是直接從廠家買貨然後去賣，有品是從產品還是概念期時就參與進來，在各個環節嚴格控制產品的品質，簡言之，嚴選是“選”，有品是“控”。

以下是本次采訪部分實錄：

騰訊科技：小米生態鏈的投資，是否跟對方簽了排他協議？

劉德：我們在第一個兩年，就是2014年、2015年的時候是有排他協議的，每投一家我們都承諾兩年內不再投第二家，我們用兩年的時間把這一家幫助他們做起來，最早是有排他協議的。

兩年後，這個排他協議期結束，後來投的就沒有排他協議了，因為我們發現這個排他協議有好處也有不好的地方，好處就是集中力量打大仗。不好就是一旦有排他以後，就影響了這家公司的競爭。最早的時候，我們把我們的行車記錄儀給了某一家生態鏈公司，但是他就兩年沒有出來產品，一下子影響我兩年裏面沒有進入行車記錄儀這個領域，這個機會太大了，在小米的業務體系裏，我要做行車記錄儀，早上市我就會換來很大的收益。所以，這種形式給各個生態鏈公司開始劃地盤的感覺，先不急於做產品，而是劃地盤。所以，我們慢慢從管理上越來越成熟了，我們後來再投的公司就不劃地盤了，還是保持一個微妙的競爭，我們管它叫溫室中的競爭，總比你在大馬路上或者荒野裏競爭來得更溫和，但是還是要保持一定程度的競爭，否則的話，我們就會遇到生態鏈體系之外的巨大競爭，所以我們在裏面還是保持競爭的，越來越來不支持排他協議。

騰訊科技：米家有品最近大家比較關註，你們在推廣上是怎麽做的，選品一個是有生態鏈的產品，還有第三方的，你們是怎麽考量呢？

劉德：一個大邏輯還是圍繞著小米用戶群，這個是非常重要的一個邏輯，我們任何時候，不光我們做什麽樣的電商方式，都不能離開小米用戶群這一圈，它是我們基本的盤子，先做它需要的。

第二，我們支持有品這個隊伍，它的品類拓展比我們快一點。今天你看到的我們最寬品類的就是有品裏的東西，第二就是小米網上的，第三是小米之家。因為我們在小米之家裏一定要保證你走進這個房間以後，你看所有的商品如出一轍，像一個公司，有共同的語言和邏輯做除了產品。所以，線下小米之家的產品品類是最窄的，小米線上的品類相對寬一點，但是也都基本集中在小米和生態鏈公司。但是有品就不一樣了，我們支持它做更寬品類，有更多第三方產品甚至生活品類的產品出現。但是我們也希望它不要寬到像其他平臺那麽寬，還是有一個爆款思維、相對克制的電商平臺，最好是說品類沒有那麽廣，但是每個單品的銷量還是很大，屬於爆品性質的品牌。

另外，鼓勵它把品類選寬一點還有什麽好處呢？它可以幫忙我們選公司，一個品類在他們的平臺上實驗一下，這個賣得很不錯，它能幫我們探索出來這個品類是不是值得我們去關註，或者這家公司值得去投資，把它變成特區或者試驗田，很多產品可以試賣一下，或者試著眾籌一下。所以，有品平臺是一個極具嘗試性的特區一樣的平臺。你上小米網、小米之家都有非常嚴苛的限制條件，但是在有品上我們會放寬品類的選擇，支持他做這樣的測試，尤其是在眾籌平臺上。

騰訊科技：有品今年的目標是什麽？或者短期這兩年要達到什麽樣的效果？

劉德：長期看來，我們肯定希望有品成為一個能夠在百億人民幣流水的大電商平臺，我覺得短期看來，真正叫有品也就半年的時間，第一，要有邏輯的擴充品類，第二是有效率的拉新，要有越來越多的新客戶進來。過去所有的點上你知道都是靠燒錢燒出來的電商，我們肯定不能燒一個電商，所以完全要靠產品，高效率拉新，增加新用戶。總結來說，第一個是合理的擴品，第二個是高效率的拉新，第三個是要增大復購率和每一次的客單價，從管理上要求它是精品電商，不止精在產品本身上，還有模式和運營效率上。今天肯定沒有必要再去燒錢燒一個電商出來，但是要用這種非常巧的巧勁做電商。

騰訊科技：內部的話，你或者說雷總有沒有給一個目標，有品這個業務可以虧損多久？

劉德：有趣的是它一上來就不是虧損的，因為什麽呢？剛才我講了，比如生態鏈怎麽能做得這麽快呢？它是小米紅利，這個電商平臺也是，它也是小米產品紅利。這是因為早年的時候，我們做了各種智能設備，我們需要對智能設備系統性控制的平臺，我們需要一個遙控器。進入到小米系統之後，它本身是一個遙控器，所以這個東西最早的時候是一個遙控器，控制智能家居的所有設備。當我們有了一個遙控器APP，能控制所有設備以後，忽然有一天我們發現在這個平臺上其實可以賣東西，而且賣東西的效率非常高，因為他從你這兒買了凈水器，天天用，每天用APP控制，突然有機會逛逛發現你還有其他的產品，他對你們的凈水器評價很高，這時候看到了凈化器他肯定會再買一個。遙控器有趣的是它跟客戶的溝通非常緊密，所以他很容易在這個平臺上選用其他的產品，進而他發現這些產品都可以通過遙控器控制住，所以最早這是一個控制中心電商、遙控器電商。有了這一步以後，我們再把它進而擴大成一家有品，它是一個全品類的電商，它是一步一步推演出來的。所以，有趣的是它沒燒錢，上來就是一個盈利的。

騰訊科技：那到現在也都是賺錢的嗎？

劉德：對。

騰訊科技：選品這塊的話，你們自己可能有產品，還有生態鏈的產品，還有第三方的產品，會不會讓人覺得你們既做運動員，又做裁判員，你們是怎麽考慮的？

劉德：我們希望大家將來把這些電商區分開，小米之家和小米網這是我們自營的，這叫品牌電商，它是以小米品牌為主。我們希望米家有品這個平臺做得寬一點，它就像一個全品類的電商，它是一個精品生活電商平臺，而不僅僅是圍繞著小米。

說到這兒我們還得再回到剛才那個觀念上，你要樹立一個什麽觀念呢？就是用戶群觀念，米家有品上的所有產品也是圍繞著小米用戶群做的，它並不是圍繞著小米品牌做的。我們希望大家可以理解這是一個電商平臺，它跟小米和小米之家完全不一樣。當然，這個事情我們需要時間才能夠讓大家有這個認識的轉型，就像你剛才問我的問題，你說這個產品又是裁判員，又是運動員，就說明大家對這個電商或者我們對這個電商的屬性沒有完全傳達清楚，我們還需要一年甚至更長的時間完全轉型，更重要的是讓用戶完成認知轉型，覺得在這個上面買的東西，它是個電商平臺，而不是說在上面賣的都是小米的東西，它上面一定會有小米的，有小米生態鏈的，也有第三方的，但是這上面的品質是很有保證的，把它理解成是一個開放的電商平臺，而不是小米專賣店，它是個小型的百貨公司，這個百貨公司是精品，品類被微妙的控制，但都是行業精品，應該這麽理解就好了。它的基礎用戶也是小米的固有活躍用戶，這麽理解這個電商就合適了。

前一段你在這個網上能看到米家有品在賣內褲，我們賣內褲的時候你都不知道我們是怎麽惴惴不安的，我們覺得多麽的忐忑，因為當我們賣毛巾的時候都被罵，大家覺得小米怎麽賣毛巾，你還是個科技公司嗎？結果那個平臺上賣了內褲，我們發現這次賣內褲大家沒有聲音，為什麽？就是因為很多用戶接受了米家有品是一個小型的精品百貨公司，它是個平臺型電商。我們前兩天開始賣茶葉了，他也能接受。所以，我們慢慢的已經一點點地完成了轉型。其實最難的轉型不是物理型的轉型，而是所有用戶對你的觀念、對你的認知印象，這個轉型是很微妙的。我覺得越來越好了，賣內褲的順利、賣茶葉的順利，讓大家覺得這是個精品百貨公司，開始轉型成平臺型電商。

我們很快會把米家有品這個電商的名字更名為有品，它跟嚴選有什麽不同呢？嚴選是買手制的，有品不是買手制，我們有能力從產品定義端就來控制這個產品的品質。到目前為止，絕大多數公司還都是我的生態鏈公司向有品供貨，或者我們看到第三方很好的公司也都可以投資成為小米生態鏈公司，這一切都是我們為了用生態鏈體系來深入細致系統地控制產品的品質。也就是說，我們是做產品出身的，然後再開這個店，相比之下，我們可以對產品一控到底，從產品定義的時候就開始，一直到工廠。

同樣是富士康做的手機，為什麽有的叫蘋果，有的叫小米，有的叫山寨已經不存在了？因為我們最理解這個產業端，代工廠很重要，但是不是唯一核心，重要的是它給誰做，它給蘋果做，是蘋果的質量體系和品控體系控制他們，它給小米做，是小米的質量體系和品控體系控制他們。這些就是為了做銷售出身和做產品出身的對工廠的理解完全不一樣。

我們小米生態鏈的產品既有大牌代工廠出來的，又有普通小廠出來的，但是為什麽品質做得特別好？不在乎工廠是誰，在乎的是你用什麽樣的體系控制標準要求他們，這是制造業裏最微妙的地方，非常有趣這個事情。這個事你要寫透了就知道不是用這種方法是不可能做出這種商品的，所謂嚴選本身不一定是合理的，他是靠選，我們這個是靠控，嚴控到底。

http://laoyaoba.com/ss6/html/72/n-643972.html

劉德：小米已投89家生態鏈企業 有品要做百億電商平臺（本質上是是利用了小米的大火爐的余熱，但也有反向的正面作用）