很多參加PMP培訓的學員大概都會有一個感受，上課時似乎每個知識點都聽懂了，大的知識框架也弄明白了，但是所有這些串起來在實踐中怎麽用呀！說的再直接一點，在考試的時候這些過程和活動是以怎樣的邏輯來應用的。不用捉急，看完下面這張圖，您就清楚了。

（1）註意啟動那一欄中的“理解商業論證”，要理解成為“理解項目的商業論證”（商業論證是項目立項的原因），因為商業論證將指導項目的所有活動，以確保在項目結束的時候來所有的投資都是值得的。對於商業論證的重要性，很多考生在考試中都不太註意。

啟動項目總需要一個原因，項目的結果也需要支持那個原因。這看起來很容易理解，但是事實是很多項目在結束時並不能滿足商業需求。項目經理希望“制造”一個他們想要的項目，而不是“被要求”的項目，或者項目經理完成的項目只滿足技術需求，而把啟動項目的其他更重要的需要放在一邊。這種問題導致很多考生根本不理解，啟動階段的工作和努力，包括為什麽需要項目章程，為什麽需要被授權。

組織中正常的情形應該是，公司應該指導它的戰略目標是什麽，所有的項目應該協助達成這些目標。現實中，很多組織不是這樣的，這勢必會損害組織的利益。管理良好的組織具有它自己的戰略目標，它將評估各種可能達成目標的選擇。可能有很多好主意的項目被提出來，但是組織應該對這些“好主意”進行評估，所依據的就是成本、時間、資源的最省，如果是一個管理非常好的公司，還會考慮風險的最小。這樣組織將會授權一個或多個項目，並授以項目章程。以上就是考生需要理解的項目選擇的過程，這也是考試中假設的項目背景，另外考生也需要理解過程是如何影響項目管理活動的。

作為項目經理，你需要理解項目為什麽被組織選擇，相應地據此改日項目。選擇項目的可能原因有：進入新的市場；滿足政府的希望和法律的需要；客戶的要求；公司高層偏愛的項目；希望達到改善公司狀況的項目。作為項目經理，你需要知道這些目標是什麽，包括哪些並不明確的目標，例如“改善公司的聲譽”。時刻記住，並用他們來指導規劃和管理項目。如果你忽視了這些目標，那麽你的結局可能很悲慘，及時你按時、按預算完成了項目。

（2）團隊建設、風險識別、風險應對計劃和很多其他活動雖然沒有放在啟動過程組，但是這些活動貫穿項目始終都需要做。

（3）在規劃那一欄，註意第一個方框“確定將如何規劃每一個知識領域”。每一個知識領域都需要管理計劃（整合、範圍、時間、成本等等）。但是在規劃之前第一件需要做的事是搞清楚如何規劃、執行和控制各個知識領域。這將對後續的規劃工作形成指導。

（4）註意在規劃那一欄中的“確定所有的角色和責任”。需要意識到，這不僅僅包含誰應該做什麽工作那麽簡單。還包括誰需要提供報告、誰參加什麽類型的會議、誰協助風險識別、誰負責質量管理部門等等。項目上的所有角色和責任都硬被定義。這些可以記錄在人力資源管理計劃中、項目工作描述和每個知識領域的管理計劃中。這個過程還包括制定一份人員配備管理計劃、責任分配矩陣和獎勵認可系統等等。如果你覺得這些工作都無無所謂，那麽只能說明一件事，你現在的思維模式還停留為管理小項目上，別忘了我們在考試中管理的一個大項目，其中的人員有幾百人。

（5）註意規劃那一欄中的“返回，重新叠代”，這是一個非常重要的概念。在規劃項目時，項目經理和團隊需要完成“圖解”中每一個活動，如果團隊足夠強可以一次完成所有的活動，並且每個活動都做到完美，但是在現實中這是不可能的。實際上，在規劃項目時，所規劃的內容是不斷演進的，較早期的規劃往往需要修改和增加內容。例如，只有完成了風險管理計劃，其他的規劃才能完成。風險應對計劃可能會影響到進度和成本的安排，比如為了降低產品召回的風險，需要安排一次特殊的現場測試，那麽這項測試將對其他規劃產生影響。範圍、進度和成本都會隨之變化。有一點非常重要，需要記住，那就是項目規劃應該現實、受到支持、獲得批準，在整個項目期間正式的項目管理計劃需要不斷的更新已反映項目的變化。叠代恰恰可以幫助你完成項目管理計劃的創建和維護。

（6）需要註意的是，規劃那一欄的過程是需要保持設定的順序的，但是偶爾你會發現，某個過程需要另外後續過程的輸出作為輸入，例如“估算活動所需要資源”就需要風險登記冊作為輸入，但此時還沒有進行風險管理相關的活動。在這種情況下，你需要通過使用初始版本作為啟動此項過程的輸入。例如盡在在創建進度計劃的時候，風險登記冊還沒有完成，但是已知的風險仍然可以作為制定進度計劃需要考慮的因素。然後再完成風險登記冊後再一次完善進度計劃，這就是所謂的叠代規劃或者叫漸進明細。

（7）請註意規劃那一欄中的“采購文件”。在PMBOK指南中，采購文件一般是指RFP、RFQ和IFB等文件。但是在PMBOK指南中這個術語還有更廣泛的意義，用來指包括采購工作說明書（SOW）、合同條款、供應商選擇標準等。在“圖解”中的“采購文件”使用的是這種寬泛的含義，泛指為采購計劃所需要準備的信息、文件等等。還需要註意在圖解中“敲定采購文件”出現在“返回，重新叠代之後”這個仍然需要像理解風險管理一樣，直到整個叠代完成之前采購文件都不會被最終完成。

（8）在項目執行的任何時刻，資源都可以被釋放，只要其負責的工作都已經被完成，而且已驗收，還有相關的文件和活動都已完成。例如裝修的時候，電工完成工作後就可以再去做其他家的電工相關的工作，而接下來該水管工進場施工了。記住，有些團隊成員需要一直留在項目上，直到項目結束，因為他們需要協助項目經理完成最終的經驗教訓總結、存檔最終的項目記錄和制作最終的報告。

（9）隨著項目進入執行過程，項目經理可以決定執行項目需要的變更，同樣在監控過程，這種情況也會發生。這就是為什麽變更的產生可以發生在執行和監控過程組的原因。變更請求會通過整體變更控制流程來評估、批準或拒絕。

（10）在實踐中所有這些過程不會嚴格按照圖中的順序執行，往往會交錯往復，切不可生搬硬套。圖中給出的應用邏輯只是一種典型的應用的方式，目的是幫助學員理解和初步應用所學的知識，而非所謂的強制規定或最佳實踐

一張圖搞清楚PMBOK所有過程的使用