對楊元慶的這個表態，何璽深表贊同。

劉軍回歸後，做了兩件事。在何璽看來，這兩件事或將影響聯想在未來10年的發展走向。

第一件：成立聯想中國區賦能中心

這個被劉軍反復強調的機構，被大多數的人都給忽略了。對，我將之成為機構。

這或許不能怪記者，畢竟賦能中心的總經理姚映佳之前是個設計師。劉軍目前對賦能中心的要求也還只是“通過我們設計能力賦能這些智能生態產品，使它具備更高的顏值”。

但如果我們仔細分析劉軍賦予賦能中心的職責的話，我們就會發現它在劉軍心裏的價值位置。

劉軍說“賦能中心承擔的使命絕不僅僅是設計本身，設計只是它的一塊，我在哈爾濱總結了五大賦能，第一大賦能是產品賦能，產品賦能其中一塊是顏值，裏面還有別的東西，品質等方面。除了產品賦能我們還有服務賦能、資本賦能，渠道賦能、AI賦能。未來，更多的賦能產品都將有賦能中心來交付。

此外，賦能中心還是一個創新機制。這個背後，第一是我們對於產業的理解，因為我們覺得未來是碎片化的SIoT的市場，所以我們要用開放生態做，所以需要賦能中心。第二這也是一個組織模式的創新，因為這個模式是可以推動自下而上的創新，就能夠把整個社會的創新通過聯想的長項把它賦能並交付給客戶，是這樣的一個思考，這也是一個非常創新的嘗試”。

看到這裏如果你應該白賦能中心的在劉軍心裏的位置了吧？

賦能中心就是劉軍的參謀部。有了賦能中心，劉軍就能快速的搜集、獲取市場上有價值的產品情報，並作出有效分析，以此來作出正確決策。

然後通過聯想的深度賦能，將資源傾註到這些有價值的產品上， 加速幫助他們一起把產品做好，然後推向市場。

事實上，賦能中心的作用還遠不止此。

第二件：成立新零售公司天禧傳奇科技有限公司

聯想新零售公司是劉軍前幾天在2018CES展會上新宣布的消息，該公司起名天禧傳奇科技有限公司，由劉軍多年的合作夥伴周銘任該公司CEO。天禧是第一代互聯網電腦，是聯想歷史上取得過巨大成功的產品。

劉軍表示天禧“其實也是我們另外一個組織模式上的創新。因為過去聯想是一個特別強調大船結構，斯巴達克方陣，矩陣化管理，KPI驅動。

但是我們在聯想中國分了兩個團隊，我們叫做紅軍和藍軍。紅軍就是專註在我們的主營PC業務上，我們在紅軍上推動一個變革型的組織，我說了重構業務模式。但是總體模式還是這種大船結構和矩陣化管理的架構。同時，我們正在快速建立一支新軍，我們叫做藍軍。這個藍軍我們會用更加創新的模式做，比如說天禧傳奇這家公司，我們就會用一個創業機制讓這家公司能夠最快速的發展。”

劉軍表示“新零售是一個巨大的機遇，如果新零售在2017年還是相對概念和試點階段，2018年應該是加速落地的過程。聯想已經綜合各家所長，完成了對於聯想新零售總體設計，今年，聯想新零售將會是一個綻放的花朵，會讓大家看到不同。天禧傳奇要成長為一家獨角獸的公司。”

劉軍眼中的新零售是利用互聯網的工具，人工智能技術將線上線下進行整合，給用戶提供一個線上、線下完美體驗的效率系統。與原有的聯想店相比，聯想新零售主要突出4個S，分別對應展示和體驗、銷售、服務和社交。

“我們都會設計到新零售的體系裏面。比如我們采取了很多新的技術，我們做產品的選品，這是很重要的，在店端的庫存擺什麽貨，擺多少，這些都是通過人工智能的技術做智能選品。”劉軍表示，聯想新零售有兩個優勢，一是多年在線下店形成的成熟的店面管理模式，二是聯想的服務體系。“聯想一年在中國有上千億的銷售額，形成了全國的優秀服務網絡。”

據悉，天禧傳奇的首家零售店將與1月28日在北京世紀金源開業。該零售店將售賣三大類產品，聯想的主流產品、聯想賦能的品牌產品，以及聯想“智選”產品。

如果說賦能中心是劉軍的參謀部的話，新零售公司就是劉軍未來的殺敵部隊。有了新零售，劉軍就能快速的集中兵力和競爭對手拼刺刀，搶市場，打天下。

在未來，我們將會看到很多由聯想新零售推出的“爆品” ，他們不只是某一款產品，他們將會衍生出多個品類，甚至每個品類都會成長為獨立的“事業”，比如to BThink業務事業群，to C Lenovo業務事業群（手機，智能硬件等），MirageSolo AR/VR事業群，聯想賦能品牌事業群（可繼續分拆）、聯想“智選”產品事業群等。

這些由新零售所培育出來的事業群相互協同，共同成長，融合共生，形成新的聯想生態。或許有一天，聯想新零售將成長為一個巨無霸。這就是未來的新聯想！

賦能中心+新零售+劉軍，形成穩定的鐵三角模式。在這個模式下，聯想中國的決策效率將會得到極大的提升，作戰能力將會更加強大。

以劉軍為中心、自上而下的威權體制，還極大地提升了聯想的決策效率，當對手還在觀望、爭論時，聯想早已搶先一步。

賦能中心的價值在於，劉軍在這裏有絕對的影響力，隨之而來的，是讓聯想擁有了驚人的執行力。

隨著業務的擴張，賦能中心還可以繼續向財務、人事、經營等方面擴展。

在聯想內部，就形成了以副總裁劉軍為核心，賦能中心和新零售公司為兩翼的鐵三角決策模式。劉軍是掌舵者，位於頂點，負責公司的大方向；賦能中心是智囊團，搜集、分析信息，提供決策依據；新零售公司（藍軍）是具體的執行者。

寫到這裏，何璽知道為什麽楊元慶說劉軍回歸是他去年做得最正確的決策了，因為劉軍就是能幫助他實現“三波戰略”的將軍。

2017年，楊元慶提出了“三波戰略”：第一波是繼續保持聯想在PC市場的領先地位；第二波是把移動業務和數據中心業務打造成聯想新的增長引擎；第三波是通過“設備+雲”和“基礎設施+雲”對智能互聯網時代進行投資，其中設備不僅要連接雲內容、雲應用及雲服務，設備的未來也不再局限於PC及智能手機，而會涉足AR等領域。

我們再來看看劉軍做的規劃會發現，只要劉軍的規劃能夠得到實現，楊元慶的“三波”戰略目標都能達成，而且會更好。

二人真的很默契，不愧是多年的老搭檔。

清晰的戰略，務實的戰術，讓我看到了聯想中國革新的希望。也讓我對劉軍有了更新的認識。

2017年，楊元慶“三波戰略”的提出和實施，讓我看到了一個更加開放的聯想，一個略顯激進的聯想。

2018，在劉軍帶領下的聯想將會更加開放，更有活力，更有戰鬥力。

2018，我對聯想充滿期待

聯想2018，我對劉軍有了新的認識