一.項目及項目管理

1.什麽是項目

要討論項目管理，就必須首先理解項目這個概念。項目是為完成某一獨特的產品或服務所做的一次性努力。項目一般要涉及一些人員，由這些人員完成一些相互關聯的活動，項目發起人通常希望能夠在最有效地利用資源的基礎上，及時、高效地完成項目任務。

2.什麽是項目管理

項目管理是指“在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠實現或超過項目幹系人的需要和期望。”這一定義不僅僅是強調使用專門的知識和技能，還強調項目管理中各參與人的重要性。項目經理不僅僅要努力實現項目的範圍、時間、成功和質量等目標，還必須協調整個項目過程，滿足項目參與者及其他利益相關者的需要和期望。

二.項目管理的歷史及發展

1.歷史事件

現代項目管理通常被認為開始於20世紀40年代，比較典型的案例是美國軍方研制原子彈的曼哈頓計劃。但直到80年代，項目管理主要還限於建築、國防、航天等少數行業。我國和世界其他各國歷史上都有許多成功的項目管理範例。項目管理的實踐可以追溯到古代的一些主要基礎設施如埃及金字塔、運河、大橋、歐洲的古教堂、道路、城堡等的建設之中。對於項目管理的出現，有說服力的其他一些特別事件有：

■ 1917年，亨利甘特發明了著名的甘特圖，使項目經理按日歷制作任務圖表，用於日常工作安排.

■ 1957年，杜邦公司將關鍵路徑法（CPM）應用與設備維修，使維修停工時間由125小時銳減為7小時。

■ 1958年，在北極星導彈設計中，應用計劃評審技術（PERT），將項目任務之間的關系模型化，將設計完成時間縮短了2年。

60年代著名的阿波羅登月計劃，采用了網絡計劃技術使此耗資300億美圓、2萬家企業參加、40萬人參與、700萬個零部件的項目順利完成。

2.職業發展

進入20世紀70年代，各類項目日益復雜、建設規模日趨龐大，項目外部環境變化頻繁，項目管理的應用也從傳統的軍事、航天逐漸拓廣到建築、石化、電力、水利等各個行業，項目管理成為政府和大企業日常管理的重要工具。同時，隨著信息技術的飛速發展，現代項目管理的知識體系和職業逐漸成型。

■ 項目管理是二次大戰以後發展起來的綜合性管理科學分支，

■ 1965年第一個專業性國際項目管理組織IPMA（International Project Management Association）在瑞士洛桑成立。

■ 1969年，美國成立項目管理學會PMI（Project Management Institute）。

■ 1976年，PMI在蒙特利爾會議開始制定項目管理的標準，形成項目管理職業雛形。

■ 1984年美國項目管理協會推出項目管理知識體系PMBOK

（Project Management Body of Knowledge）和基於PMBOK的項目管理專業證書PMP（project management professional certification）兩項創新。

項目管理因此作為一門學科和專業化管理職業在全球得到迅速的推廣和普及。

3.項目管理的應用

實際上任何創新和改革都是項目活動。由於這些任務具有一次性和獨特性的共同特征，人們日益認識到采用常規的管理是難以應付的，必須組成專門的項目班子，采用項目管理方法。因此，在企事業單位和政府管理機構中也同樣出現了對項目管理的強烈要求。

1）國外市場

世界銀行把每一筆貸款作為一個項目來管理；在美國，DEO（能源部）、DOT（交通部）等政府部門，在項目建設時不但自己使用項目管理軟件，並規定參與方也得用項目管理軟件對項目進行管理；摩托羅拉是世界著名的通信設備和服務供應商，在20世紀90年代就啟動了一個旨在改善其項目管理能力的計劃；總部設在瑞士的國際ABB工程公司，在90多個國家運營，要求公司的大部分工作實行良好的項目管理；英國、德國、加拿大、法國等國家的政府機構，其投資的項目都要求使用項目管理軟件進行管理。

■ 自1983年以來，美國政府投資的所有項目，不論軍用還是民用，都要求用項目管理軟件進行管理。其效果十分明顯，為國家節省了大量的財富及資源。在國外，項目管理軟件已擁有一個非常成熟的市場。

■ 業界排名第一的primavera公司業績：

■ 所應用管理的項目總值超過4萬億美元

■ 第25位PC軟件公司 (2001軟件排行榜前100位)

■ 全球85個國家均有授權經銷商

■ 超過35萬用戶

■ 典型用戶：

Boeing，Chevron， Exxon Mobil, Federal Express， Ford-Jaguar， General Motors，Honeywell IAC，Intel，Lucent Technologies， Motorola， Ontario Hydro， Raytheon， Glaxo SmithKline，Westin Hotels & Resorts。

■ 大客戶：香港機場，倫敦地鐵，舊金山機場，國內三峽工程。

2）國內市場

隨著我國經濟日益融入全球經濟體系，國際競爭日趨激烈。我國涉外項目的比例也將越來越高，國內外形勢的發展要求項目管理采用國際通用方式，這就使得我們對項目管理的需求更為迫切。

我國在第一個五年計劃時期，就投資建設了156個重點建設項目，到2002年預計在各種項目上的投資將以萬億計，其中大型項目投資將達到2000個，幾乎涵蓋了經濟、文化、科教、國防等所有重要領域，諸如銀行貸款項目，能源、交通、水利等基礎設施項目，房地產項目，農業發展項目、工業企業技改項目、環保項目、扶貧項目、科研、教育項目、體制改革項目，以及體育、文化活動項目等。

■ 2002年政府撥3000億元專款用於各類政策性項目

■ 省、市地方政府捐助至少1000億元的專款

■ 每年都有2000個新的1億元以上的大項目

■ 我國每年從世界銀行獲得約30億美元的貸款

■ 亞洲銀行貸款、國際經濟援助、出口信貸等，利用外資數額每年都在幾百億美元

■ 此外還有許多項目要通過國際招標、采購、咨詢等方式來運作

伴隨著改革開放、申請並最終加入WTO，中國經濟在高速增長中日益深刻地融入全球市場，在國際化大背景下，國內大中型項目的數量、投資額度、資金來源和幣種的多元化以及管理上的復雜性都大大超過以往。

現代化、國際化的項目建設必須用科學的方法進行管理，現在我國已經開始實行政府采購制度、招投標制度、項目監理制度、政府審批制度等等都是國家加大監管力度、杜絕暗箱操作、確保項目建設質量的具體措施。現在，傳統大型企業（導入案例中的汽車制造企業）、高新技術企業（如IT企業）、政府機關、社會團體都開始把項目管理模式作為解決問題一個重要的工具和方法，項目管理的人才和應用熱潮已經撲面而至。

三.項目管理的知識領域

在PMBOK中，將項目管理劃分為9個知識領域，範圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理、風險管理和整體管理。其中範圍、時間、成本和質量是項目管理的四大核心領域。

四.項目管理的五大過程

1.啟動：批準一個項目或階段，並且有意向往下進行的過程。

2.計劃：制定並改進項目目標，從各種預備方案中選擇最好的方案，以實現所承擔項目的目標。

3.執行：協調人員和其他資源並實施項目計劃。

4.控制：通過定期采集執行情況數據，確定實施情況與計劃的差異，便於隨時采取相應的糾正措施，保證項目目標的實現。

5.收尾：對項目的正式接收，達到項目有序的結束。

五.項目管理的基本思想和技術

1.掙值法EVMS

掙值法實際上是一種分析目標實施與目標期望之間差異的方法，故又常被稱為偏差分析法。掙值法通過測量和已完成的工作的預算費用與已完成工作的實際費用和計劃工作的預算費用得到有關計劃實施的進度和費用偏差，而達到判斷項目預算和進度計劃執行情況的目的。其獨特之處在於以預算和費用來衡量工程的進度。

簡而言之，EVMS的思想可以概括為以下幾個方面：

■ 所有工作開始之前的預先計劃

■ 基於技術目標上的性能衡量

■ 時間表狀況分析

■ 按照完成的工作對資金支出的分析(非預定的工作)

■ 隔離問題：

■在費用時間表參數內的技術質量問題

■不打算替換或更換技術問題過程中的探測

■ 預測完成日期和最終費用

■ 糾正行為

■ 維持性能測定基線的正常控制

2.蒙托卡羅模擬技術

蒙托卡羅模擬技術是項目風險管理——不確定性分析技術。由於項目中許多因素是變化的，不能用一個固定的值來描述，例如，在軟件開發項目中，開發某個子程序到底需要多長時間，一般來說，不能用一個定值（例如20天）描述，但是根據經驗，往往可以給出一個範圍，例如18-23天。問題是，如果在一個項目中有多個因素都是具有不確定性，如何計算結果呢。這就是蒙托卡羅模擬技術所要做的。本技術中的主要內容包括：

■ 描述不確定性風險因素的方法

■ 如何建立項目模型

■ 抽樣技術

■ 數據分析技術

■ 敏感性分析等

3. 項目進展評價技術

由於項目中有許多任務組成，在項目進行到一定階段後就會發現，有些任務工期縮短了，有些加長了；有些任務超出了預算，有些低於預算。如何從整體上評價進展呢？這就是本技術中要討論的問題。本技術中的主要內容包括：

■ 流逝時間評價法

■ 工期評價法

■ 工時評價法

4.網絡計劃技術（PERT、CPM）

網絡計劃是以網絡圖為基礎的計劃模型，其最基本的優點就是能直觀地反映工作項目之間的相互關系，使一項計劃構成一個系統的整體，為實現計劃的定量分析奠定了基礎。同時，從數學的高度運用最優化原理，去揭示整個計劃的關鍵工作以及巧妙地安排計劃中的各項工作，從而可使計劃管理人員依照執行的情況信息，有科學根據地對未來做出預測，使得計劃自始自終在人們的監督和控制之中，達到以最短的工期、最少的資源、最好的流程、最低的成本來完成所控制的項目。

網絡計劃的基本形式是CPM（關鍵線路法）與PERT（概率網絡評審技術）。前者是美國杜邦公司和蘭德公司於1957年聯合研究提出，後者則是在1958年由美國海軍特種計劃局和洛克希德航空公司在規劃和研究在核潛艇上發射“北極星”導彈的計劃中首先提出的。兩者在初級發展階段的主要區別是：

■ CPM假設每項活動的作業時間是確定值，而PERT中作業時間是不確定的，是用概率方法進行估計的估算值。

■ CPM不僅考慮時間，還考慮費用，重點在於費用和成本的控制，而PERT用於含有大量不確定因素的大規模開發研究項目，重點在於時間控制。

■ 到後來兩者有發展一致的趨勢，常常被結合使用，以求得時間和費用的最佳控制。

關鍵路徑法是項目時間管理中的技術，簡稱CPM。它是把完成任務需要進行的工作進行分解，估計每個任務的工期，然後在任務間建立相關性，形成一個“網絡”，通過網絡計算，找到最長的路徑（主要矛盾），再進行優化。本技術的主要內容有：

■ 項目目標確定與時間、成本、資源的綜合權衡

■ 工作分解結構建立

■ 工期估算影響因素

■ 正向計算

■ 反向計算

■ 時差計算等

5.WBS，OBS，CBS，PBS分解技術

WBS是項目範圍管理中的技術，它是確定項目範圍的一種主要技術，也是進行成本、資源的估算的基礎。本技術的主要內容包括：

■ 分解原則

■ 工作分解結構

■ 組織分解結構

■ 成本分解結構

■ 產品分解結構

6.項目管理可視化技術

項目管理的不可見屬性，為項目團隊的溝通、控制帶來了很大的障礙。本技術將介紹，如何把項目的進度、成本、風險、質量可視化的方法。

淺談項目管理機制