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我所理解的技術領導力

而是 機械 之路 成長 似的 真的 其中 體驗 代理

一晃六年,《技術領導之路》要再版重印了。回想剛剛開始翻譯這本書時,我還忙碌在程序開發的一線,對領導技術團隊並沒有太多經驗;如今,也能差強人意地帶領技術團隊支撐年銷售額數億的業務。一路走來跌跌撞撞,所幸沒有中途倒下。思考其中的原因,除去運氣,除去身邊同事朋友的支持,翻譯《技術領導之路》也是不容忽視的因素。

很多人都知道,“職場童年”非常重要,一個人最初工作的幾年,在什麽樣的環境裏,得到過什麽樣的鍛煉,很可能決定了他整個職業生涯的走向。同樣的道理,“領導力童年”也很重要,一個人對領導力的最初接觸和認知,也會深深影響他對於“領導”和“領導力”的觀點,甚至領導作風。所以,在我還忙於一線開發的時候,通過翻譯《技術領導之路》,“生吞活剝”了一整套關於領導力的學說,基本“塑造”了我關於領導力的認知,深深影響了我作為技術領導的管理風格和價值取向,因此也對很多問題有了自己的判斷——前段時間和另一位掌管公司技術的朋友聊天,說起那種“執行力超至上”的領導風格,我們都認為,盡管或許能出結果,但不是好的領導風格。

怎樣成為好的技術領導?《技術領導之路》的作者溫伯格給出了一系列的答案。以技術人員的身份,我覺得最受用的幾點是:通過寫日記來加深自我認識,評估自己的能力應該用乘法而不是加法,從哪裏尋找改進所需要的時間。

在生活中,我們大多會有一些自己的習慣和堅持,卻習焉不察,沒有去想過它們是否有道理。然而,如果需要不斷改進自己,就必然需要不斷觀察和審視關於自己的一切,包括習焉不察的堅持。對此,溫伯格給出的建議是,每天抽一點時間來寫日記,不需要抒情,不需要感慨,忠實記錄自己就好。開始我對此也有些懷疑,覺得寫日記不過是小朋友過家家。但真正堅持之後才發現收獲很大。因為靜下心來寫日記讓我發現,在生活裏,自己真正在乎什麽,而不在乎什麽。有一些東西我很在乎,但成長經歷不同的人並不在乎,所以其他人並不是有意冒犯。還有一些東西我不在乎,卻是某個人群特別在意的,考慮到其他人的感受,以後還是多加小心為好。

評估自己的能力“用乘法而不是加法”,可能初看起來不太容易理解,但也很好懂。人的能力通常是參差不齊的,有長處就必然有短處。要想成為好的技術人員,技術是不能“一俊遮百醜”的。以1分為滿分,如果你的技術有0.8分,表達能力只有0.1分,總分可能不是(0.8+0.1)/2=0.5分,而是0.8*0.1=0.08分。如果給你時間把自己的技能提升0.1分,用來提高技術水平,總分可以到0.09,而用來提高表達能力,則可以達到0.16。哪種選擇對個人更有利,其實是一目了然的。不幸的是,大家通常在潛意識裏更願意遮擋自己的短處,更習慣於訓練提高自己的長處。程序員更是如此,面對非技術問題,他們往往更希望從技術方面解決。僅僅是因為他們更“喜歡”從這方面入手,而沒有考慮這樣做是否真的有效率。想要成為優秀的技術人員,一定需要能克服情感的抵觸,註重補齊短板。

我在抓蝦網(早年一個很流行的在線RSS閱讀網站)工作時曾有過深刻的體驗。有一次我們的抓取調度出了問題,抓取新浪博客過於頻繁,被新浪封鎖了服務器的IP。當時大家想出的辦法就是找一大堆代理服務器,通過代理來抓取。從技術人員的角度出發,這種思路是自然而然的。我當時覺得還有更好的解法。於是我嘗試給新浪打電話說明情況,一下午的時間打了超過二十個電話,終於找到了決定封鎖IP的人。我向他說明情況,並說明我們已經修正了程序避免出現這種情況,他驗證之後便解除了封鎖。有了這段經歷,不管是關於純技術問題還是業務問題,我的思路都開闊了很多,也深刻明白了單純靠技術是不能“一俊遮百醜”的。

關於改變自己所需要的時間,溫伯格的一句話讓我印象很深,“如果你想做某件事情卻一直找不到時間,那多半是你其實不想做”。想要改變,尤其是自我改變,通常不會像上級布置的任務那樣,有明確的壓力和期限,所以改變也停留在“想”而已。網絡上經常可以看到類似的問題:道理我都懂,但就是行動不起來。所以很多人在糾結,希望有什麽辦法提高行動力。但是在我看來,要解決這個問題,第一步是承認自己其實不想實踐這些道理。

如果確認自己想去做這件事情,由苦於找不到時間,溫伯格給了三個建議:第一,對已經分配的任務,不要反復糾結;第二,對實現過程中的細節,不要反復糾結;第三,不要讓自己的生活被層出不窮的危機所支配。比如對於“缺乏行動力”的問題,如果你真的希望提升行動力,應該首先制定計劃,制定好計劃之後應該按時推行,在這個過程中可以容忍錯誤和異常,但不要輕易糾結計劃本身。在實現過程中,不要過分糾結細節,比如學英語,捧著一本書剛看了個開頭,又覺得要先學語法呢,還是先背單詞,還想知道是這本書更好一點,還是那本書更好一點。更重要的是,要想有時間做自己的事情,應當把一切保持在“井然有序”的狀態,哪怕平時需要花更多的時間來維護,這樣才不會被各種意外所支配。我曾經見到很多程序員,每天忙於改正線上的各種問題甚至樂在其中,卻從來不想想怎麽讓程序保持在“自主穩定運行”的狀態,還一個勁的抱怨“工作辛苦,生活忙碌”。也正是因為如此,我才大力提倡程序員要“橫向發展”,要操心程序運行的整套環境,才能真正把自己解放出來。

當然,既然名為《技術領導之路》,溫伯格講得最多的還是“如何成為技術領導”。溫伯格反復強調的根本觀點是,人不應當被作為機器對待,尤其因為技術工作強調思考和創新,所以技術工作者更不應當被視為機器,而應當被視為種子——蘊含內在力量,會不斷發展成熟的種子。所謂領導力,就是創造一個環境,讓所有的人都可以發揮出比單幹時更大的價值,並不斷成長。以此為基礎,領導力的培養和發揮,需要註意激勵、組織、創新三個方面。

關於領導的激勵,已經有很多的論述。不幸,通常的激勵似乎是從行為主義心理學的角度出發的,認為簡單機械的“獎勵/懲罰”就可以對員工起到引導和歸束的作用。但這種理論其實是行不通的。赫茲博格的“激勵-保健因子”理論指出,員工在不同的階段所看重的方面是不同的,簡單說員工剛開始更看重的是個人生活、工作環境、薪金福利等“基本因子”,滿足之後則尋求學習與發展、工作樂趣、成就與肯定等“激勵因子”,而簡單的“獎勵/懲罰”在這些方面並不能奏效。更重要的是,因為技術工作的核心之一便是創新,簡單的“獎勵/懲罰”並不能催生創新。按照我的經驗,激勵的作用更多是樹立正確的價值觀,這種價值觀既符合公司的利益,又兼顧個人的成長,而且還要能落實到真實的工作中來。

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