早期，騰訊公司的架構是比較簡單的。從上至下分別是：公司——商業單元（BU）——部門——組——員工，每個部門基本上就是負責一個大的產品，每個組都是按照專業進行分工和管理，例如：產品組、終端組、後臺組、設計組、運維組、質量組等等。

草擬一個項目需要在每個小組裏面抽調人力，部門的總經理就需要和每個小組的組長溝通，經過溝通以後，確定了該項目需要的人力安排，然後就開始執行項目。執行項目過程中的困難，需要決策，例如：人員安排調整，產品需求變更和是否延期發布等等，都需要總經理和組長們開會協調或者私下溝通決定，組員們需要等待協調的結果去執行，這個過程如果需要開會，與會人數有限，並且不能把實際相關的人拉進來，還需要實際執行人員寫報告給組長，組長給總經理回報。

在實際執行的結果中，總經理和領導們沒有完全了解到實際情況，在開會的時候還會把實際相關的人拉到會議室再確認一遍，最終會議的結果通過每個組長的郵件或者是小組內會議進行傳達，員工這才知道執行結果。有時候因為每個組長的理解和表達方式不一樣，還會在執行項目的時候暴露信息不一致的問題，這些問題還要經過向上級反饋和確認之後，調整後再次執行。

騰訊公司早期規模不大，人數少，每個部門人數在100人左右，所以產品和項目數都少，上面所說的流程也不算太漫長。直到騰訊公司上市以後，每個部門都進行了擴張，每個部門的人數迅速擴張到200至300人，基層人數激增，領導幹部儲備不足，並且在成立BU之後，有些橫向支撐組還組成了獨立部門，這樣直接導致在執行項目的時候，要跨部門進行協調工作，慢慢出現了“決策越來越慢”、“流程越來越長”、“團隊離用戶越來越遠”的“大企業病”。

問題出現了，應該要怎麽解決呢？

對應以上的問題，騰訊公司決定采用敏捷Scrum做出以下的實踐：

• 決策快速化

• 流程輕量化

• 團隊自組織

經過一段時間Scrum的實踐，為了讓Scrum團隊實現以上效果，需要做到一些約定：

• 團隊成員的角色是齊備的

• 團隊承擔的業務是閉環的

• 團隊成員項目期間最好坐在一起

• 團隊規模控制在15人以內

決策快速化

實現決策快速化最大的障礙是任何協調和溝通都需要正式開會。例如，我們每個Scrum團隊的團隊成員都是角色齊備的，也就是每個Scrum團隊具備自己完成業務目標的所有專業角色，包括：產品經理、終端研發人員、後臺開發人員、設計師、運維人員、測試人員等等。那麽需要作出任何決策的時候，每個團隊中團隊可以直接作出決策，不需要開會，不需要請示領導，人數不超過15人，既可以找工作桌旁邊的任何空地，也可以直接圍繞白板開會，會議記錄寫在白板上，拍下一張照片，發郵件向上匯報記錄一下就可以了，這樣會議不會超過30分鐘，簡潔高效，而且團隊中每個人都可以參與進來。

看到這裏，你可能會產生疑問，每個團隊裏做出決策就執行， 那領導的存在的價值在哪裏？

領導的價值在於：第一、正確規劃需要多少組Scrum團隊才能完成部門業績；第二、制定每組Scrum團隊的業務目標；第三、確保每組Scrum團隊包括所需要的角色和人員。而完成這三件事，就是部門領導存在的價值，如何平衡從中人員調配和目標劃分並且完成業績，這就需要一定的技巧和精力。

流程輕量化

實現流程輕量化的最大障礙是團隊沒有坐在一起。如果團隊中的成員都坐在一起，促進成員之間的溝通和協作，根本不需要系統的流程或者工具來管理，有什麽需求和問題，直接說出來就可以了，甚至是要想知道這個成員的工作進展如何，只要走到座位旁邊看一眼就知道了。

我曾經拜訪過的一些企業裏面，我發現，如果某個企業裏面，每個人都是在規規矩矩坐在座位上，整個辦公場所都是安安靜靜，連一根針掉在地上都能聽見，那麽這個企業團隊協作是很有問題的，估計團隊成員之間的合作只是走流程提單的。團隊氛圍熱熱鬧鬧的，團隊成員之間親密無間的合作，互相之間沒有上下級之分地大呼小叫，這樣的團隊協作氛圍更融洽，更容易促進工作協調開展。而冷漠的團隊氛圍中，每次工作只需要提單走流程，把人與人之間的距離拉得很疏遠，即使知道對面的同事也要走流程提工作單，你不提單，別人也不知道你的工作量。

我在騰訊公司管理團隊的時候，會想盡一切辦法讓團隊成員相互熟悉起來，每個人的個性、愛好、長處都會得到充分的展現，這樣子團隊協作才能物盡其用、人盡其才，既然團隊成員能夠順暢配合，又何必追求流程呢？

團隊自組織

實現團隊自組織是最難的。因為業務的閉環是很多企業很難做到的。也去的閉環意義在於，團隊所作所為能立即影響業務目標，根據反饋的好壞迅速調整，最終實現業務目標。

我們所看到騰訊公司的大產品，騰訊都會拆分某個模塊給某個敏捷團隊負責，拆分的原則就是這個產品模塊可以獨立閉環。

舉個例子，具體產品名稱就不說了，這個產品裏面有一個“搜索框”，就是獨立的一直十幾人的團隊負責。這個團隊只負責這個搜索框以及後面的二級頁面。根據運營需要，這個搜索框會展示不同的Hot Key，這些Hoy Key除卻公司內部的戰略要求，其它的都是需要客戶付費才會展示的，團隊會關註哪些Hot Key 適合展示，這個Hot Key轉化率很高，最終這個項目掙的錢最多。而如果你輸入一個泛詞在這個搜索框搜索，例如“遊戲”，每一個展示出來的遊戲都需要收費，那麽如何評判什麽展示效果和演變的算法的標準，就由團隊不斷根據數據和用戶反饋進行調整和優化。當團隊的日常運作都在圍繞著自己的業務目標的時候，這就代表著他們慢慢自組織起來了。

不超15人的Scrun團隊

Scrum團隊規模為何要在15人以內，有這方面的原因。首先，根據西方的組織行為學，裏面有一個Magic Number “七”。當團隊規模大於七個之後，就會有團隊成員不能得到周全的照顧了，所以Scrum原本提倡8人以內的小團隊。其次，國內的團隊最容易被大家接受的團建方式就是吃飯，而國內大部分大圓桌就是12人的，有一些大店有勉強能容納15個人的大圓桌。吃飯的時候大家都坐在一桌上，很舒服。如果是超過15人的團隊的時候， 人與人之間的微妙就開始湧現。如果一個大桌子，大家沒得選，隨便坐。如果是兩個桌子，有一桌有領導，有一桌沒有領導，有人早到了，怎麽選擇？如果團隊的人都在一個桌子上，任何人說話，大家都能聽見，很好溝通，而兩桌的信息傳遞就有不平衡了。最後，要保持溝通的一致性團隊成員就不能大於15人。

敏捷強調團隊成員的共識，而隨著人數的增加，溝通成本會直線增大。晨會的時候，15個人勉強還能圍成一團，再多就沒有辦法實現了。所以綜上所述，一個完備的Scrum團隊，最好規模控制在15人以內。當然，能控制8個人的小團隊是最好的，但是考慮到全棧工程師和復合型人才太少，所以一般很難做到。

【彩蛋】

上期我們提到一個問題：把Sprint比如一個集裝箱，當一個集裝箱裝不下一頭大象的時候，應該怎麽辦呢？很多同學選擇了把大象砍成可以放進去集裝箱的體積，然後互相討論砍頭還是砍腿，還是砍屁股呢？就像我們平日開需求評審會一樣，大家習慣PK和對抗思維，一點都不在意砍完的大象被裝進集裝箱是否還有生命意義。其實正確的答案就是，裝這頭大象的兒子——小象。小象是具有生命意義的，而且如果可以，它最終會長成大象的。一頭小象養成成本是很小的，可以減少團隊試錯的成本，你說這樣的方法是否會好一些？

系列文章#

第一輯：我親歷的鵝廠敏捷轉型

NO.1 敏捷是什麽鬼

NO.2 帥哥，來多少的敏捷

NO.3 Scrum有什麽好

NO.4 為什麽敏捷團隊不要超過15人

NO.5 需求沒做完可以發布嘛

NO.6 如何打造稱手的武器

NO.7 QQ郵箱怎麽成為行業第一的

NO.8 你愛上手機QQ麽

NO.9 天天系列天天見喲

文章來源：微信公眾號“老布談敏捷”(ID：bootagile)

作者：薛軍/Boots，現任：深圳市一起六企業管理有限公司創始人，騰訊大學外聘高級講師，業問特聘騰訊之道講師。曾任騰訊項目管理通道委員會會長，騰訊項目管理P4專家，敏捷教練，騰訊LBS總監

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【 騰訊敏捷轉型No.4 】為什麽敏捷團隊不要超過15人