蘇寧的 IT 研發體系大概有 8000 多技術研發人員、共有 3000 多個系統、25000 多種服務，每天有 250 多億次的呼叫，平均一天釋出 2000 多單，這些都是蘇寧真實存在的情況和資料，但對管理者而言是一個巨大的挑戰。基於這些情況再來談管理，我認為，管理本身需要拿捏“度”，但這個“度”很難拿捏。在恰當的時機做恰當的管理很重要，過猶不及，但是不管也不行，所以要持續地改進。

建立信任，追求卓越

管理的一個整體目標是：自我修煉內功，提升能力。我經常跟我的團隊講，能力提升最重要，但能力不能只是你一個人提升，要昇華到整個團隊的提升。

管理的一個最基本的原理是：提升能力，打造高績效的團隊。什麼是團隊？一群人只是簡單地湊在一起叫團伙，而從團伙變成團隊，需要增加使命和願景。在這個過程中大家不斷地建立信任，為共同的使命和願景不斷地奮鬥，所以管理團隊比聚攏一個團伙難。團隊的成立說明大家都接受了這個目標。目標有了，怎麼能變成高績效？這裡的高效是指一個高績效的團隊，而不是一個人、兩個人的高效。

整個管理體系就是圍繞著追求卓越、建立信任制度。管理要分層，包括對人、團隊以及體系的管理。什麼叫高績效的團隊？如果團隊裡的人都不想著追求卓越，而是覺得我隨便做做就行了，這不叫高績效團隊。要做到團隊裡的每個人都有更高的追求，要達到卓越。

一個高績效的團隊，信任是必須的，互相之間都要建立信任。信任的建立是需要時間的，作為管理者要去建立這種信任的氛圍，塑造追求卓越的文化。一件事情怎麼就能稱為“卓越”？這取決於你敢不敢去想，你看到一個產品，你有沒有去思考想要做到比它好十倍，有沒有去實踐你的思考。

追求卓越、建立信任，這兩個是相關聯的，如果沒有追求卓越，一幫人只是很信任，有可能做出來的就是一個很平庸的產品。如果整天想追求卓越，一幫人心都不齊，沒有信任，也做不出好產品，這涉及到人和體系。

體系是企業裡的核心競爭力

如果要從人、體系、產品這三個關鍵詞中選一個最重要的，你會選哪一個？我認為這個選擇跟公司發展的時間段有關係。比如，一個創業公司，可能最開始的那幾個人很重要。但對蘇寧這樣的大公司而言，體系最重要。可能有人認為，打造最好的產品最重要，但有些好產品，別人也會去模仿、去超越。也有人認為，人最重要，但是人可以從別處挖來，也可以到外面去找。然而，有些公司雖然挖到最優秀的團隊，但就是做不出優秀的產品。

我認為，一個公司打造一個體系時，要去思考這個體系適應什麼樣的人，最優秀的人能不能在這個體系裡運轉起來？有些公司的體系是需要兩個優秀的人、三個平庸的人，這種搭配可以運轉得很好，如果突然來了 20 個超級優秀的人就要打架。為什麼要打架？因為你的體系不好。但有些公司即使有很多很優秀的人也可以運轉得很好，所以體系才會最後變成一個企業裡的核心競爭力。

體系隨著使用會形成壁壘，研發管理的使命是幫助業務塑造壁壘。如果研發管理只是站在一個 CIO 、CTO 的角度，而不去思考為公司的業務塑造壁壘，說明你還在想著自己是一個工具。什麼才是壁壘？我的觀點是產品不是壁壘，人也不是壁壘，體系是壁壘，這點非常重要，尤其是在大型公司。

信任是最大的權利

展開來講，第一個，在管理裡面我認為信任是最大的權利，但也是最難建立的權利。比如，你是一個研發總負責、一個總監、一個經理，你有什麼權利？你首先有的權利是職位權力，這是最容易獲得的權利。但是你要讓一個團隊變成一個高績效團隊，你應該不斷的利用職位權力建立信任。建立信任也會形成壁壘，它跟時間有關，你要努力地跟團隊成員之間建立信任。

另外一個是平等自由、培養優秀，任何人都要拼盡全力做到最好，這個的前提是你要讓他感覺到平等自由。如果你讓他感覺到他只是你的一個下屬，那一定會磨掉他的才華，這是必然的。現在企業的很多設計是不能讓你去建立信任，大家會習慣利用，因為要追求效率。平等自由也是一樣，與下屬平等跟追求效率是存在衝突的，所以很難，但是這需要形成文化。

一個公司裡的文化不應該是飄在天上的，而應該是公司每一個管理者每天都在踐行的，這樣才會構成真正的企業文化。而在人的上面，平等自由、培養優秀非常重要，大部分情況應該是，你的下屬都比你優秀，如果不是這樣，這個企業肯定是有問題的。但是你怎麼跟他建立一種真正的、從心底裡、骨子裡的平等，然後協助他去追求卓越？你怎麼能夠做到最好？你怎麼和他們溝通要打造世界上最有優秀的產品。管理者要努力去思考這個問題，而不是今天有個 Bug ，大家解決掉就可以了。管理者要不停地想辦法，去營造建立這種環境和氛圍。只有這樣，一幫人呆在這裡，才能處在一個比較愉悅的、一個努力奮進變得更好的地方。

另外一個，溝通協作創造價值，我越參加很多溝通交流會議，包括內部交流，我就越覺得溝通協作很重要，也包括和同事之間的閒聊。在一個企業內部真的很難去閒聊，聊著聊著還是會回到工作，但適當的閒聊其實是營造了一種比較輕鬆氛圍。溝通、創作、協作，然後去創造價值，很多想法在這個過程中會迸發出來，如果一個人整天忙，忙的都沒時間想，這太恐怖了，你不會創造很高的價值。

有一次和同事閒聊，聊到懶的反面是什麼，有人說懶的反面是勤，這個不對。理科生講懶的反面是不懶而不是勤，勤經常是有問題的，人家說懶人創造了世界。懶有的時候是不想，不懶可能在有的時候是勤，有的時候是更懶。更懶的時候是去思考，但思考經常是痛苦的，溝通協作創造價值，大傢什麼時候去溝通協作，大家平時的工作都很忙，研發管理者要去思考怎麼去想創造溝通的氛圍。

與很大型的企業相比創業公司有一個特點，創業團隊本身就都是哥們，或者原來在一起共過事，相互之間的信任關係就在那裡，大家都是平等、優秀的一幫人，溝通起來不會有問題。所以，這才是研發管理在人的方面最重要的一點。你要把公司做得卓越，你得讓人有卓越的土壤和根基。

體系的作用是讓體系內的成員都失業

第二部分是體系，我認為體系的作用是讓體系內的成員都失業，包括我自己。為什麼？因為我要去做更卓越的事情，我不能年復一年，日復一日做重複的事情。但是這些事情又是企業必須做的，所以要建立一個體系把你解放掉，你去思考更高等級的事情。具體來講就是要明確職責，這是協作上要去做的，至於是不是每個公司都拿這個流程驅動，都拿這個固化組織，要根據實際情況。在這個領域再往下展開，這過程中有可能是會變化的，所以我們在固化的過程中要強調量，這是關於敏捷的東西，企業是在持續改進的，不能因為有變化就不定流程，而是先要定，再持續改進。

第二點，強調的就是資料化、洞察資料，在大企業裡面，整個業務、交易都要去做資料化，有了大量的資料可以幫助你瞭解更多，這叫做資料化管理。要看到資料釋出得快不快，大家在怎麼使用釋出，釋出有沒有異常，都得知道，都得有資料。

只有資料還不夠，因為資料本身是不懂的，你要去洞察資料、去解讀一個數據。比如，以釋出為例，如果在企業釋出平均是 40 分鐘，這個太慢了，我要釋出達到 5 分鐘。一天兩千次釋出，每個釋出都得 5 分鐘。達到了五分鐘再去思考為什麼不能 3 秒鐘釋出完成？更進一步，能不能一秒鐘釋出完成？你需要問自己這個問題。但是首先要有資料，沒資料就等於只有一個釋出功能，你要站在資料和卓越的角度去看這個事情，然後再談價值的問題。

我給我們公司的釋出提的是 5 分鐘，我不管多長時間，這個系統有多少，他現在要做到任何一個體系保證做到 5 分鐘釋出。現在定的目標是 30 秒，除了在做這個優化，他還需要去思考這件事情意味著什麼？我為什麼要做這個事情，如果能做到一秒鐘釋出，這個對我有很多的價值。一開始大家認為 5 分鐘就已經很難、很複雜、挑戰很大，不願意接受。而通過不斷地溝通、協作，現在要求是 1 秒鐘，他覺得也能夠做到，需要時間。

第三點，重視新技術、敏銳敬畏。新的技術一定有，要有一顆敬畏之心，因為技術會是整個的主旋律，技術推動了社會進步。現在有幾個技術一定要關注，比如，區塊鏈，解決真實世界的信用問題；5G 技術，網路的速度是一秒鐘 20 個 GB ，一秒鐘 20 個 GB 很多的價值都會被取代；AI 技術，業界公司都認為它的價值是不可限量的，甚至直接在跟業務一起去創造價值。

舉一個跟大家有關的例子 —— 監控，我們有三千多個系統，兩萬五千個服務，AI 的使命是幹什麼？代替人工去做事。我在蘇寧提出的叫無人監控，我們有一個總監，他就扛著這指標，將來可能是五萬個系統，甚至更多，這就需要你去搭建體系。

再比如，在遊戲裡面，我們人類在造一個虛擬世界，如果在宗教裡邊，這是神、上帝乾的事，我們人今天再造一個世界，這是很複雜的，很有挑戰力的，有太多的工作要去做。所以你要持續地接受，這個世界就是這樣的，你要去轉化，要去做有價值的事情。一個人存在於真實世界裡，也存在於虛擬世界裡，而真實世界和虛擬世界的邊界是 AI ，我們要去征服它。這是重視新技術、敏銳、敬畏。

具體做事上，大處著眼，小處著手。我原來是做企業架構諮詢的，經常去告訴別人，Do the right thing 做正確的事情。永遠做正確的事情其實是不容易的，可能大家第一反映是不幹壞事，而工作當中的事經常是不分所謂的正義和邪惡的，它只是說正確。所以著眼的目的是 Do the right thing 。我經常跟專案管理的人講，如果戰略跟價值管理沒做好，你等於做了一個你不知道有什麼價值的事情，“我把它成功的交付了，我成本很合理，我沒浪費公司的錢，大家協作也很完美，但是我不知道有沒有用。”所以大處著眼裡有一個 Do the right thing ，那個東西是要有價值的。

小處著手，做什麼？價值也很好，目標也很好，去做的時候，做雜了，這叫小處著手，執行力沒做到位，你得按時且保質保量的把它交付。所以，大處著眼，小處著手都很重要，相比較而言，大公司經常前面出問題，小公司經常後面出問題。小公司創業，知道這個價值高，但是就搞不出來，要人沒人，要錢沒錢。大公司經常幹什麼？一堆人在那瞎忙，把專案做得很好，半年之後，把它的專案的價值翻倒了，去看發現很多專案不做也就那樣。

這四個圍繞著是什麼？圍繞著體系。很多事你想了沒有用，有 8000 個人不想，他們該幹什麼幹什麼。所以，管理的精髓在於思考，怎麼能讓我這個組織知道：我應該乾的事，我應該按這個流程去幹這個事，我應該去看資料，我應該去關心 5G 技術，關心 AI 。然後我還得想著，“我定的目標是什麼，規劃是什麼。”

使用者思維，創新思維

談一下產品，有那麼一個體系，有那麼一幫人，最後到底為什麼交付？產品賣出去就是商品，商品是賺錢的，而企業的價值就是賺錢，為股東創造利潤與收益，產品在這個維度是最重要的，那怎麼去贏得這個呢？—— 使用者思維，創新思維。

團隊怎麼去打造這種使用者思維、創新思維？一個企業裡，如果你還沒找到什麼能讓你的產品變成世界上最頂級的，如果一個 CTO 沒找到這個問題，說明你沒找到創新的動力和源泉，你必須找到，創新是手段，但是你能不能讓這個創新打造出世界一流的卓越產品，這期中的源泉動力在哪裡？然後你才能拿體系去驅動它。

為什麼要去說使用者思維？因為這個世界太搞笑了，使用者的權利越來越大，企業要想賺錢，就得服務好使用者。但是服務好使用者，有可能讓你不賺錢。所以要創新，你只能夠通過創新解決這種衝突、矛盾，一邊幫企業贏得市場，一邊還得讓使用者活得很好。解決這個事要靠創新，創新你有源泉嗎？如果大家都不想創新，這就完了，從根上就完了。如果大家想創新，怎麼創新呢？—— 成就業務，成就客戶。今天的研發管理不能把自己看成開發工具，開發工具是業務讓你幹什麼你就幹什麼。開發跟業務是平等關係，我要跟業務說，我能給你創造什麼價值，並且成就業務這個客戶規定的使用者。

另外要大膽試錯，不要怕錯。你要儘快推出 MVP —— 最小可用的產品，你要有研發的體系讓他能反饋，持續地迭代。可能做一個產品，最後都沒用，如果你去統計你的專案，你做了那麼多事情，最後發現事後過了半年都沒多大價值，那也沒關係。

最後總結，我認為做研發管理要不停地去思考，你要審視、再升級，裡面要有敏捷的思維，你要敏捷地去看很多事情，創新驅動也是另外一個非常重要點，我對這一點深信不疑。我們今天的生活，我們今天客戶的生活遠遠沒有達到預期，那麼這個世界上一定有一幫人靠一個體系驅動去做那些完美的產品，去解決它的問題。