第七章 專案成本管理

1、規劃成本管理：制定成本管理計劃，用來指導後續的專案成本管理工作。
2、估算成本：估算各項進度活動的成本。
3、制定預算：把估算成本過程得出的各活動或工作的成本逐層向上彙總，建立成本基準。
4、控制成本：監督專案成本績效，管理成本基準變更。

估算成本：

1、定義：對完成專案活動所需資金進行近似估算。

2、估算成本的工具：
類比估算、引數估算、三點估算。與估算活動持續時間的使用方法相同，上一章講解過。
3、估算成本的工具：自下而上估算
首先對單個工作包或活動的成本進行最具體、細緻的估算，然後將這些細節性成本向上
彙總或“滾動”到更高層次。

4、估算成本的工具：儲備分析

1）為應對成本方面的不確定性或風險，估算時需考慮應急儲備。應急儲備應包含在成本基
準中，用來應對已經接受的已識別風險。隨著專案資訊越來越明確，可以動用、減少或取消
應急儲備。
2）管理儲備是為了管理控制的目的而特別留出來的專案預算，用來應對專案範圍中不可預
見的工作。管理儲備不包含在成本基準中，但屬於專案總預算和資金需求的一部分。當動用
管理儲備資助不可預見的工作時，就要把動用的管理儲備增加到成本基準中，從而導致成本
基準的變更。

制定預算：

1、定義：彙總所有單個活動或工作包的估算成本，建立一個經批准的成本基準的過程。
1）成本基準不包含管理儲備。
2）專案預算是用於專案的全部資金。專案預算=成本基準+管理儲備。

2、制定預算的工具：成本彙總
先把成本估算彙總到 WBS 的工作包，再由工作包彙總至 WBS 更高層次（如控制賬戶），
最終得出整個專案的總成本。逐層累加工作包成本，形成專案的總成本。
這個和自下而上估算比較相似
3、制定預算的工具：歷史資訊稽核：
適用於類比估算和引數估算，都是利用專案的特徵（引數）通過建立數學模型來預測項
目總成本。
4、制定預算的工具：資金限制平衡
資金限制平衡：和資源平衡比較像，保證整個專案的現金流，保持平穩。不要突然一下
花很多錢、也不要這段時間不花錢。應該根據專案資金的限制，來平衡資金。
5、制定預算的工具：融資
融資是指為專案獲取外部資金。在工期較長的大型專案上，不可能一次就準備好全部資
金。需要使用融資來分階段獲取專案資金，特別是外部資金。 如果專案使用外部資金，出
資實體可能會提出一些必須滿足的條件。
6、制定預算的輸出：成本基準
按時間段分配的專案預算，通常是 S 曲線。包括了應急儲備，不包括管理儲備。只有通
過正式的變更控制程式才能變更。

控制成本：

1、過程定義：監督專案狀態，以更新專案成本，管理成本基準變更的過程。

2、這個過程重點在於掙值管理工具的使用。
1) 在某個特定時間點，針對每個工作包和控制賬戶，計算並監測以下三個關鍵指標：
a a 、計劃價值（ Planned value ） PV ：在某個時間點，計劃完成工作的預算價值，pv=計劃單
價＊計劃工作量。
b b 、掙值（ Earned value ） EV ：在某個時間點，實際完成工作的預算價值，把計劃工作掙回
來的價值、“實現價值”。EV 的上限是 BAC，EV=計劃單價*實際工作量。
c c 、實際成本（ Actual cost ） AC ：在某個時間點，實際完成工作所花費的成本，AC 沒有上
限，AC＝實際單價*實際工作量。
我們來看一道題：
原計劃 12 個小時，包 100 個餃子，每個餃子計劃 1 塊錢 1 個。但是包的過程中發現打
掉了一袋麵粉，這下餃子的成本提高了，要 2 塊錢一個了。在 6 小時的時候發現實際包了
20 個餃子。請問這時的 PV、EV、AC 是多少？
解析：三個指標是要在某個時間點來監控
這個時間點取的是 6 小時，6 小時是原計劃 12 小時的一半，時間過了一半，pv 也是一
半
原計劃 12 小時，包 100 個。6 小時： pv＝50 個*1 塊錢＝50
EV=實際完成工作量*預算單價＝20*1=20
AC=實際完成工作量*實際單價＝20*2=40
完工預算  BAC （ budget at completion ）：專案的總計劃價值，V PV  的總和，又稱為完工預算
BAC 。

2) 掙值管理還能夠監測偏差
比如原計劃今天為止用 1 萬，而實際只用了 8 千，沒用到那麼多錢，進度落後。如果實
際用了 2 萬，用了很多錢，說明進度提前。
3）監測實際績效與基準之間的偏差：
進度偏差 SV=EV-PV，小於 0 進度落後，等於 0 進度正好，大於 0 進度提前；
成本偏差 CV=EV-AC，小於 0 成本超支，等於 0 成本剛好，大於 0 成本結餘；
進度績效指數 SPI=EV/PV，小於 1 進度落後，等於 1 進度剛好，大於 1 進度提前；
成本績效指數 CPI=EV/AC，小於 1 成本超支，等於 1 成本剛好，大於 1 成本結餘；
4）預測未來：
A ：完工尚需估算  ETC ：
分兩種情況 非典型偏差：ETC=BAC-EV； 典型偏差：ETC=（BAC-EV）/CPI；
B: 完工估算  EAC=ETC+AC
由於 ETC 有多種計算方法，所以 EAC 也有多種演算法
非典型偏差：EAC=BAC-CV；
典型偏差：EAC=BAC/CPI；
5）計算最新工期的方法，EACt=原計劃工期/SPI； （典型）
那麼，什麼是典型和非典型呢？
非典型偏差：未來績效將會改進，接下來的工作按時、按預算完成；
典型偏差：繼續保持目前績效，按目前趨勢；（題目沒有特殊說明預設典型偏差）；
3、控制成本的工具：TCPI 完工尚需績效指數，衡量未來完成工作的難度
完工尚需績效指數=剩餘工作/剩餘資金。
1）基於 BAC：TCPI=（BAC-EV）/(BAC-AC)；（沒有特殊說明預設基於 BAC）
2）基於 EAC：TCPI=（BAC-EV）/(EAC-AC)；

練習題
1、專案即將完工一半。掙值=1000，BAC=1500，AC=1350.按照目前績效狀況，專案此時的
EAC 為多少？
A、1850
B、2025
C、1150
D、資訊不足，無法計算
答案 B.“按照目前績效狀況”，說明是典型偏差。典型偏差：EAC=BAC/CPI，由於
CPI=EV/AC=1000/1350，所以 EAC=1500*1350/1000=2025
2、專案經理分析後得出結論，專案的成本績效指數（CPI）為 80%。到目前為止，專案的實
際成本為 100,000 美元，但是預計到目前的成本應為 120,000 美元。專案的進度績效指數

SPI）是多少？
A. 0.96
B. 0.83
C. 0.76
D. 0.67
答案 D。CPI=0.8=EV/AC，AC=100000，求得 EV=80000。SPI=EV/PV=80000/120000=0.67

1、專案的實際成本為 2,000 美元，掙值為 2,100 美元，計劃價值為 2,400 美元。下列哪
一項將會是專案的進度偏差（SV）和成本偏差（CV）？
A. SV = 300 美元，CV = -100 美元
B. SV = -300 美元，CV = 100 美元
C. SV = 300 美元，CV = 100 美元
D. SV = -300 美元，CV = -100 美元
答案：B。SV=EV-PV=2100-2400=-300，CV=EV-AC=2100-2000=100.
2、在專案預計工期中途，專案經理髮現實際成本為 75,000 美元，但專案總預算為 100,000
美元。經過詳細的分析，專案經理髮現專案活動已經完成了 60%。委員會決定未來的開支應
保持在當前的績效水平上。該專案的完工估算是多少？
A.135,000 美元
B.166,667 美元
C.175,000 美元
D.125,000 美元
答案：D。關鍵字“保持在當前的績效水平上”，說明這是典型偏差，EAC=BAC/CPI。
EV=100000*60%=60000，AC=75000，CPI=EV/AC=0.8，EAC=100000/0.8=125000.
3、專案經理估算開發新產品的成本。在最有可能的情況下，成本將會是 10,000 美元。在
最好的情況下，成本將會是 9,000 美元。在最壞的情況下，成本將會是 17,000 美元。如果
利用 PERT 加權分析法，專案的預期成本將會是多少？
A. 9,000 美元
B. 10,000 美元
C. 11,000 美元
D. 12,000 美元
答 案 ： C 。 最 好 9000 ， 最 可 能 10000 ， 最 壞 17000 ， 三 點 估 算 公 式 ：
(9000+4*10000+17000)/6=11000.
4、專案即將完工三分之二。 掙值=1,000 BAC=1,500 AC=1,350 專案此時的 ETC 為多少？
A. 675
B. 650
C. 500
D. 150
答案：A。題目沒有特別說明，那麼預設就是典型偏差：ETC=（BAC-EV）/CPI。
CPI=EV/AC=1000/1350。代入，ETC=675.
5、專案選擇委員會必須在專案A 和專案B 之間做出選擇。專案A 的投資回報期為21 個月。
專案 B 的成本為 175,000 美元，第一年的預期正現金流為 75,000 美元，之後每季度的正

現金流為 50,000 美元。專案經理應該推薦哪一個專案？
A. 專案 A 或專案 B，因為兩個專案的投資回報期相同
B. 專案 B，因為專案 A 的投資回報期更長
C. 專案 A，因為專案 B 的投資回報期更短
D. 專案 B，因為專案 B 的投資回報期更長
答案：B。投資回報期越短越好。專案 A 的投資回報期是 21 個月。專案 B 的投資回報期是
18 個月（175000-75000-50000*2，12 個月+2 個季度=18 個月）。所以專案經理應該推薦專案
B。
6、專案總預算為 625000，管理儲備為 5000 美元，則專案的成本基準是多少？
A、630000
B、620000
C、625000
D、5000
答案：B。625000-5000=620000
7、某個處於執行階段的專案的完工預算為 300 美元。在某個特定的時間點，實際成本達到
125 美元。計劃價值為 110 美元，掙值為 130 美元。從這個資訊中，專案經理可以得出什
麼結論？
A．專案提前於進度
B．完工預算將增加
C．專案落後於進度
D．完工預算將減少
答案：A。SPI=EV/PV=130/110 大於 1，進度提前；CPI=EV/AC=130/125 大於 1，成本結餘。 bac
完工預算不會變的
8、以下是為專案計算的：
掙值 = 200,000 美元
計劃價值 = 300,000 美元
實際成本 = 210,000 美元
專案的狀態是什麼？
A. 落後於進度，並超過預算
B. 超前於進度，但超出預算
C. 落後於進度，但低於預算
D. 符合進度，但超出預算
答案：A。EV-PV=-100000，進度落後；EV-AC=-10000 美元，成本超支。
9、在下列哪種情況會經常使用到引數法：
A. 詳細資訊數量有限
B. 成本和工期準確性十分重要

C. 時間和風險準確性十分重要
D. 無法提供歷史資料
答案：B。引數估算可以用來估算活動持續時間和成本。 引數法不是粗略的估算方法，排除
a
10、在專案狀態評審期間，專案經理髮現成本績效指數為 0.94。這說明什麼？
A. 已完成的工作成本超支
B. 專案很有可能會提前完成
C. 執行的工作比計劃更有效率
D. 進度基準的偏差為 6%
答案：A。CPI 小於 1，成本超支。
進度無法得知，排除 B。
成本超支，不一定更有效率，排除 C。
11、專案情況報告顯示，實際成本超出計劃 20%,並且掙值等於計劃價值。專案經理得知，
一些資源將於下星期臨時休假。下列關於專案的陳述哪一項是正確的？
A. 需要調整成本基線
B. CPI 小於 1
C. SPI 小於 1
D. 無需採取措施，因為下星期將調整成本
答案：B。實際成本超支，說明 CPI<1
12、初始專案管理計劃確定專案預算（BAC）為 200 萬美元。一項審計審查顯示實際成本為
500 萬美元，實際掙值為 100 萬美元。該專案的剩餘部分期望能按時在預算內繼續完成。 預
計的完工估算（EAC）為多少？
A. 1,000 萬美元
B. 700 萬美元
C. 800 萬美元
D. 600 萬美元
答案：D。題幹說“剩餘部分按時在預算內繼續完成”，說明是非典型偏差，
EAC=BAC-CV=200-(100-500)=600.
13、專案經理確定在程式設計開始 15 天后，可以將一個軟體提供給質量保證小組。這在專案計
劃上是如何表示的？
A. 完成到完成 -15
B. 完成到開始 +15
C. 開始到開始 +15
D. 完成到開始 -15
答案： C。 程式設計開始後，提供給質量保證小組，軟體的質量保證也開始了。

14、一項活動屬於關鍵路徑的一部分。它的完工對於主要可交付成果的驗收至關重要。專案
經理應該使用下列哪一個工具來提高利用有限歷史資料估算工期的準確性？
A. PERT
B. 石川圖法
C. 類比估算
D. 引數估算
答案：D。題幹說“哪一個工具來提高利用有限歷史資料估算工期的準確性”，需要參考歷史
資料估算工期的工具有類比估算、引數估算，相比之下引數估算準確性更高，因為用到了計
算公式。