摘自微信公眾號：慧翔天地PMP，可向小助手領取專案管理書籍和文件模板。

案例

王先生剛出任專案經理，並承接了一箇中型軟體專案。上任時公司高層再三叮嚀他一定要尊重客戶，充分滿足客戶需求。專案開始比較順利，但進入到後期，客戶頻繁的需求變更帶來很多額外工作。王先生動員大家加班，保持了專案的正常進度，客戶相當滿意。

但需求變更卻越來越多。為了節省時間，客戶的業務人員不再向王先生申請變更，而是直接找程式設計師商量。程式設計師疲於應付，往往直接改程式而不做任何記錄，很多相關文件也忘記修改。很快王先生就發現：需求、設計和程式碼無法保持一致，甚至沒有人能說清楚現在系統“到底改成什麼樣了”。版本管理也出現了混亂，很多人違反配置管理規定，直接在測試環境中修改和編譯程式。但在進度壓力下，他也只能佯裝不知此事。但因頻繁出現“改好的錯誤又重新出現”的問題，客戶已經明確表示“失去了耐心”。

而這還只是噩夢的開始。一個程式設計師未經許可擅自修改了核心模組，造成系統執行異常緩慢，大量應用程式超時退出。雖然最終花費了整整3天的時間解決了這個問題，但客戶卻投訴了，表示“無法容忍這種低下的專案管理水平”。更糟糕的是，因為擔心繫統中還隱含著其他類似的錯誤，客戶高層對專案的質量也疑慮重重。

隨後發生的事情讓王先生更加為難：客戶的兩個負責人對介面風格的看法不一致，併為此發生了激烈爭執。王先生知道如果發表意見可能會得罪其中一方，於是保持了沉默。最終客戶決定調整所有介面，王先生只好立刻動員大家抓緊時間修改。可後來當聽說因修改介面而造成了專案一週的延誤後，客戶方原來發生爭執的兩人這次卻非常一致，同時氣憤地質問王先生：“為什麼你不早點告訴我們要延期!早知這樣才不會讓你改呢!”王先生委屈極了，疑惑自己到底錯在哪裡了。

如果你是專案經理，你應該如何覆盤這個專案？

分析

觀點1：

觀點2：

觀點3：

總結

1、關於專案範圍界定

充分滿足客戶要求本身應該沒有問題，PMBOK也特別強調客戶滿意度。問題是怎麼去尊重客戶、充分滿足客戶需求？怎麼才算尊重客戶、充分滿足客戶需求？一味迎合甚至委屈求全就會讓客戶滿意嗎？

想來，首先要知道客戶到底要什麼，達到什麼樣的條件才會滿意，也就是說要界定需求。需要的過程和工具怎樣呢？干係人分析以及PMBOK中的WBS有沒有用? 界定過程中充分的溝通之外，Frozen原則要不要用，怎麼用?

需求明確、範圍界定後，執行的過程中，進度跟蹤和變更控制就至關重要了。相關的程式有沒有?執行到不到位?干係人管理是否跟進更新? 不要鍍金原則要不要用，怎麼用?

整個過程中，“以鬥爭求團結則團結存、以團結求團結則團結亡”這句話有沒有道理? 凡事有度、過猶不及，這個度如何把握? 二八定律或者說主要矛盾、矛盾的主要方面如何區分?輕重緩急怎麼去做等等。

2、關於（範圍）變更控制

剛開始的時候，老王如果把那句原則性、指導性的尊重客戶，滿足客戶要求的話給量化、細化會好些。比如：公司的底線是什麼? 自己以及團隊成員的授權範圍、額度多少? 變更審批層級等等。公司應該有相應的程式、流程，只是要根據這個專案特點做出相應變化。

然後，就是跟客戶溝通，把客戶的需求界定清楚，並通過合同、技術規範等檔案由雙方正式確認。國內有句話比較流行“計劃趕不上變化”，但是專案執行中一定要嚴控變更，儘量不變，實在要變，也一定要受控。否則，就會像案例中那樣範圍蔓延以至於最終失控。

專案團隊內部分工合作，職責範圍對應專案要素一定要清楚，變更控制流程一定要明確。案例中程式設計師未經審批就把核心程式改了，應該是嚴重質控及管理事故了。發生過後，起碼要停工整頓下，不求追責，但一定要把經驗教訓總結出來，亡羊補牢。因為，基於規則透明溝通和決策重要且有效。

3、關於干係人管理

與範圍界定、變更控制相關的就是專案干係人管理。從覆盤的角度看：專案初期高層期望、客戶需求無疑需要量化分析。專案開始後，漸進的，公司訴求、客戶要求、團隊貢獻等需要跟進分析。核心程式被改動後以及客戶兩位負責人意見衝突以及對專案有重大影響的事件出來後，各主要干係人的反應、訴求以及對專案的影響更要評估跟進。

4、關於專案經理的自身素質

老王在專案初期就未能界定公司高層和客戶需求之外，對前期的所謂“順利”不敏感也是問題。他應該意識到所謂的“順利”是以無原則迎合且讓團隊額外加班為代價的。不知道老王的進度會是怎麼開的，公司有沒有相關的（同事或第三方）評估程式，有助於老王和專案團隊及時發現問題並採取糾正措施。所以老王做為專案經理，怕得罪人怕擔責的駝鳥心態，肯定要不得！

專案某種程度上就是要在種種限制中殺出血路、突出重圍。智信仁勇嚴，為將之道也適用於專案經理。PMBOK強調trade off，平衡、整合、統籌，但老好人肯定行不同，誰都不得罪往往是誰都得罪了。

對事不對人，基於事實、規則去處理應該是底線，事實不能變、規矩不能亂。這樣做，也會得罪人、也會遭受挫敗，但起碼不會失去應有的立場和方向，不至於無所適從、立外不是人。更多情況下，無論是對專案還是對個人，相對而言，相對而言，都會是更好的結果。

當然，規則和事實基礎上，專案經理應該特別注重人際交往能力、表達能力、政治能力等軟實力的培養和提高。現實中，越往上走，這些能力也顯得越重要！這些軟實力運用的好，對專案、對團隊、對個人的成功都有好處。