PMP-全書知識重點圖

阿新 • • 發佈：2018-12-03

一、五大過程組與十大知識域（全書一張圖）

在這裡插入圖片描述

二、四十九個過程ITO

三、專案管理計劃內容

四、專案檔案內容

五、工具篇

工具收集對比
資料分析對比

過程分析：識別過程改進機會、同事檢查在過程期間遇到的問題、制約因素以及非增值活動。引申-質量改進方法：基於質量控制過程的問題發現和建議、質量審計的發現，或管理質量過程的問題解決。PDCA-計劃-實施-檢查-行動和六西格瑪是最常用分析和評估改進機會的倆種質量改進工具。

建議書評估（供方要素加權評估法-建議書評價技術）：指標、權重、評分、總分
對包含在招標檔案中的招標檔案、採購工作說明書、供方選擇標準和其他檔案

。

備選方案分析：
備選方案分析用於在出現偏差時選擇要執行的糾正措施或糾正措施和預防措施的組合。備選方案分析可包括確定採用哪些進度計劃方法，以及如何將不同方法整合到專案中；此外，它還可以包括確定進度計劃的詳細程度、滾動式規劃的持續時間，以及審查和更新頻率。管理進度所需的計劃詳細程度與更新計劃所需的時間量之間的平衡，應針對各個專案具體而言備選方案分析是一種對已識別的可選方案進行評估的技術，用來決定選擇哪種方案或使用何種方法來執行專案工作。很多活動有多個備選的實施方案，例如使用能力或技能水平不同的資源、不同規模或型別的機器、不同的工具（手工或自動），以及關於資源自制、租賃或購買的決策

。備選方案分析有助於提供在定義的制約因素範圍內執行專案活動的最佳方案

掙值分析：
u u 掙值分析 (EVA)。掙值分析將實際進度和成本績效與績效測量基準進行比較。EVM 把範圍基準、
成本基準和進度基準整合起來，形成績效測量基準。它針對每個工作包和控制賬戶，計算並監
測以下三個關鍵指標：
u n 計劃價值。計劃價值（PV ）是為計劃工作分配的經批准的預算，它是為完成某活動或工作分
解結構 (WBS) 組成部分而準備的一份經批准的預算，不包括管理儲備。應該把該預算分配至
專案生命週期的各個階段；在某個給定的時間點，計劃價值代表著應該已經完成的工作。PV
的總和有時被稱為績效測量基準（PMB ），專案的總計劃價值又被稱為完工預算（BAC ）。
u n 掙值。掙值（EV ）是對已完成工作的測量值，用該工作的批准預算來表示，是已完成工作的
經批准的預算。EV 的計算應該與 PMB 相對應，且所得的 EV 值不得大於相應元件的 PV 總預算。
EV 常用於計算專案的完成百分比，應該為每個 WBS 元件規定進展測量準則，用於考核正在
實施的工作。專案經理既要監測 EV 的增量，以判斷當前的狀態，又要監測 EV 的累計值，以
判斷長期的績效趨勢。
u n 實際成本。實際成本（AC）是在給定時段內，執行某活動而實際發生的成本，是為完成與 EV
相對應的工作而發生的總成本。AC 的計算方法必須與 PV 和 EV 的計算方法保持一致（例如，
都只計算直接小時數，都只計算直接成本，或都計算包含間接成本在內的全部成本）。AC 沒
有上限，為實現 EV 所花費的任何成本都要計算進去

迭代燃盡圖：可以使用預測趨勢線來預測迭代結束時可能出現的偏差，以及在迭代期間應該採取的合理行動。在燃盡圖中先用對角線表示理想的燃盡情況，再每天畫出實際剩餘工作，最後基於剩餘工作計算出趨勢線以預測完成情況。
實際剩餘工作
理想剩餘工作
剩餘工作預測

假設條件和制約因素分析：每個專案及其專案管理計劃的構思和開發都基於一系列的假設條件，並受一系列制約因素的限制。這些假設條件和制約因素往往都已納入範圍基準和專案估算。開展假設條件和制約因素分析，來探索假設條件和制約因素的有效性，確定其中哪些會引發專案風險。從假設條件的不準確、不穩定、不一致或不完整，可以識別出威脅，通過清除或放鬆會影響專案或過程執行的制約因素，可以創造出機會

在這裡插入圖片描述

迴歸分析：該技術分析作用於專案結果的不同專案變數之間的相互關係，以提高未來項目的績效。（結束專案或階段）

其他風險引數評估：
為了方便未來分析和行動，在對單個專案風險進行優先順序排序時，專案團
隊可能考慮（除概率和影響以外的）其他風險特徵。此類特徵可能包括（但不限於）：
u n 緊迫性。為有效應對風險而必須採取應對措施的時間段。時間短就說明緊迫性高。
u n 鄰近性。風險在多長時間後會影響一項或多項專案目標。時間短就說明鄰近性高。
u n 潛伏期。從風險發生到影響顯現之間可能的時間段。時間短就說明潛伏期短。
u n 可管理性。風險責任人（或責任組織）管理風險發生或影響的容易程度。如果容易管理，
可管理性就高。
u n 可控性。風險責任人（或責任組織）能夠控制風險後果的程度。如果後果很容易控制，
可控性就高。
u n 可監測性。對風險發生或即將發生進行監測的容易程度。如果風險發生很容易監測，可監
測性就高。
u n 連通性。風險與其他單個專案風險存在關聯的程度大小。如果風險與多個其他風險存在
關聯，連通性就高。
u n 戰略影響力。風險對組織戰略目標潛在的正面或負面影響。如果風險對戰略目標有重大影
響，戰略影響力就大。
u n 密切度。風險被一名或多名相關方認為要緊的程度。被認為很要緊的風險，密切度就高。
相對於僅評估概率和影響，考慮上述某些特徵有助於進行更穩健的風險優先順序排序

風險概率與影響矩陣：對風險優先順序排序
風險分類：多種分類維度：RBS（風險來源）、WBS（受影響的專案工作）、專案階段、共同的根本原因。目的：有助於把注意力和精力集中到風險敞口最大的領域，針對一組相關的風險制定通用的風險應對措施。

概率與影響評估：風險概率評估旨在調查每個具體風險發生的可能性，風險概率評估旨在調查風險對專案目標（如進度、成本、質量或效能）的潛在影響（可能好也可能壞）
風險：積極（機會）、消極（威脅）
通過訪談或會議、評估每個風險的概率級別及其對每個目標的影響

風險資料質量評估：評估風險資料對風險管理的有用程度的一種技術。評估：人們對風險的理解程度+風險資料是否準確可信。低質量的風險資料，可能使定性分析失敗。

檔案分析：對專案文件（包括各種計劃、假設條件、以往的專案檔案和其他資訊）進行結構化審查。專案計劃的質量以及專案需求和假設條件的匹配程度，都可能是專案的風險指示器。
質量成本（COQ）：在整個產品生命週期中的，評價產品或服務是否符合要求，以及因未達到要求而發生的所有成本。
質量成本包含（一致性、非一致性成本），一致性包含（預防成本、評估成本）、非一致性包含（內部失效、外部失效成本）

根本原因分析（問題解決）：根本原因分析是確定引起偏差、缺陷或風險的根本原因的一種分析技術。一項根本原因可能引起多項偏差、缺陷或風險。根本原因分析還可以作為一項技術，用於識別問題的根本原因並解決問題。消除所有根本原因可以杜絕問題再次發生。問題可能在控制質量過程或質量審計中發現，也可能與過程或可交付成果有關。

成本效益分析：對每個質量活動進行成本效益分析（商業論證）、比較可能成本與預期效益。投入=回報，質量免費。

影響圖：不確定條件下決策制定的圖形輔助工具。將一個專案或專案中一種情景表現為系列實體、結果和影響，以及他們之間的關係和相互影響。如果因為存在打個專案風險或者其他不確定性來源而使影響圖中的某些要素不確定，就在影響圖中以區間或概率分佈形式表示這些要素；然後藉助模擬技術來分析哪些要素對重要結果具有最大影響。

決策樹分析（預期貨幣價值分析Expect Monetary Value），分析是當前某些情況在未來發生、也可能不發生，計算平均結果的一種統計方法（不確定性下的分析）把每個可能結果的數值與其發生的概率相乘，再把所有乘積相加，就可以計算出專案EMV。

敏感性分析：在專案結果變異與定量風險分析模型中的要素變異之間建立聯絡。敏感性分析的結果通常用龍捲風圖來表示。根據每個要素關聯強度降序排列。確定哪些單個專案風險對專案具有最大潛在影響。

模擬：在定量分析中，使用模型來模擬單個專案風險和其他不確定性來源的綜合影響，已評估他們對專案目標的潛在影響，模擬通常採用蒙特卡洛分析。也可以進行關鍵性分析，以確定風險模型的那些活動對專案關鍵路徑影響最大。然後規劃風險應對措施。

相關方分析：產生相關方清單和相關方資訊（規劃風險管理和規劃相關方管理和監督相關方）

SWOT分析：對專案優勢、劣勢、機會和威脅進行逐個檢查。
這是對專案的優勢、劣勢、機會和威脅 (SWOT) 進行逐個檢查。在識別風險時，
它會將內部產生的風險包含在內，從而拓寬識別風險的範圍。首先，關注專案、組織或一
般業務領域，識別出組織的優勢和劣勢；然後，找出組織優勢可能為專案帶來的機會，組織
劣勢可能造成的威脅。還可以分析組織優勢能在多大程度上克服威脅，組織劣勢是否會妨礙
機會的產生（識別風險和識別相關方）

技術績效分析：把專案執行期間所取得技術成果與取得相關技術成果的計劃進行比較。他要求定義關於技術績效的客觀的、量化的測量指標，以便據此比較實際結果與計劃要求。技術績效測量指標可能包括：重要、處理時間、、缺陷數量、儲存容量等。實際結果偏離計劃的程度可以代表威脅或機會的潛在影響（監督風險）。
趨勢分析：以往結果預測未來績效，預測專案的進度延誤，提前讓專案經理意識到，應該在足夠早的專案時間進行趨勢分析，是專案團隊有時間分析和糾正任何異常。
偏差分析：審查目標績效與實際績效之間的差異，可涉及持續時間估算、成本估算、資源使用、資源費率技術績效和其他測量指標。
假設情景分析:如果XXX,那麼XXX.
在這裡插入圖片描述

親和圖：用來對大量創意進行分組，以便進一步審查和分析.考察點：親和圖可以對潛在的缺陷成因進行分類，展示最應關注的領域。

思維導圖：將放射性思考（頭腦風暴的結果）圖形化的方法。把從頭腦風暴中獲得的創意整合成一張圖，用以反映創意之間的共性與差異，激發新創意

因果圖：石川圖、魚骨圖，why-why分析圖、ISHIKAWA圖、因果關係調查根本原因、識別風險起因，將問題陳述的原因分解為離散的分支，有助於識別問題的主要原因或根本原因。

直方圖：最普遍的原因不考慮時間因素影響（非過程監控）,直方圖是一種展示數字資料的條形圖，可以展示每個可交付成果的缺陷數量、缺陷成因的排列、各個過程的不合規次數，或專案或產品缺陷的其他表現形式。

帕累託圖：排序、最重要，導致最多缺陷的原因。80/20原則，排序的目的有重點地採取糾正措施。

控制圖：臨界值、趨勢、七點同一側

散點圖：相關圖，顯示變數之前的關係或者共同原因，正負比例、正負相關，散點圖是一種展示兩個變數之間的關係的圖形，能夠展示兩支軸的關係，一支軸表示過程、環境或活動的任何要素，另一支軸表示質量缺陷。

流程圖：過程圖、對一個過程的圖形化表示。可以展示引發缺陷的一系列步驟。用途：瞭解和估算一個過程的質量成本、追溯過往步驟（向上）查詢原因、對未來（向下）做預測、製作SIPOC（質量大師戴明提出的組織系統模型）模型

矩陣圖：行列交叉的位置展示因素、原因和目標之間的關係強弱。根據可用來比較因素的數量。可以使用不同形狀的矩陣圖。有助於識別對專案成功至關重要的質量測量指標。
層級圖：如果使用了兩個以上的引數對風險進行分類，那就不能使用概率和影響矩陣，而
需要使用其他圖形。例如，氣泡圖能顯示三維資料。在氣泡圖中，把每個風險都繪製成一個
氣泡，並用x 軸值、y 軸值和氣泡大小來表示風險的三個引數
在這裡插入圖片描述
邏輯資料模型：
把組織資料視覺化、以商業語言加以描述，不依賴任何特定技術。邏輯資料模型可用於識別會出現資料完整性或其他質量問題的地方。

相關方對映分析/表現：三類方格：權力/利益方格、權力/影響方格、影響/作用方格
相關方立方體：把上訴方格的要素組成三維模型，有助於溝通策略的制定
凸顯模型：權力-施加自己的意願的能力、緊急程度-需要立即關注、合法性-有權參與。用於複雜關係網路、確定相對重要性。
影響方向分類：上下內外。優先順序排序：大量相關方、頻繁變化、內部關係複雜

相關方參與度評估矩陣：比較相關方計劃參與與實際參與程度，發現不一致，可開展必要的溝通，有效引導相關方參與專案。
在這裡插入圖片描述