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與周鴻禕談喬布斯 十一之前，我有機會和周鴻禕坐下來聊聊喬布斯。 這是奇特的一對。兩人一中一洋，未曾謀面；兩人分屬消費電子和網際網路兩個領域；兩人中一個執掌著市值近 3000 億美元的公司，另一個還從未打造過一家上市公司⋯⋯但他們在某些方面又是類似的：充滿爭議性、富攻擊性、與眾不同。

我無意標榜周鴻禕，但與他長嘆三小時的過程的確酣暢，周心思敏捷，又富商界經驗，便不乏有趣的見解。比如，周說從喬布斯身上他學到「企業的戰略是可以來自於細節」，他追求像喬布斯一樣提供「優雅的解決方案」，以及他認為自己在網際網路電視革命方面比喬布斯想的更遠。 以下為訪談摘要。

張亮：這次跟您來聊喬布斯，是因為喬布斯已經成為傑克·韋爾奇之後中國商界的一門「顯學」，大家都想從他身上學點東西。不過這後面有幾個問題：喬布斯什麼可學之處？這個人是可以複製的嗎？外界對於喬布斯的推崇之中，有沒有什麼南轅北轍之處？……不過所有問題之前，先來回答一個最基礎的問題：你覺得喬布斯是怎樣的一個人？

周鴻禕：我看過幾乎能找到的所有喬布斯的傳記，網上關於他的資料也看過不少，恐怕中國比我更熟悉蘋果的歷史的人不多。最開始我覺得他是個很桀驁不馴、有創造力的創業者，後來佩服他的是他能東山再起。不過呢，最近三年有一個全新的感覺。喬布斯從1975年出道到今天，幹了35年——最近這三年彷彿是把35年的功力一掌擊出——他用一款iPhone幹掉了諾基亞，再回過身來用iPad對微軟和英特爾發起很大沖擊，如果算上之前用iPod超越索尼。這幾個產品只是孤立的看，也不覺得別人想不出來，但喬布斯就好像進入了「飛花摘葉，即可傷人」的境界。那現在我覺得，喬布斯太偉大了，跟他的這些創新比，我們現在做事的格局都還不夠。

張亮：大概是這些成就讓喬布斯儼然一種成功學。你怎麼看這個熱潮？

周鴻禕：學喬布斯比較容易陷入兩個誤區。第一個是把喬布斯神化。我們都是人，就他是個神，那還有什麼可以學的？其實喬布斯也是一個有七情六慾、缺點很明顯的人。比如他對員工比較粗暴，比如他早年的合夥人沃茲尼亞克也被他騙過，再比如他跟女朋友生了個私生女不承認。這些都應該讓你感覺喬布斯是個有血有肉的人，不是一個神，這才能去研究。第二個，你知道事後分析最大的問題是什麼嗎？因為事後分析總是很功利的看做一件事兒對自己的好處，沒有看到完整的過程。不看來龍去脈只看孤立的成功，這就會讓你得出很多奇奇怪怪的結論。只看iPhone、iPad和App Store的成功，就好像說你看到所有的成功公司都有一棟獨立辦公樓，那你就得出了結論說「有獨立的辦公樓是成為偉大公司的必要條件之一」。這種把不是成功真正的原因上升為經驗，是非常害人的。現在有一些公司認為蘋果不過如此，不去學它的DNA，只抄它的產品，這肯定是錯的。

張亮：你覺得應該怎麼學習喬布斯？

周鴻禕：我一直在想，究竟喬布斯為什麼能想到iPhone這麼一款產品？ 首先我覺得這肯定不是一個造化於密室，然後用幾年時間去實現的靈感。我甚至可以說喬布斯一開始是沒有戰略的。為什麼呢？因為其實戰略就是四句話：我是誰？我在哪兒？我做什麼？我不做什麼？像麥肯錫幫一些公司做的戰略規劃，往往是在成熟的行業去做同行分析，比如微軟也會請專家說你看Google是怎麼做的，但這種戰略總是對一個已有的成熟套路的總結和改良。但是蘋果這種創新是顛覆，是走向一個未知領域。你對什麼都是未知的，剛開始一定是摸著石頭過河，但喬布斯不斷的把握好每一步，再加上他很多年的各種積累——這些積累我相信一開始是存在你腦海裡某一個地方，並不起作用，但是你走到這一步的時候它就開始發揮作用了——最後才有一個從自發到自覺的過程。 你回想一下當初的蘋果（注：2001年），它也是沒辦法，它做電腦實在是賣不過戴爾，做作業系統也打不過Windows，就先做了一個外形很時尚的音樂播放器。 我想第一版iPod出來時比爾·蓋茨肯定在偷笑，說這兄弟肯定昏了頭了，做了一個在中國珠海已經爛大街，隨便幾十塊錢可以買一個的MP3播放器。 但其實喬布斯非常尊重使用者的需求。我相信他當時也受到了外界的啟發，比如當時已經有了Napster這樣的產品，證明年輕人非常歡迎這種東西——其實我們都知道音樂對青少年的重要性，當年我們上大學時誰沒一個隨身聽？說是學英文，主要還是聽歌，這是最本質的需求。可如果你不是非常重視使用者的需求，你就會忽略它。 大公司忽視這個需求，那些做MP3播放器的小公司知道這個需求又沒有能力把事情做好。正是這樣一箇中間地帶，就給了喬布斯一個機會：他能做作業系統，能做硬體，應用軟體也能做。這些事兒都能自己幹，做個MP3播放器，就像「殺雞用牛刀」。 我猜做iPod的時候也沒想到日後的iPhone和iPad，只是它基於iPod做了很多探索。你看，他先把iPod從黑白螢幕變成一個很小的彩色螢幕，一開始只能看照片，然後這個螢幕再擴大，能看視訊。這個時候你再加一個通話模組是不難想到的。等有了iPhone，你再想到把螢幕再放大變成 iPad，也是順理成章的——喬布斯的戰略都不是大跨步的戰略，而是一步一步的，他每一步都是在不斷地捕捉當前的使用者需求和市場狀況，然後再往前走一步。 iPod賣了一億部之後再做iPhone，你不感覺水到渠成嗎？可如果沒有這些每一步的積累，沒有使用者的基礎，如果第一步出來就是iPad，會怎麼樣？ 其實蓋茨很早就有了平板電腦的想法，也早就做了智慧手機。但蓋茨犯了一個什麼錯誤呢？就是蓋茨手裡有一個榔頭，他把所有東西都當釘子。蓋茨有 Windows，而桌面上的Windows是針對滑鼠和鍵盤的，它做手機作業系統時也是這麼搞。其實平板電腦明明是用手觸控的，你非要像用滑鼠一樣使用「開始」按鈕去點開裡面的程式，這不是很傻嗎？這就是不考慮使用者。 但喬布斯非常的關注細節。你看喬布斯會趴在電腦上一個畫素一個畫素的看那些按鈕的設計，像他曾經跟他的員工說，你要把圖示做到讓我想用舌頭去舔一下。只有像喬布斯這麼關注細節的CEO，才能真正去了解使用者的需求。所以我不認為他做的所有事情都是一開始就從大方向上想好。相反你看英特爾、諾基亞這些公司做的戰略，你會覺得所有的東西都很好，但就是離消費者太遠，所以結果要麼就是發現不了真實需求，要麼就是已經在市場上被證明的馬後炮的需求。 所以我從喬布斯這裡學到的一個很重要的事情就是：企業的戰略是可以來自於細節的。

張亮：這就是你最近努力倡導的「微創新」。

周鴻禕：創新不是大家想的那種，一個人特別牛逼，構思出一切。我認為創新就是一種思維方式，或者分散，或者逆向，或者組合。它一定是有基礎的。創新應該像我們玩遊戲似的，走到某一步的時候突然出現一些新的線索。 比如呢，從iPhone到iPad的過程中，最牛的一件事是打造App Store。但即使App Store，也不是一個偉大到別人想不到的東西。 你自己想一想，如果你是一個真正的使用者，不是一個手機發燒友，你今天拿到一款諾基亞手機，裝軟體的話，需要懂什麼叫證書，什麼叫簽名，還得知道去哪兒下載，怎麼裝。這些東西就連我這樣一個一個熟悉PC的人都不搞不懂。你不覺得其實這個需求已經放在那兒已經很多年了，只不過諾基亞從來把它忽視了嗎？所以蘋果做一個統一的、很方便的平臺讓你下載軟體，這個想法難嗎？不難。至於說這裡的許多軟體不是蘋果做的，是別人做的跟它分賬，這套商業模式也不難做。蘋果之前已經有了iTunes，有了音樂和視訊商店，已經解決了0.99美元賣一首歌的問題，那它再賣1.99美元、2.99美元的東西，沒有任何問題。所以過去iTunes的很多實踐到一定時候就成熟了，就會結出這個果實。

張亮：所以你的結論是，學習喬布斯關注產品細節的一面？

周鴻禕：我覺得他有一個特點，我是學到了。當然我看產品的時候，我就跟跳大神似的，靈魂出竅了。怎麼說呢？就是我當時好像變成了一個「沒有任何耐心、很急躁、對計算機對很多東西瞭解不多，甚至用東西很粗魯的最小白的使用者」。所以很多產品到我這兒一用，用不了幾分鐘我就找出毛病。其實你說，我是一個工程師，再難用的產品能難得住我嗎？但恰恰我在用產品的時候變成一個最普通的使用者，變得很挑剔。

張亮：不過喬布斯很著名的一個習慣就是從來不做使用者調查。

周鴻禕：喬布斯其實只是不喜歡做焦點小組（Focus Group）。焦點小組的問題是，它太假。你把使用者拉到一個語境裡，問他很多問題，這一定會誤導使用者。 但是我相信，喬布斯一定花很多時間在琢磨使用者是怎麼想的，我不相信說這東西都是在他心裡一個人憋出來的。我相信喬布斯會在生活中問很多朋友，沒準兒他會跟很多人去聊天，他也會有很大的閱讀量，包括他會上網去看。比如說他做iPhone的時候不就說嗎，每個人都有手機，但都覺得很難用，他自己也覺得很難用，因此就問為什麼不能做一部不一樣的手機。這就是他在瞭解使用者的需求和想法。

張亮：你是怎麼了解使用者需求和想法的？

周鴻禕：我瞭解使用者的方式很簡單，我會經常會變成一個普通使用者，去使用外面的公用電腦，這才是最真實的環境。我也會去看普通人的電腦，因為你可能不是安全專家，所以我在你的電腦上去用我們的軟體，或者我問你的意見，比問專家的意見更可靠。我看《電腦報》、《中國電腦教育》這樣的報紙，我很喜歡看上面的讀者來信，這裡面聚集了大量的使用者反饋。 這跟我的經歷有關，我讀書時就創立過公司，後來在方正我想的也是要把我的東西賣出去。所以很多時候我不是以技術人員的角度看我的產品，而是我會帶著產品去聽普通使用者為什麼不用它，或者為什麼人家罵它。這種東西經歷多了，你就慢慢地能從普通使用者的角度去理解問題。

張亮：你剛才講到喬布斯從iPod到iPad，並不是基於戰略，而是摸著石頭過河闖出來的。其實你自己也是在奇虎做了很多事情，最後在安全領域做出了成績。這兩件事，都是有偶然性的，甚至是盲打誤撞。但平時你也能看到很多創業者，他們有很多奇思妙想，但就是選錯了方向，而且調整不過來。為什麼你們能闖對領域，他們闖不對領域？

周鴻禕：你別忘了，我進入安全領域時，已經36、7歲了。喬布斯回蘋果時也42歲了，iPod又是在那幾年之後了。我們的之前的經歷和積累是很豐富的。我認為你看到的那些不靠譜的人，他一定沒有經驗，基本上什麼都沒幹過，只是憑想象。其實有的時候你也會看到有的人闖對了領域，但是做不起來。 我舉個例子，很多人說我做瀏覽器，是從2004年就投資了世界之窗，當時我就躊躇滿志。錯了。當時是我的老部下要走了，他在我這兒幹了幾年，我把他培養起來，他說他要去做個瀏覽器，你要幫我。其實我當時對做瀏覽器不太看好，因為那時候我還不敢做瀏覽器，所以我做瀏覽器外掛去控制瀏覽器。這是3721 的思路。而且我也知道，國內做的瀏覽器沒有核心技術，就是IE加一個外殼。但是他說這麼多年我也替你做了很多事，從情理上我當然說，我就會支援你。這件事沒有那麼功利。 後來為什麼突然要收購世界之窗呢？外面有很多分析，但是我告訴你最真實的原因。我們做360的時候，越做越發現說大部分安全入侵是從瀏覽器開始的，使用者瀏覽網頁就被掛馬了，我們當然會很自然的想到要解決瀏覽器的安全。那你說這次我為什麼不做個外掛來幹這事呢？你知道我幹3721外掛讓我吃夠了骨頭了，所以我肯定就不會再想幹外掛了。所以這時候我就會自然想到世界之窗。 我一直在說，一個人一定是複合的，當你做一個決策，它是來自許多方面的。所以你的經驗不足，你的積累不足，你是做不出某個決策的。 我們做安全做到那程度了，因為我做的那個投資，對瀏覽器的理解也越來越深入，瀏覽器市場的變化被我意識到了，我的經驗跟原來不一樣，已經超越原來做外掛的時候，這個決策很自然就出來了。 我再舉個例子，今天很多人說Foursquare，都在琢磨如何抄。你們知道它的誕生經歷嗎？他的創始人很早前就在做城市資訊搜尋（city search），不太成功，後來又做一個基於定位的酒吧交友，也不太成功就賣給了Google。到最後，他把城市資訊搜尋加上定位交友加上一些遊戲性，變成了Foursquare。就像做火藥，你把硫磺加木炭不行，把木炭加硝酸也不行，但把這三樣東西按一定比例摻在一起就變成一個大炸彈了。變成炸彈之後，大家就會說，只要你同時研究硫磺、硝酸和木炭，你就能做炸彈了，但這是不行的，沒有東西是這麼研究出來的。 總的來說，人在年輕的時候做事不能太功利，你如果踏踏實實把每一件事把握好，即使當時沒收穫，它也在你的DNA裡埋了一個東西，未來很多東西會被串在一起，發揮作用。

張亮：外界看來，喬布斯是前網際網路時代的產品經理，他用很長時間打磨一款產品，近乎獨斷的決定要什麼功能不要什麼功能，比如iPhone剛出來時沒有很多使用者覺得最重要的拷貝貼上功能。對於網際網路時代的產品經理們，這是不是不可複製的？

周鴻禕：我覺得不是這樣的。做產品，一定要做優雅方案，不要做完美方案。比如iPad，很多人列出來iPad的20個缺點，我覺得這個思考點就錯了。iPad用於工作肯定不方便，它不能多工、輸入也不方便。但人家沒有設計成那個樣子。如果它的定位是去擊敗筆記本，那它到處都是缺點，它就死了。但 iPad的定位就是一個娛樂工具——能夠滿足所有人需求的東西是沒有個性，而且你越追求完美，方案就越複雜，週期就越長。而創新追求的就是在一個點上打動人。 這個東西很複雜，我剛說使用產品時我能模擬主流使用者，但同時你不能被使用者牽著鼻子走，你要學會過濾使用者的聲音。因為每個使用者有每個使用者的想法，有的能代表一類需求，但有的你一看就只能說對不起，這個我做不了。 這是一個需要很長時間積累的事情。有的使用者需求你一看就覺得很重要，有的表面看覺得沒什麼，但挖掘下去，能否看到使用者都沒有意識到的需求。 作為產品負責人，你永遠要想辦法去進球，而不是關注於不漏球，光想著怎麼不漏球，也進不了球。

張亮：你說做產品要追求優雅，但優雅這個概念很難定義的。

周鴻禕：誰說的？優雅就是用你最少的資源、最合適的方法去滿足使用者的需求，不要過度去解決。

張亮：相信很多創業公司都在思考一個問題：該不該像喬布斯一樣精益求精再發布產品？

周鴻禕：不要等到產品很精益求精了再發布。事實上，我認為網際網路時代釋出產品有點像參加聚會，你自己先說一個想法，別人再給你補充。20年前你做一款產品，要先做市場調查，天天要做計劃做預測，也不知道怎麼獲得使用者反饋。但網際網路給我們提供了機會，你的產品今天釋出，明天就能看到反饋，要充分利用這個優勢持續不斷的改進。所以要有精益求精的精神，但想清楚沒有產品會做到完美。

張亮：在喬布斯的諸多決策中，有沒有什麼是你認為明顯錯誤或看不懂的？

周鴻禕：他的AppleTV就很不成功，我覺得在這個問題上他想的還沒我想的明白。 當年我看陳天橋同志和他的盒子戰略不成功，就一直在思考這個問題。後來我也買了好幾臺Wii，好幾臺PS3，好幾臺Xbox 360，有的送人，有的就當藍光播放機用。後來我發現，通過電視控制客廳是一個很大的戰略，絕對不能用做電腦的思路去做。就像微軟用Windows的思路去做手機和平板電腦失敗了，蘋果做AppleTV時也用的電腦思路：你要通過無線把你電腦裡的視訊轉到電視上看。我覺得這個思路是極端錯誤的，普通人用遙控器連PC，立馬就不會操作了——我覺得電視是世界上要做到最簡單的電子產品，因為普通老頭老太太都得會用。 我投資了一家機頂盒公司，非常簡單，只要連上網，另一頭連上電源，網上所有的P2P的視訊資源你都可以看，沒有所謂的下載的概念。你設想下，你拿到一個盒子再接上電視，你的期望當然是五分鐘就能看電影，如果告訴你今天晚上看不了，明天早上再看，你就立馬沒有心情了。所以蘋果做AppleTV，還欠缺一件事，就是一張P2P網路。 這次Google TV做的也不對，為什麼呢？裡面做了太多的功能，太複雜。我應該給施密特寫封信。 張亮：嚴格的說，蘋果並非網際網路公司。它有音樂業務和廣告業務，大家也在猜測他會進入搜尋、社交市場，你怎麼看蘋果的網路戰略部署？ 周鴻禕：每家公司都有自己的DNA。蘋果也有它的DNA，Google做硬體一定做不過它，但也許蘋果做搜尋引擎就是做不過Google。我感覺他們對網際網路、對社群的理解還是差距很大的。現在它手裡這麼多現金，應該收購一些公司。 不過我個人認為有些東西是個命，就像蘋果能做高階市場，這種氣質學別人不來，這就跟你身上可以穿滿名牌但你的氣質就是不像一個英國三代的貴族。還是做最好的自己比較好。 張亮：最後的問題：你心目中喬布斯的接班人應該是什麼樣的？ 周鴻禕：再找一個喬布斯是不太可能了，應該是蕭規曹隨吧，他制定的方向和戰略，繼任者追隨，依然會是很大的公司，不過未來的機會可能抓不到了。