有的技術管理者遇到到這樣的問題，招聘的時候每個成員都是特別棒的，為什麼進入公司幾個月後精英個人都變成變成了平凡的，整體團隊產出也不理想。這是為什麼呢？

文化是什麼

谷歌 亞馬遜 facebook 等都有很強的工程師文化，以亞馬遜為例，它的工程師文化包括：通過解決問題來改造世界、基於事實與科學規律、實踐務實、邏輯的、專業的、創造性、不斷的更新知識、好奇心驅動、對質量的重視、注重效能與效率、交流與傳播等。通過經常跟國外的公司交流學習，學習他們的文化和做法，對我們幫助很大。交流是一個非常重要的開啟團隊思路的方法，給團隊制定目標之後，除了讓那個大家自己思考之外，也要讓大家多多出去交流，看看其他公司是怎麼做的，開開眼界。

谷歌、亞馬遜等公司的工程師文化的確非常好，但是不代表我們能全盤學習、拿來就用。每個公司都有自己的獨特之處，因此，每個公司都有自己的獨特之處，因此，每個公司都應該有自己的文化，要結合自己當時的狀態、行業的狀態、以及未來發展後的狀態，來定義自己的文化。

如何制定文化

我們的工程師文化應該是什麼樣的？我們一方面學習和借鑑很多優秀的文化，一方面也在思考屬於自己的文化是什麼樣的。在具體的操作上，確定了幾個方向

第一點： 有擔當 。我們是一家人工智慧公司 對接不同的企業客戶，需要把業務的交付和運營做的特別好，

第一點就是要有擔當，比如1 對自己負責的事情和系統進行負責，不是簡單的別人給你派活，你來做，而是要有強烈的責任感，出了問題要第一時間跳出來想解決方案，而且要一竿子跟到底去真正解決問題

第二點：執行力 速度感。

執行力和速度感並不是加班，而是要擅長總結、有方法。就是你要不停的熟悉專案和系統，主動總結和思考，去發現問題和改進問題，然後主動去沉澱出相關的技術和工具，這才是真正執行力和速度感，是來自你清晰的思路和深厚的功底，是一個厚積薄發的過程

第三點：有挑戰、做精彩

有挑戰 做精彩主要抓2件事情 一是要弄清楚重點是什麼 必須要在重點事情上拿結果；二是 要提出和做到有挑戰的事情。現在很多公司都在用OKR,但是我們考核的不是OKR的達成率 ，而是OKR的挑戰性或者精彩性，我們可以從你的OKR中看出你想創造的價值是什麼？實現的思路是什麼？思路中有幾個核心問題需要解決？具體打算怎麼解決？如果能把這些都想清楚，做出來的OKR自然會比較好。對於那些先定一個不太難的OKR的做法，哪怕它成了120%,我們也並不贊同

第四點 大聲說話 開放皮實

很多國外的網際網路公司，包括國內的阿里 、騰訊、百度等有個特別好的文化是員工之間開發交流，思想碰撞。大家對如何做好一件事情有不同的看法，在交流、碰撞的過程中，就能把自己的方案逐漸完善。所以 我們提出的第四點就是大聲說話、開放皮實，鼓勵大家樂於和勇於把自己的觀點表達出來。包括我們在員工晉升、表彰的時候也會考慮這一點，看他是不是願意表達自己的 觀點。因為表達觀點一般代表他進行了思考，有自己的想法，尤其對工程師而言，當他們有思考、有想法的時候，一般都會願意表達。同時 越有想法、越愛表達的人 我們越會考慮對其重點培養。

每家企業都不一樣，最主要的還是結合自己公司的業務重點，團隊發展的重點 對未來的期望等，創造和融合出屬於自己的文化。

文化如何落地

文化定義出來後，該如何落地呢？畢竟改變一群人，讓大家認同團隊文化並將其當做自己的觀點是一件很難的事情。

我們的做法是進行了一次共創，當然不是直接把結果告訴大家，而是帶領團隊去思考。沒有這個自己思考的過程，團隊不會認同你，或者即使表面認同了，內心也會有疑問。當時我們提了一堆問題供大家思考，包括：

什麼樣的研發就算一個好研發？

什麼樣的測試就算一個好測試？

什麼樣的運維就算一個好運維？

我們認同什麼樣的人？

我們Hire什麼樣的人？

我們做什麼樣的Leader?

梳理完這些問題之後發現，大家對於好的定義和認知是一致的，然後我們又把它提煉了一下。首先在管理層上達成了共識，定下對於好的定義。管理團隊達成共識之後，接下來就是推廣到全體員工。

首先管理者是關鍵，要律人律己

具體做法上一是要根據之前的共識確定選拔標準，不再是之前簡單的能把活幹了就OK,而是要看他是不是夠快，是不是有創新能力，這些將成為提拔人才的標準。二是各個管理層隔幾個月要做一次群Review,反思自己哪裡做的好，哪做的不好，先保證Leader層面的味道。這樣就形成了一個機制，管理層對文化有比較清晰的認知，如果有員工不符合團隊文化，他們也會比較敏銳的感知到。

其次 落地到員工。需要落地到具體的關鍵事情上。

1 樹榜樣 榮譽體系

我們每三個月有一個開放日，會跟大家講一下公司的目標、規劃和發展情況，以及下一個季度技術和產品規劃等，同時會對優秀員工進行表彰，設立的獎項則完全匹配之前提到的文化。

比方說 有擔當獎、最快執行力獎，這個一般是給打了攻堅戰的專案，同時會讓這個專案總結他們是如何有速度感、快起來的，在管理、執行上沉澱了哪些工具和措施。

還有創新獎，主要看大家有沒有自己的Idea,能不能想出對使用者有幫助的功能，或者行業裡邊哪些技術可以和我們結合。這些都是榮譽上的，我們會大力打造榮譽體系，並樹立榜樣來進行鼓勵

2 員工 One One 專案管理

跟每個員工做1：1深度溝通，對於我們追求的快 、速度感、執行力、Ownership等特質，他們究竟做的怎麼樣，有哪些值得表揚，有哪些地方需要加強等。另外在專案覆盤的時候也會覆盤這個東西。

當我們鼓勵什麼的時候，什麼就會生長起來，當我們反對什麼的時候，什麼就會消失，如果我們一直 鼓勵這些文化，它們就會慢慢深入到每個人心中。

3 Hire Fire

作為管理者，有時候還需要比較堅決的，因為文化這個事情並不是每個人都能認同和融入的，但不認同並不代表他不好，也許只是不適合。所以在這個事情上要堅決一點，對於認同我們、在這兒做出貢獻的人，我們就一定要對的起他；如果大家真的觀點不一樣，那還是儘早分開，避免更多的沉沒成本。