本文轉自知乎

作者：空白白白白

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在看正文之前，我來給大家畫個故事

通過以上，大家應該對企業數字化轉型有了模糊的概念，但是這張圖只是展示1%的難點。

一直以來有很多同學都想讓我仔細聊聊企業的數字化轉型，每每拿起筆來總感覺無處下手。一方面企業的數字化轉型題目太大，足夠寫出一本書來而自己又著實沒有時間；另一方面，不同企業的特點不一樣，似乎並沒有一個放之四海皆準的公式。

但隨著自己在世界各地看到不同的行業、不同的企業在數字轉型的案例後，我無形中有了一種緊迫感。這種趨勢是如此之猛，以至於留給國內的大部分企業的時間似乎已經不多了。

企業做數字化轉型的必要性

對於企業而言，數字化轉型的根本是通過

資料來推動業務的增長。這些資料是通過各種新技術來獲取的，不管是資訊科技、虛擬現實、機器人還是大資料。通過對業務模式，業務流程，企業組織的改造，讓所有的業務能夠基於資料進行驅動，從而實現更好的客戶體驗，更高的組織效能，形成新的價值。

這種轉型是沒有行業區別的，幾乎所有的行業都已在其中。在交通行業，網約車正在顛覆傳統的計程車行業；在零售行業，網商正在顛覆傳統的線下零售業；在銀行業，傳統銀行要接受來自金融科技企業的挑戰；甚至在農業中，已經有企業通過對土壤、種子、氣候的資料分析來精細化運營，提升效率，產生業務價值。試想，一個通過資料全副武裝的企業和一個停留在機械化乃至人力密集型層面的企業競爭，勝敗豈非顯而易見？

不僅僅在企業效率層面，數字化時代的商業模式也在發生著巨大的轉變。與過去B2B和B2C涇渭分明不同，現在的B2B和B2C之間的界限也在日益模糊，逐步向著B2B2C轉變。對於企業而言，需要面對變化更加快速的市場作出快速的變化。如果說效率的提升只是決定了利潤的多少，對市場的響應速度則決定了企業的生死。

數字化時代是一個贏家通吃的時代，一個產品的推廣速度已經遠超過以往。以使用者數首次達到5000萬所需的年數為例，收音機需要38年，iPod需要4年，網際網路需要3年，而推特只需要9個月。在數字化的浪潮之中，速度就是生命，這是一個贏家通吃的時代。不跟隨，就淘汰，企業做數字化轉型勢在必行。

很多人會問我一個問題，那就是數字化轉型到什麼程度算成功呢？換句話就是說，數字化轉型的目標應該如何制定？

這個問題確實是企業進行數字化轉型首要回答的問題。因為不同行業、不同企業的特點不一樣，選擇目標也就各有不同。如果一定要說什麼地方相同，那就是“企業沉浸在數字之中，讓數字如血液般在企業內部流動”。在我看來，完成數字化轉型的企業最理想情況應該是這樣的：企業內/外部的所有互動均是基於資料，對於外部任何細微的資料變動，企業能夠迅速感知並作出反應。所有企業的決策/考核都是基於客觀的資料，所有人的主觀猜測和推斷均不會影響企業的正常運轉。

以上是我的一種感性描述，如果真的要進行客觀細分，我覺得需要從幾個方面入手：

企業做數字化轉型方法論

1. 強化新的技術基礎

企業數字化轉型絕不僅僅是IT系統的建設和升級，但卻離不開IT系統的支撐。除了企業使用的管理和生產軟體外，我們還需要一個自動化、實時的大資料分析引擎幫助我們處理大量的資料。同時，集合業務需要，遠端協作、虛擬現實等技術也都可以逐步引入。這點的目標是將我們日常的工作和交流全部數字化，做好轉型的技術基礎。

2.構建新的業務框架

這裡的業務框架主要聚焦於企業內部，對於企業內的不同團隊、部門乃至於子公司，打通期間的數字藩籬，讓資料在企業內部以同樣的標準流動起來（有點像秦朝的書同文，車同軌）。

3. 構建新的生態體系

如果第二點是練好內功，構建生態體系就是打造外部全新的數字化環境。我理解對於一個企業而言，要想影響企業上下游的生態環境是非常大的挑戰。但是，一方面數字化環境搭建好之後，上下游的效率會有較大的提升；另一方面，這也是一家企業在行業中的壁壘。這裡，我拿通用電氣舉例，他們在IoT（物聯網）領域搭建了開放式平臺Predix，現在這一平臺已經是物聯網/工業4.0的一種標準了，與之同時，通用電氣在物聯網領域完成超車，霸主地位初現。在目標確定之後，我們改如何執行數字轉型呢？

企業做數字化轉型執行

1. 建立符合數字化轉型所需的業務形態

每種業務形態都是與行業和時代相關的。就以零售業為例，從最早期的貨郎、市集，再到專賣店，大型超市，不同階段的零售模式都在發生天翻地覆的變化。而亞馬遜、阿里巴巴這樣的電商基於數字化的業務形態，正是對傳統零售的巨大顛覆。電商這種新的業務形態正式在數字化之下的一種成功業務形態轉變。

2.建立符合數字化轉型所需的企業文化

對於任何一家企業而言都離不開人，而企業文化正是對於企業內“人”的一種管理和約束，所以要想企業數字化轉型成功，就一定要塑造適合的企業文化。能夠推動企業文化的變革，通常取決於企業的最高管理層。所以，這個變化需要企業高層首先認識到數字化轉型的必要性，明確企業轉型的最終目標，認識到企業現狀與目標之間的差距，然後確定路徑並一步一步堅持走下去。

3.建立符合數字化轉型所需的組織結構

企業的組織結構直接決定了企業的管理模式和效率。傳統企業而言，金字塔式的組織管理足夠穩健，能夠保證企業的健康存續和發展。然而在數字化時代，過多的管理層級將極大的影響企業對於變化的響應速度，同時，企業需要有強有力的數字化推進機構來幫助高層實現數字化轉型的落地工作。這裡我強烈建議組織向網際網路的扁平化進行過度，同時建立“數字化轉型指導中心”，下設數字化轉型管，直接向CEO彙報。以一個獨立部門形式推動整個企業內的轉型工作。

4.建立符合數字化轉型所需的技術基礎

前文關於技術方面的內容已經有所提及，這裡就不做冗述。

5.建立符合數字化轉型所需的運營體系

單獨將運營體系從業務線中拉出來單獨講，是因為在數字化轉型後運營是非常關鍵和核心的部分。由於資料往往是逐步積累和分析的，並且業務在數字化基礎之上轉變速度會非常快。這就需要運營能夠具備有以下能力以支援企業數字化運營：快速發展迭代的能力；以資料驅動的里程碑機制和預算與里程碑掛鉤。這部分內容如果單獨拉出來，又可以單寫一大篇文章了，這裡就暫時不展開說明。

最後，

數字化轉型無異於對一家企業脫胎換骨，洗經伐髓。轉型的過程註定是艱難和痛苦的。

但當一家企業完成了從業務形態，組織結構，技術管理、企業文化、人員組成的數字化轉型，無疑是一種昇華和重生。

在未來的時間裡，這家企業將以一種高效，敏捷，快速的發展速度，在數字化的浪潮中成長壯大。