本文轉自知乎

作者：空白白白白

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資料分析真正要能夠開花結果，關鍵還是在一個字-“人”上。今天我們就來聊聊怎麼搞定資料分析中的“人”。

第一個“人”，搞定公司的管理層。

讓一個人改變其多年的習慣，是一件非常非常困難的事，尤其是一個依賴這種習慣曾經取得過成功的人。而管理層恰恰是由一群這樣的人組成的。
傳統企業的管理層治理公司，往往是依靠他們一直以來的經驗和直覺，現在你需要讓他們認可資料，依靠資料來進行公司的管理。這種自我否定和新習慣的養成是極具挑戰性的。

我們公司的董事長就是這樣的一個人。

在最初的時候，當我拿著做好的分析看板和結論找到他時，他拒絕接受我的結論，給出的理由也非常可笑：“你做分析的基礎資料不準確”。天啊，我分析的基礎資料是從公司的生產系統直接獲取的，怎麼可能不準確？退一萬步說，假如真的不準確，難道首先想到的不應該是修正資料，怎麼可能想到先否定資料分析呢？

我知道，他怕了！一個人長期以來的習慣和經驗突然間被資料顛覆掉，這是他在面對著未知時的下意識抗拒。那麼我該怎麼辦？當時我沒有爭辯，只是靜靜的退了出來，但是一整套的計劃卻慢慢的浮現出來：

一方面，我需要給他時間和空間去適應這一改變，很多事情不易操之過急。在接下來的時間裡，我不斷的給他灌輸資料的重要性和外部的成功案例；同時，我也鼓勵和引導他進行一些簡單的資料分析，減少他的抗拒和不適，幫助他建立信心。

另一方面，我開始啟動對公司中心總層面的培訓和啟蒙。在其中尋找接受能力強的，有意願的進行重點培養，並不斷讓他們將取得的成績彙報給董事長，在整個高管群中形成討論資料的風氣。

經過3個月的努力，現在在公司的高管領域，已經形成了討論必以資料為基礎的風氣和習慣，董事長也變的非常非常重視和關注公司的資料。

第二個人，搞定你的競爭對手。

在我決定要切入並接管公司的資料時，存在有兩個競爭對手。一個是公司成立的資料中心，由董事長的女助理管理；另一個是信心中心的大資料研發團隊，是一個四十來歲的總監管理。

先說說資料中心吧。資料中心名義上統管整個公司的業務資料，是公司資料的管理者。其每日的工作就是通過excel整理資料，定時發給個業務部門。下面給個業務部門再結合自身的資料，用excel進行報表加工。這樣做的效率奇慢，分析的維度和實時性也無法得到保證。

這個部門我的定位就是競爭對手，赤裸裸的競爭對手。定位清楚以後，打法就非常清晰了。我直接切入給個業務部門，通過BI快速、直觀、準確、靈活的體驗，說服業務部門將它們使用的報表在BI上進行開發。與傳統的excel開發相比，BI能夠給使用者更好的體驗，很快得到業務部門的認可。

這時故事的高潮才真正到來。也許是感覺到了BI的威脅，資料中心的老大找到了我，指責我未經允許去對接業務部門的資料需求，要求我以後只能對接他們。笑話！你做不好就不允許別人做嗎？還要求我只能對接他們，憑什麼？我直接聯絡了給個業務中心的老總，請他們支援我。因為我切切實實的給業務部門提供了幫助，他們都欣然同意。

鼓起勇氣向CEO預約了一個小時的彙報會議，拿著各個業務老總的支援，我最近的成績，資料部門每日的工作，我給CEO做了一次彙報，充分的資料證明了我的價值和資料中心的無用。CEO直接解散了資料中心，我的團隊承接了資料中心的職責和權力。

這時還有一個大資料研發。其主要功能是負責整個公司的數倉開發，資料歸集，資料清洗和報表開發。相對而言，我和它在報表層面有競爭，但BI還是需要數倉和清洗歸集後的資料才可以進行資料分析。

開始時，大資料研發團隊非常的抵觸。他們認為我們不是他們的需求方，拒絕為BI做一些工作。同時，這位資料總監抱著多一事不如少一事的混日子精神，非常非常不認可我主動擔當，與業務部門充分合作的思路。他拒絕與我合作。

在和平溝通無效的情況下，我只能絕地反擊：首先，你不接我的需求？但你總不能不接業務的吧，那好我可以假手業務中心提出我的需求；其次，我開始在公司內部挑戰大資料團隊的價值，“資料是為業務服務的，你做的東西業務都不用，你價值何在？”，“你從來都不主動對接業務，一副大爺的樣子等需求，還算是服務部門嗎？”，“一個業務需求從提出到實現要3個月，業務哪裡等的急？”。

有業務部門的認可和撐腰，有切實可查的資料和問題，有鮮明對比的成績和結果，他只能服從。

此時此刻，我才真正在公司內部立住了腳跟。

第三個人，搞定你的直屬老闆。

大家也發現了，我在工作中經常會和公司各個高管，內部給個同級部門一起溝通，甚至還經常會直接給董事長CEO彙報。這一切固然直接、高效，但也犯了一個職場大忌：越級彙報。而在這件事裡，最受影響的就是我的直屬領導：CTO。

一旦讓我的領導感覺受到挑戰，我不但無法得到他的支援，甚至還會受到阻礙。因此，處理好與領導的關係就變的非常重要。我該怎麼做呢？

真正想要得到別人的支援，你必須先對對方有價值。我推動BI在公司發展時，我的領導加入公司3個月。他雖然在資訊中心推動了不少工作，但並沒有什麼對業務很直接的感受。業務中心經常吐槽，資訊中心那麼多人，不知道天天在幹什麼。這個不正是他面臨的挑戰和困難嗎？就從這裡入手。

作為一個和業務部門非常緊密的IT團隊，我從不藏功，每每有業務部門對我表示感謝時，我都將領導放在第一位。業務部門的感謝郵件一封封的發給我的領導，一方面讓他能夠了解到我的工作成績，另一方面也能夠緩和業務中心對資訊中心的質疑和挑戰。可以說，當時我的團隊是少有的能給資訊中心爭光的團隊。這樣的下屬哪個領導不喜歡呢？

得到了直屬領導的認可和支援，讓我在工作中再沒有後顧之憂，能夠向前衝的更加果決，更加勇猛。

第四個人，搞定我的團隊。

一個好漢三個幫，這句話是至理名言。一個人再能幹，沒有好的團隊給你支撐，你能取得的成績是非常有限的。在我決定推動BI的初期，我就非常注重這個問題。

首先，我先確定了團隊的目標、組成和發展計劃。一個精兵強將的團隊，首先需要一個清晰的目標。它能夠讓團隊中的每一個人都知道自己為了什麼事而努力。我為團隊定下的目標就是：“資料驅動業務發展”。基於這一目標，我制定了團隊的組織結構和招聘計劃。

這裡要特別與諸位童鞋說明一下，往往一個團隊在初期，每個成員的工作壓力和強度都是非常大的。這個時候更需要讓大家清晰而準確的知道未來計劃是什麼，可能遇到什麼樣的問題，有什麼樣的計劃和策略等等。人類最怕的不是困難，而是未來的不確定性，這一點諸位一定要關注。

話題拉回來，當組織和計劃確定以後，最缺的就是人才的引進和招聘。其實在最初的時候，我就在各種會議中物色人才，在確定hire account 後，我與他們進行了多次的溝通，非常誠心的邀請人才的加入。我開的工資並不是最高的，但理想和情懷又怎是金錢能夠衡量？

當然，除了詩和遠方，我們也需要麵包和牛奶。為自己的下屬爭取升職加薪，應該說說每個領導都應該做的。但應該歸應該，如何做卻是非常有講究的。

首先，團隊必須要能夠出成績。這個成績必須是一個亮點，比如大大提升了公司的效率，或者推動了公司業務的發展等。記住，天天做老黃牛是很苦，但絕對不是成績，不是亮點！只有突破性的成績才能夠說服老闆為你買單，而對這個問題的理解需要讓整個團隊予以接受。

其次，取得的亮點要完全無私的授予你的下屬，千萬不能私藏。有的領導非常喜歡居功，自己的功勞歸自己，下屬的功勞也歸自己。這是非常短視的一種方式。因為作為一個團隊的領導，這個團隊取得的所有成績本來就是你的，何必抱的那麼緊？對於一個居功的領導，下屬是不會努力工作的，反正做好都是你的，我幹嘛要賣力？但如果能夠把所有功勞歸於下屬，幫助他們成長和發展，每一個下屬會像打了雞血一樣，這樣的團隊會非常恐怖！

最後，一個好的領導就是一個好的導師。大家看仔細哦，是“導師”而不是“老師”。一個優秀的領導要能夠挖掘和啟蒙你下屬的能力和天賦，幫助他們快速成長。當你成為一個人成長的導師時，你不但收穫了一個優秀的下屬，更收穫了一個終身的朋友！

在這樣的思路下，跟著我的Beauty 一年內兩次加薪，第一次20%、第二次45%。這樣的幅度讓所有人乍舌。而為的團隊也由兩個人快速成長為一個六人的分析團隊，這所有的一切僅僅發生在半年內。

第五個人，搞定你的“外圍”。

前面的人群都是我的直接關係人，他們對我的影響較大，需要專門列出。但同時還有這樣的一群人：他們與我的關係並非那麼緊密，但他們群體龐大，卻又非常分散。對於這群人我該如何對待呢？

中國有句古語：“眾口鑠金，銷肌毀骨”。意識就是說，只要大家都說你壞話，你就玩完了！其實這句話說的就是輿論的力量。而輿論力量的來源正是那些與你關係並不緊密的“外圍”人群。他們可能並不知道你切實在做什麼，對於你的印象處理來自於偶爾一兩次的溝通，就主要來自於別人的口口相傳。千萬不要小看了輿論的力量，它們的走向非常關鍵！

在日常工作中，你需要對外圍人群保持謙遜。正如我前面提到的，這批人群對你的看法更多來自於偶爾一兩次的交流，所以這部分的印象取決於你平時的風格。謙遜是每個中國人都喜歡的品格，面帶微笑，說話客氣點人是大家都喜歡的。當每個人都對你有好感時，人群的共識就將形成，這種共識到來的是一種輿論，非常正面的輿論。這種輿論將降低你成功的門檻，也會成為你最大的保障。

當然，這裡我講的並不是帶上一個虛偽的面具，而是一個人需要謙遜的品格。這需要很長時間的沉澱和修養，我也還在路上。

當你能夠搞定以上五個“人”時，恭喜你，距離成功只有一步之遙了。讓我們一起看看我的團隊半年間取得的一些成績吧：
1、金融信用模型（類似於芝麻信用），為公司帶來三億低成本投資；
2、通過資料分析，為公司應收帳款
在一週內下降13%；
3、 為公司拉了42個每月百萬級交易的客戶；
4、幫公司減少了30+人/每天的資料處理工作；
5、N+小微客戶的加入。

End