前言

3個半小時複習，一個小時check。
參考資料 咩神的幕布
2018.12.6 13:59

重點記錄

1. 概述
   專案群，專案群經理
   專案的屬性（5）
   專案干係人
   專案管理知識領域（10）
2. 整體管理（6步）
   NPV POI
3. 範圍管理（6步）
4. 時間管理

專案範圍管理的定義

成本估算工具
成本控制工具-掙值管理

一.專案管理概述

概念

1. 專案：為創造一個特定的產品、服務或者成果而採取的臨時性的努力
2. 運營：在組織中為了維持業務而進行的工作
3. 專案管理：在專案活動中運用專門的知識、技能、工具與技術以滿足專案需求
4. 專案群
   ：
   一組相互聯絡的專案
   應當使用協同方法進行管理來獲得收益和進行控制
   這種收益和控制在單獨管理這些專案時不易獲得
5. 專案群經理：對領導專案群內專案的專案經理進行指導並指明方向
6. 最佳實踐：以企業認可的最佳方式完成既定的目標
7. 關鍵路徑：網路圖中最長的路徑，決定著一個專案最早完成的日期

專案

1. 專案屬性（5）
   特定的目的
   臨時性
   通過不斷完善細節而逐步開展
   需要不同領域的資源
   有一個主要客戶或發起人
   不確定性
2. 成功的關鍵：專案經理人
3. 失敗的對策：實施有效的專案管理
4. 專案約束：範圍，時間，成本，（質量）

專案管理

1. 專案干係人stakehoder
   ：參與專案或受到專案活動影響的人
2. 知識領域：範圍，時間，成本，質量，人力資源，溝通，風險，採購，干係人，綜合。（10）
3. 成功標準：
   達到了範圍，時間，成本目標
   使客戶、專案發起人感到滿意
   結果達到了主要目標
4. 實踐要素
   使用綜合“工具箱”
   培養專案領導者
   開發流線型專案交付過程
   對專案健康度進行量化

專案經理

1. 職責：計劃，組織，指導，控制
2. 小組成員*：3E（敬業，整體觀念，不斷成長），3C（精誠協作，資訊共享，認真負責）
3. 專案組合管理
   IT專案組合種類：冒險，成長，核心
   與專案管理區別（戰略，戰術）

二.專案整體管理

基本概念

1. 是什麼：
   專案生命週期中協調所有其他專案管理知識領域的計劃
   進行整合、執行、控制所設計的全部工作和活動
2. 為什麼：使專案的各個管理領域密切協調、目標一致

專案選擇(重點）：

SWOT分析（優勢，劣勢，機會，威脅）
步驟：IT戰略計劃，業務領域分析，專案計劃，資源分配
方法：

1. 聚焦於廣泛的組織需求（需求，資金，意願）
2. 將IT專案進行分類（問題，機遇，指示）
3. 評價專案的財務價值（淨現值NPV分析，投資收益率ROI分析，投資回收期分析）
   $從0開始 NPV=\Sigma_{t=0}^n\frac {C_t}{(1+r)^t}$
   $從1開始 NPV=\Sigma_{t=1}^n\frac{C_t}{(1+r)^t}-C_0$
   $ROI=（總折算收益-總折算成本）/折算成本$
   $投資回收期：（累計折算收益-累計折算成本）> 0 所需要的時間$
4. 建立加權平均模型：識別對專案選擇過程很重要的標準，對各個標準加權，計算每個專案的加權得分
5. 實施平衡計分卡

第一步：制定專案章程

輸入

專案工作說明書，商業論證，協議，事業環境因素，組織過程資產

工具與技術

專家判斷，引導技術（頭腦風暴，會議）

輸出

專案章程（專案立項書/專案授權書）
正式確認專案存在
作用：指明專案目標和管理方向，授權專案經理利用組織資源完成專案

第三步：制定專案管理計劃

1. 輸入：專案章程，其它過程輸出，事業環境因素，組織過程資產
2. 工具與技術：專家判斷，引導技術
3. 輸出：專案管理計劃
4. 魚骨圖
5. 專案管理計劃：用來協調所有專案計劃檔案，幫助並引導專案的執行與控制的一份綱領性檔案
6. 作用：指導專案執行，幫助專案經理管理控制專案團隊，專案業績評估績效衡量基準，專案干係人的資訊溝通平臺。
7. 嚴肅性*

第四步：指導和管理專案實施

1. 輸入：專案管理計劃，批准的變更請求，事業環境因素，組織過程資產
2. 工具與技術：專家判斷，專案管理資訊系統，會議
3. 輸出：可交付成果，工作績效資料，變更請求，專案管理計劃更新，專案檔案更新
4. 定義：管理和實施專案管理計劃中確定的工作
5. 執行階段：主要時間和花費

第五步：監控專案工作

1. 輸入：專案管理計劃，進度預測，成本預測，確認變更，工作績效資訊，事業環境因素，組織過程資產
2. 工具與技術：專家判斷，專案管理資訊系統，會議，分析技術（備選方案分析，成本效益分析，掙值分析，根本原因分析，趨勢分析，偏差分析）
3. 輸出：變更請求，工作績效報告，專案管理計劃更新，專案檔案更新

第六步：整體變更控制

1. 輸入：專案管理計劃，工作績效報告，變更請求，事業環境因素，組織過程資產
2. 工具與技術：專家判斷，會議，變更控制工具
3. 輸出：批准的變更請求，變更日誌，專案管理計劃更新，專案檔案更新
4. 變更控制系統
5. 目的
   控制可能造成變更的因素，確保變更是有益的
   確認變更已經發生，與高階管理層和關鍵專案干係人溝通
   管理髮生的變更
6. 要求
   維持原有績效度量標準的一致性
   確保專案提交成果的變化與專案任務與計劃更新的一致性，即WBS的動態特性
   協調各個方面的變更

第七步：專案收尾

輸入：專案管理計劃，驗收的可交付成果，組織過程資產
工具與技術：專家判斷，會議，分析技術（檔案分析，迴歸分析，趨勢分析，偏差分析）
輸出：最終產品、服務或成果移交，組織過程資產更新

專案範圍管理

概念

**定義：**用以保證專案包含且只包含所有需要完成的工作以順利完成專案所需要的所有過程

第一步：制定範圍管理計劃

1. 輸入：專案管理計劃，專案章程，事業環境因素，組織過程資產
2. 工具技術：專家判斷，會議
3. 輸出：範圍管理計劃，需求管理計劃

第二步：收集需求

1. 輸入：範圍管理計劃，需求管理計劃，干係人管理計劃，專案章程，干係人登記冊
2. 工具與技術：訪談，焦點小組，等
3. 輸出：需求檔案，需求跟蹤矩陣

第三步：範圍定義

1. 輸入：範圍管理計劃，專案章程，需求檔案，組織過程資產
2. 工具與技術：專家判斷，引導式研討會，產品分析，備選方案生成
3. 輸出：專案範圍說明書，專案檔案更新

第四步：建立工作分解結構

1. 輸入：範圍管理計劃，專案範圍說明書，需求檔案，事業環境因素，組織過程資產
2. 工具與技術：專家判斷，分解
3. 輸出：範圍基準（專案範圍說明書，WBS，WBS字典），專案檔案更新

第五步：驗證範圍

1. 指專案干係人對專案範圍的正式確認
2. 輸入：專案管理計劃，需求檔案，需求跟蹤矩陣，核實的可交付成果，工作績效資料
3. 工具：群體決策技術，檢查
4. 輸出：驗收的可交付成果，變更請求，工作績效資訊，專案檔案更新

第六步：範圍變更控制

1. 目標：確保變更按照綜合變更控制中開發的過程處理，當變更出現時對其進行管理
2. 輸入：專案管理計劃，需求檔案，需求跟蹤矩陣，工作績效資料，組織過程資產
3. 工具：偏差分析，趨勢分析
4. 輸出：工作績效資訊，變更請求，專案管理計劃更新，專案檔案更新，組織過程資產更新

專案時間管理

第一步：計劃進度管理

1. 輸入：專案管理計劃，專案章程，事業環境因素，組織過程資產
2. 工具：專家判斷，會議，分析技術
3. 輸出：進度管理計劃

第二步：定義活動

1. 確保專案團隊對他們作為專案範圍的一部分必需完成的所有工作有一個完整的理解
2. 輸入：進度管理計劃，範圍基準，事業環境因素，組織過程資產
3. 工具：專家判斷，分解，滾動式規劃
4. 輸出：活動清單，活動屬性，里程碑清單

第三步：排序活動

1.輸入：進度管理計劃，活動清單，活動數學，里程碑清單，專案範圍說明書，事業環境因素，組織過程資產
2. 工具：緊前關係繪圖法，確定依賴關係，提前量和滯後量
3. 輸出：專案檔案更新，專案進度網路圖
定義：專案所有活動以及它們之間邏輯關係或排序的圖形顯示
作用：能表示專案活動及依賴關係，表明專案活動進行順序，表明專案時間，表明專案工期變化
形式：前導圖PDM，箭線圖AOA/ADM
4. 依賴關係：原因（強制，自由，外部），型別（完成-開始FS，SS，FF，SF）

第五步：估算活動工期

1. 目標：儘可能保證較小的估計偏差
2. 輸入：
3. 工具：
4. 輸出：活動持續時間估算，專案檔案更新
5. 概念：工期：活動上花費的實際時間和佔用時間，人工兩：完成任務所需的工作天數或小時數。

第六步：制定進度計劃

1. 輸入
2. 工具：
   甘特圖：在進度報告中很有效，沒有表示活動間的邏輯關係
   關鍵路徑法：一種用來預測總體專案歷時的網路分析技術。關鍵路徑使專案網路圖中最長的路徑。
   關鍵鏈法：不會
   計劃評審技術(PERT)：PERT加權平均=(樂觀時間+4×最可能時間+悲觀時間)/6
3. 輸出：進度基準，專案進度計劃，進度資料，專案日曆，專案管理計劃更新，專案檔案更新

第七步：控制進度

1. 輸入
2. 工具
3. 輸出：工作績效資訊，進度預測，變更請求，專案管理計劃更新，專案檔案更新，組織過程資產更新

專案成本管理

概念原理

利潤=收入-支出
利潤率=利潤/收入
生命週期成本：開發成本，維護成本
現金流分析
有形成本/收益：容易用貨幣來衡量
無形成本/收益
直接成本：與專案的產品和服務的生產不直接相關的成本
間接成本
沉沒成本：已經花掉的錢
學習曲線理論：當重複生產許多產品時，產品的單位成本隨著數量的增多呈現規律性的遞減
儲備金：應急儲備金/管理儲備金

第一步：計劃成本管理

輸出：成本管理計劃

第二步：成本估算

**工具：**專家判斷，群體決策技術，自下而上估算，專案管理軟體，類比估算/自上而下估算，引數估算，三點估算，儲備分析，質量成本，賣方投標分析
輸出：活動成本估算，估算依據，專案檔案更新
估算型別：

1. 粗數量級估算：專案完成前3到5年，為專案選擇決策提供成本估算，-50%,100%
2. 預算估算：專案完成前1到2年，將資金投入預算計劃，-10%,25%
3. 確定性估算：不足1年，為採購提供詳情，估算實際成本，-5%,10%

第三步：成本預算

目標：編製成本基線，衡量專案績效和資金需求
輸出：成本基準，專案資金需求，專案檔案更新

第四步：成本控制

工具-掙值管理：

1. 關鍵中間變數
   計劃值PV，計劃工作量的預算費用，PV=計劃工作量*預算定額
   實際成本AC，已完成工作量的實際費用
   掙值EV，已完成工作量的預算成本：EV=已完成工作量*預算定額
2. 差異分析變數
   成本偏差CV=EV-AC，為負表示超支
   進度偏差SV=EV-PV，為負表示進度延誤
3. 指數變數
   成本完成指數CPI=EV / AC，越大表示越節省
   進度完成指數SPI=EV/PV，越大表示越超前
4. 預測變數
   完工估算EAC=總計劃成本/CPI
   完工尚需估算ETC=EAC-AC

工具：50-50法則，20%以上可以使用CPI/SPI來預測
輸出：工作績效資訊，成本預測，變更請求，…

專案質量管理

質量*

專案質量：功能性，系統輸出，效能，可靠性，可維護性

現代質量管理

戴明，日本質量
朱蘭《質量控制手冊》
克勞斯比《質量免費》
石川馨 魚骨圖
費根鮑姆
馬爾科姆·波多裡奇國家質量獎
ISO標準

第一步：計劃質量管理

**輸出：**質量管理計劃，質量測量指標
工具（老）：排列圖，因果圖，調查表，直方圖，控制圖，散步圖，分層法
工具（新）：親和圖，關聯圖，系統圖，矩陣圖，箭條圖，PDCA法，矩陣資料分析法

第二步：實施質量保證

第三步：控制質量

專案人力資源管理

理論

激勵理論

馬斯洛需求層次理論
赫茲伯格的“激勵-保健”理論
激勵因素
使人們產生工作滿意感
保健因素
不滿足會導致不滿
滿足了也不能激勵員工
麥克利蘭的“獲得-需求”理論
成就需求
歸屬需求
權利需求
麥克格雷戈
X理論：行為理論
Y理論：人際關係理論

影響力和權利理論

提升效率理論

第一步：計劃人力資源管理

工具：

1. 責任分配矩陣（RAM）
2. 資源直方圖：隨時間分配給一個專案的資源數量的條狀圖

輸出：人力資源管理計劃

第二步：組建專案團隊

資源：資源負荷，過度分配，資源平衡。
輸出：專案人員分派，資源日曆，專案管理計劃更新

第三步：建設專案團隊

塔克曼模型（？）：
輸出：團隊績效評價，事業環境因素更新

第四步：管理專案團隊

輸出：變更請求等

專案溝通管理

計劃溝通管理

輸出：溝通管理計劃

管理溝通

溝通方法：互動，推送，拉式
報告績效：狀態報告，進度報告

控制溝通

變更

專案風險管理

1.計劃風險管理

輸出：風險管理計劃，（應急計劃，退路計劃，應急儲備金）

2.風險識別

麥克法蘭的風險調查問卷

3.實施定性風險分析

4.實施定量風險分析

決策樹
DSMC技術

5.計劃風險響應

6.控制風險

風險概念

定義

風險偏好

風險承受力

風險效用

從潛在回報中得到的滿意度，型別：風險喜好，風險厭惡，風險中性

型別

已知，未知

專案採購管理

概念

合同型別：

1. 成本加成本百分比合同CPPC
2. 成本加固定費合同CPFF
3. 成本加獎勵費合同CPIF
4. 固定總價加激勵合同FPIF
5. 固定價格合同FFP
6. 單價合同

談判目的

獲得公平合理的合同價格
與承包商建立良好的合作關係

1.計劃採購管理

2.實施採購

3.控制採購

4.採購收尾

專案干係人管理*

1.干係人識別

2.干係人管理計劃

3.參與干係人管理

4.參與干係人控制