專案進度管理是專案管理中至關重要的管理知識領域，專案進度管理包括定義活動、排列活動順序、活動資源估算、活動歷時估算、制訂進度計劃以及控制進度等六個過程。在本專案的進度管理各個過程中，作為專案經理，我重點關注以下幾個方面。

• 活動定義顆粒度的合理把控

活動的定義是制訂進度計劃的基礎，在定義活動中主要的輸入就是範圍基準，具體來說就是WBS。根據以往經驗，定義活動過程中需要注意的問題主要有兩個：

（1）活動粒度要合適。粒度太粗的話，活動的概念近似於工作包，不便於精細化管理，也為後面的成本估算帶來困難。粒度太細的話，會增加分解的難度和管理的工作量，有時也不切實際。

（2）由WBS工作包分解為活動要避免活動丟失，保證全面覆蓋。

針對以上問題，我採用的解決方法是結合程式碼量大小和專案成員技術水平兩方面考慮，由我統一總體控制、由業務專家和技術專家指導把關防止活動丟失、由專案成員親自參與分解以保證可行性來完成整個分解過程。例如，對於技術水平較高的專案成員，我們可以把500行程式碼作為一個活動；對於技術水平一般的專案成員，我們可以把200行程式碼作為一個活動。

本專案的WBS是一個基於功能模組的、三級編碼的、最底層工作包為40人時（5個人日）的結構。我對該WBS進一步分解，將工作包分解成平均工作量為8個人時（1個人日）的活動，形成了活動清單及里程碑節點。後續工作證明，本專案的活動定義工作比較合理。

• 科學評估資源估算與歷時估算

要準確的估算工期，必須先明確任務，明確定義專案的工作分解結構WBS. 活動資源和歷時估算是制訂專案計劃的一項重要工作，是進度計劃的依據和基礎。為了保證活動資源估算及歷時估算的準確性，我採用了專家判斷和類比估演算法來對專案資源和歷時進行評估，召集了六位相關專家，參考了以往類似專案的經驗，並綜合考慮了專案組現有各種資源、人力、物力、財力以及存在的風險等客觀條件，由專家們共同對活動清單所列出的各項工作進行了資源和時間估計，引入資源日曆，提前通知公司內其它專案組。另外考慮到該專案的業務較新，原先積累資料及經驗有限的風險因素，在原定工期的基礎上，按照1

三、嚴格的執行專案進度控制管理

計劃制訂完成之後，對計劃執行情況需要進行及時到位的跟蹤，通過各種方式有效地監控專案的實際進展、定期地將其與計劃進度進行比較，並監督進度的執行情況，及時跟進發現和糾正偏差，以使得專案按照既定的時間、成本質量符合既定的要求。

為了更好地控制本專案的進度，首先，我採取了每日站會、每週周例會及週報的方法對進度實施監控跟蹤。我要求各子系統TL每天早上開個站會，會議不超過15分鐘，主要回答三個問題：第一，昨天工作進展；第二，遇到的問題；第 三，今天計劃進行什麼內容。每人每天的站會都會有幾句話的工作總結，每週周例會再階段性總結，彙總之後就成為當週週報並統一向上彙報形成績效報告。通過每日站會和每週例會及和專案週報，使我明確瞭解每個小組成員當前工作完成情況，和專案整體進展情況，並可以及時採取相應的糾正措施調控進度偏差。

其次，我對專案里程碑進行進行重點監控。在每一個里程碑我們都採取小組會議的形式，對本階段工作進行確認、總結。在各里程碑點引入EV（掙值分析）方法對專案的SPI（進度績效指標）和CPI（成本進度指標）進行監控，根據得到的資料結果分析專案偏差原因，並及時查詢原因並及時採取糾正或預防措施。

第三，我在專案計劃的監控過程中，還非常重視對變更的管理對專案進度的影響。嚴格執行公司規定的變更申請、評估、稽核、實施、確認等一系列變更控制管理流程，針對專案實施過程中可能出現的變更，就按照變更管理流程發起變更申請，力求將變更對專案總體進度的影響降到最低程式，從而有效保證專案實施進度、成本的可控性，為專案成功提供了可靠保證。 

經過團隊的共同努力，該系統順利在2011年11月份正式上線，半年後通過初驗，得到客戶的好評，本專案的成本得益於我成功的整體管理。回顧專案的實施過程，雖然專案交付物基本上滿足客戶要求，但仍然存在一些不足之處，譬如對制卡流程工作量評估不足，導致該模組研發出現區域性的進度延遲；以及門戶部分為了實現更好的使用者體驗，採用了新技術進行嘗試，因技術原因導致版本的提交出現延期等。針對問題，我們及時採取應急措施進行補救，總體上沒有對專案進度、成本及質量造成大的影響。

綜上所述，活動定義顆粒度的合理把控、資源及活動歷時的科學評估及進度執行的嚴格跟蹤，，是我專案中整體管理中的四個主要實踐，為專案的成功奠定了基礎。在以後的專案整體管理工作中，我要加強關注各相關方利益的權衡，繼續深化各方溝通，努力提高專案管理水平，更好地完成專案實施管理。