為什麼拿到資料仍然不能做出有效的決策？很可能是因為缺少了有效的分析模型。今天分享給大家9款經典的企業戰略決策、營銷決策、服務決策的分析模型，這些模型已經過諸多成功企業和頂尖企業家、經理人的實踐驗證，被證明是能決定企業成敗，影響管理工作效率，有助於企業領導及管理者更好地迎接挑戰的最有效的工具。

1、波特五力分析：行業競爭戰略最流行的分析模型

波特認為在任何行業中，無論是國內還是國際，無論是提供產品還是提供服務，競爭的規則都包括在五種競爭力量內。這五種競爭力就是企業間的競爭、潛在新競爭者的進入、潛在替代品的開發、供應商的議價能力、購買者的議價能力。這五種競爭力量決定了企業的盈利能力和水平。該模型如下圖所示：

（1）競爭對手

企業間的競爭是五種力量中最主要的一種。只有那些比競爭對手的戰略更具優勢的戰略才可能獲得成功。為此，公司必須在市場、價格、質量、產量、功能、服務、研發等方面建立自己的核心競爭優勢。

影響行業內企業競爭的因素有：產業增加、固定（儲存）成本/附加價值週期性生產過剩、產品差異、商標專有、轉換成本、集中與平衡、資訊複雜性、競爭者的多樣性、公司的風險、退出壁壘等。

（2）新進入者

企業必須對新的市場進入者保持足夠的警惕，他們的存在將使企業做出相應的反應，而這樣又不可避免地需要公司投入相應的資源。

影響潛在新競爭者進入的因素有：經濟規模、專賣產品的差別、商標專有、資本需求、分銷渠道、絕對成本優勢、政府政策、行業內企業的預期反擊等。

（3）購買者

當用戶分佈集中、規模較大或大批量購貨時，他們的議價能力將成為影響產業競爭強度的一個主要因素。

決定購買者力量的因素：買方的集中程度相對於企業的集中程度、買方的數量、買方轉換成本相對企業轉換成本、買方資訊、後向整合能力、替代品、克服危機的能力、價格/購買總量、產品差異、品牌專有、質量/效能影響、買方利潤、決策者的激勵。

（4）替代產品

在很多產業，企業會與其他產業生產替代品的公司開展直接或間接的鬥爭。替代品的存在為產品的價格設定了上限，當產品價格超過這一上限時，使用者將轉向其他替代產品。

決定替代威脅的因素有：替代品的相對價格表現、轉換成本、客戶對替代品的使用傾向。

（5）供應商

供應商的議價力量會影響產業的競爭程度，尤其是當供應商壟斷程度比較高、原材料替代品比較少，或者改用其他原材料的轉換成本比較高時更是如此。

決定供應商力量的因素有：投入的差異、產業中供方和企業的轉換成本、替代品投入的現狀、供方的集中程度、批量大小對供方的重要性、與產業總購買量的相關成本、投入對成本和特色的影響、產業中企業前向整合相對於後向整合的威脅等。

2、BCG矩陣法：制定公司層戰略最流行的工具

這個模型主要用來協助企業進行業務組合或投資組合。在矩陣座標軸是的兩個變數分別是業務單元所在市場的增長程度和所佔據的市場份額。每個象限中的企業處於根本不同的現金流位置，並且應用不同的方式加以管理，這樣就引申出公司如何尋求其總體業務組合。該模型如下圖所示：

• 金牛：在低增長市場上具有相對高的市場份額的業務將產生健康的現金流，它們能用於向其他方面提供資金，發展業務。
• 瘦狗：在低增長市場是具有相對低的市場份額的業務經常是中等現金流的使用者。由於其虛弱的競爭地位，它們將成為現金的陷阱。
• 明星：在高增長市場上具有相對高的市場份額通常需要大量的現金以維持增長，但具有較強的市場地位並將產生較高的報告利潤，它們有可能處在現金平衡狀態。
• 問題：在迅速增長的市場上具有相對較低市場份額的業務需要大量的現金流入，以便為增長籌措資金。

3、GE矩陣：企業決定發展戰略的分析工具

企業通過該矩陣可以保證其資源的合理配置，企業也可以嘗試按照發展中業務和已發展業務的混合，與現金產生和現金使用的內在一致性來平衡業務。繪製GE矩陣，需要找出外部（行業吸引力）和內部（企業競爭力）因素，然後對各因素加權，得出衡量內部因素和市場吸引力外部因素的標準。當然，在開始蒐集資料前仔細選擇哪些有意義的戰略事業單位是十分重要的。該模型如下圖所示：

“市場吸引力”需要考慮的因素主要有：

• 行業：絕對市場規模、成長率、價格敏感性、進入壁壘、替代品、市場競爭、供應商等；
• 環境：政府法規、經濟氣候、通貨風險、社會趨勢、技術、就業、利率等。

採取五級評分標準評分：1=毫無吸引力，2=沒有吸引力，3=中性影響，4=有吸引力，5=極有吸引力

“業務單位的實力或競爭地位”需要考慮的因素主要有：

• 目前優勢：市場份額、市場份額變化趨勢、盈利能力、現金流、差別化、相對價格地位等。
• 永續性：成本、後勤、營銷、服務、客戶形象、技術等。

採取五級評分標準評分：1=極度競爭劣勢，2=競爭劣勢，3=同競爭對手持平，4=競爭優勢，5=極度競爭優勢

4、波特價值鏈分析模型：尋求確定企業競爭優勢的分析工具

價值鏈分析方法是企業為一系列的輸入、轉換與輸出的活動序列集合，每個活動都有可能相對於最終產品產生增值行為，從而增強企業的競爭地位。企業通過資訊科技和關鍵業務流程的優化是實現企業戰略的關鍵。企業通過在在價值鏈過程中靈活應用資訊科技，發揮資訊科技的使能作用、槓桿作用和乘數效應，可以增強企業的競爭能力。該模型如下圖所示：

• 進料後勤：與接收、儲存和分配相關聯的各種活動，如原材料搬運、倉儲、庫存控制、車輛排程和供應商退貨。
• 生產作業：與將投入轉化為最終產品形式相關的各種活動，如機械加工、包裝、組裝、裝置維護、檢測等。
• 發貨後勤：與集中、儲存和將產品傳送給買方有關的各種活動，如產成品庫存管理、原材料搬運、送貨車輛排程等。
• 銷售：與提供買方購買產品的方式和引導它們進行購買相關的各種活動，如廣告、促銷、銷售隊伍、渠道建設等。
• 服務：與提供服務以增加或保持產品價值有關的各種活動，如安裝、維修、培訓、零部件供應等。
• 採購與物料管理：指購買用於企業價值鏈各種投入的活動，採購既包括企業生產原料的採購，也包括支援性活動相關的購買行為，如研發裝置的購買等；另外亦包含物料的的管理作業。
• 研究與開發：每項價值活動都包含著技術成分，無論是技術訣竅、程式，還是在工藝裝置中所體現出來的技術。
• 人力資源管理：包括各種涉及所有型別人員的招聘、僱傭、培訓、開發和報酬等各種活動。人力資源管理不僅對基本和支援性活動起到輔助作用，而且支撐著整個價值鏈。
• 企業基礎制度：企業基礎制度支撐了企業的價值鏈條。如：會計制度、行政流程等

對於企業價值鏈進行分析的目的在於分析公司執行的哪個環節可以提高客戶價值或降低生產成本。對於任意一個價值增加行為，關鍵問題在於：

1. 是否可以在降低成本的同時維持價值（收入）不變；
2. 是否可以在提高價值的同時保持成本不變；
3. 是否可以降低工序投入的同時有保持成本收入不變；
4. 更為重要的是，企業能否可以同時實現1、2、3條。

價值鏈一旦建立起來，就會非常有助於準確地分析價值鏈各個環節所增加的價值。價值鏈的應用不僅僅侷限於企業內部。隨著網際網路的應用和普及，競爭的日益激烈，企業之間組合價值鏈聯盟的趨勢也越來越明顯。企業更加關心自己核心能力的建設和發展，發展整個價值鏈中一個環節，如研發、生產、物流等環節。

5、STP分析：現代營銷戰略的核心分析工具

STP 理論是指企業在一定的市場細分的基礎上，確定自己的目標市場，最後把產品或服務定位在目標市場中的確定位置上。具體而言，市場細分是指根據顧客需求上的差異把某個產品或服務的市場劃分為一系列細分市場的過程。目標市場是指企業從細分後的市場中選擇出來的決定進入的細分市場，也是對企業最有利的市場組成部分。而市場定位就是在營銷過程中把其產品或服務確定在目標市場中的一定位置上，即確定自己產品或服務在目標市場上的競爭地位，也叫“競爭性定位”。

Step1：確定細分市場

市場細分是指企業按照某種標準（如人口因素、心理因素等）將市場上的顧客劃分為若干個顧客群，每個顧客群構成一個細分市場（或稱子市場），並描述每個細分市場的整體輪廓。在同一個市場細分中的消費者，他們的需求和慾望極為相似；而不同市場細分的消費者，對同一產品的需求和慾望存在著明顯的差別。細分標準見下圖：

Step2：確定目標市場選擇策略

根據企業資源或實力、產品同質性、市場同質性綜合評估進行選擇，一般有以下5種模式：

Step3：確定產品定位

市場定位包括對企業整體形象的定位和企業產品的定位，指企業根據目標市場上的競爭狀況，針對顧客對某些特徵或屬性的重視程度，為本企業的形象和產品塑造強有力的、於眾不同的鮮明個性，並將其傳遞給顧客，求得顧客的認同。產品定位可以參考下圖所示流程進行：

6、4Ps營銷組合模型：制定市場戰略最經典的營銷理論工具

該模型認為營銷活動的核心就在於制定並實施有效的市場營銷組合。企業營銷活動的實質是一個利用內部可控因素適應外部環境的過程，即通過對產品、價格、分銷、促銷的計劃和實施，對外部不可控因素做出積極動態的反應，從而促成交易的實現和滿足個人與組織的目標。該模型如下圖所示：

• 產品（Product）：是指現有產品本身及其特徵(商品，質量，包裝，品牌，售後服務等)，另外也指要重視產品的更新換代與開發創新。要求產品有獨特的賣點，把產品的功能訴求放在第一位。
• 價格 (Price)：是指企業制訂價格的方法和競爭定價的策略，也是企業出售產品追求的經濟回報。根據不同的市場定位，制定不同的價格策略，產品的定價依據是企業的品牌戰略，注重品牌的含金量。
• 分銷 (Place)：在於根據產品的性質，市場的細分和顧客的區隔研究，所採取的分銷渠道、儲存設施、運輸設施、存貨控制等，它代表企業為使產品進入和達到目標市場所組織和實施的各種活動。
• 促銷(Promotion)：企業注重銷售行為的改變來刺激消費者，以短期的行為（如讓利，買一送一，營銷現場氣氛等等）促成消費的增長，吸引其他品牌的消費者或導致提前消費來促進銷售的增長，包括廣告，人員推銷，營業推廣與公共關係等。

4Ps 提示企業經營者：做好營銷工作，其實就是找到下面四個問題的答案：

（1）我們提供什麼樣的產品是市場最需要的？

（2）什麼樣的定價是最適合的？

（3）通過什麼樣的渠道推廣我們的產品最好？

（4）採取什麼樣的手段促銷能達到銷售目的？

延伸：4Ps-4Cs-4Rs策略對比

7、產品生命週期模型：描述產品和市場運作方法的有力工具

產品生命週期曲線又稱成長曲線。它是指新產品研製成功後，從投入市場開始發展到成長、成熟以至衰退被淘汰為止的整個市場產品銷售過程的全部時間。產品生命週期可劃分為四個階段：投入期，成長期，成熟期，衰退期。該模型如下圖所示：

產業在其生命週期中如何變化以及它如何影響戰略：

產品生命週期是一個很重要的概念，它和企業制定產品策略以及營銷策略有著直接的聯絡。管理者要想使他的產品有一個較長的銷售週期，以便賺取足夠的利潤來補償在推出該產品時所做出的一切努力和經受的一切風險，就必須認真研究和運用產品的生命週期理論，此外，產品生命週期也是營銷人員用來描述產品和市場運作方法的有力工具。

8、服務質量差距模型：服務質量簡單有效的分析工具

服務質量差距模型（5GAP模型）是專門用來分析質量問題的根源，可以作為服務組織改進服務質量和營銷的基本框架，有助於分析服務質量問題產生的原因並幫助管理者瞭解應當如何改進服務質量。

顧客差距（差距5）即顧客期望與顧客感知的服務之間的差距——這是差距模型的核心。要彌合這一差距，就要對以下四個差距進行彌合：差距1 ——不瞭解顧客的期望；差距2——未選擇正確的服務設計和標準；差距3——未按標準提供服務；差距4——服務傳遞與對外承諾不相匹配。該模型如下圖所示：

差距1是質量感知差距：

該差距是指服務企業不能準確地感知顧客服務預期；

• 差距2是質量標準差距：該差距是指服務提供者所制定的服務標準與公司管理層所認知的顧客的服務預期不一致而出現的差距；
• 差距3是服務傳遞差距：該差距是指服務生產與傳遞過程沒有按照企業所設定的標準來進行而產生的差距；
• 差距4是市場溝通差距：該差距是指市場宣傳中所做出的承諾與企業實際提供的服務不一致而產生的差距；
• 差距5是感知服務質量差距：該差距是指顧客所感知的或者實際體驗的服務質量與其所預期的不一致而產生的差距。

而這5個差距中，前4個是導致服務質量缺陷的主要因素，第5個是由顧客感知的服務與期望的服務所形成的。

9、服務利潤鏈：服務管理最經典、最有效的分析工具

服務利潤鏈的基本邏輯是：企業獲利能力的強弱主要是由顧客忠誠度決定顧客忠誠是由顧客滿意決定的；顧客滿意是由顧客認為所獲得的價值大小決定的；價值大小最終要由工作富有效率．對公司忠誠的員工來創造：而員工對公司的忠誠 取決於其對公司是否滿意、滿意與否主要應視公司內部是否給予了高質量的內在服務。簡言之，客戶的滿意度最終是由員工的滿意度決定的。該模型如下圖所示：

該模型的核心內容是顧客價值等式：

顧客價值=（為顧客創造的服務效用+服務過程質量）/（服務的價格+獲得服務的成本）

該等式和內部員工及外部顧客都有關係。

服務利潤鏈模型的評價工具往往是採用平衡計分卡，對每個元素進行記錄和評價，再形成一個整體的評價，注意的是區域性和整體的控制和協調。