作者：陳勇

出處：blog.csdn.net/cheny_com

這是CMMI與敏捷開發比較系列的第一篇（之一，之二，之三）。

本來不需要比較的兩樣東西，因為總是被安排到企業的一個部門（EPG）去管理，所以已經被比較了N多次，紛爭已久。

2011過程改進年會的鏘鏘N人行（其實就是原來的PK會）上幾位嘉賓被問及問一個本來可以解決這種紛爭的問題：CMMI的管理目標是？敏捷的管理目標是？嘉賓答：CMMI的管理目標是進度質量成本。敏捷則是……（這個問題後來沒有回答）這樣回答，會發現根本解決不了紛爭，因為兩者幾乎都管理進度質量成本，如果再多點，人/技術/組織……什麼都管理一些，雖然側重不同。火星諺語說：只有簡單的答案，才是正確的答案。那麼有沒有簡單的答案一語中的得解決這個紛爭呢？

其實我覺得答案就是：CMMI的管理目標就是讓美國國防部能客觀地評價和選擇供應商；Agile的管理目標就是讓開發人員能以自己的價值觀來管理專案。

NASA在擔心什麼？擔心程式設計師不被激勵嗎？擔心程式設計師沒有創新嗎？擔心，但是永遠不會超過這一條：擔心專案失敗。因為他們涉及巨大的財產和生命安全問題，需要一種方法來保證事事順利，而無論成本如何高。CMMI的沉重的但是保證一次成功的理念顯然更適合。無論蘋果、Google多麼成功，NASA都不可能找他們來管理過程，或把專案外包給他們（就算有，那個專案也過了CMMI3級以上認證了，這是美國法律）。

Google在擔心什麼？擔心專案失敗嗎？不！如果擔心，別開網際網路公司了，隨便一個政府銀行專案的成功可能性都大於網際網路專案。那到底擔心什麼？擔心沒有創新，擔心慢人半步

有一種叫做雄性經濟學的東西，就是認為更多，更大，更強，更廣是追求的目標。所以導致有些敏捷開發推廣者玩命地想證明敏捷也適合航空航天，敏捷也適合一萬人的開發團隊，其實完全沒有必要。當那幾位創立敏捷開發宣言的開拓者滑雪的時候，誰在想航空航天？誰在想一萬人的開發團隊？

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