it專案經理面試題
阿新 • • 發佈：2018-12-24
1 你認為專案中最重要的是哪些過程?
分析、設計階段（也可以加上測試，但千萬別說編碼或開發階段），根據《人月神話》的觀點：1/3 計劃；1/6 編碼；1/4 構件測試和早期系統測試；1/4 系統測試，所有的構件已完成。但根據國內目前的狀況一般公司不會有很多的分析與設計時間（這取決於公司規模和時間成本），這樣在一個工期很緊張的專案中我們應該儘量分配出進度優先順序來，首先拿出客戶最希望看到的和最能證明成果的東西來，其他的留待2期甚至3期去作，你可以告訴客戶需要進一步除錯（專業人員的欺騙手段，實際上就是在進行後續的開發）。
2 如果給你一個4－6個人的Team，那麼你怎麼分配他們、管理他們?
管理能力和經驗的綜合題，可能沒有人有相同的觀點，那你可以按照某些思路來側面解答：我會挑選一個技術過硬的人作為我的替補和專案的輕騎兵，是團隊中必須有機動人員，否則你的專案十有八九會夭折。其他的人會被平均的分配任務。我們會在每週進行全面的任務分配，每個人獲取一週的大概工作，然後每天的工作由他自己完成並彙報。
3 簡述常用的軟體開發文件。
1）可行性研究報告（某些公司或模型沒有）
2）專案開發計劃
3）軟體需求說明書（必有）
4）資料要求說明書
5）概要設計說明書（必有）
6）詳細設計說明書（必有）
7）資料庫設計說明書（必有）
8）使用者手冊（一般會有）
9）操作手冊（必有）
10）模組開發卷宗
11）測試計劃（必有）
12）測試分析報告
13）開發進度月報
14）專案開發總結報告
4 你認為一個專案如何進行才正確?（比如：盡一切可能快的完成任務或完全按照類似CMM
來操作）
根據林銳博士的觀點：企業的根本目標是合法地賺取儘可能多的利潤，使企業利益最大化。
企業所有的特定目標和行動都是圍繞上述根本目標開展的，任何背離根本目標的行動都將對
企業造成傷害，應當杜絕。基於此任何人都不要強調我將嚴格遵守XX模式，帶領團隊開發出
具有XX等級的產品，企業需要的是能夠帶領團隊按時、合格的開發出產品的Manager。
5 你經常看或仔細研讀過的書有哪些?
不用回答你看過的課本，列舉幾個經典的當然前提是必須真的看過至少瀏覽過主題和目錄。
比如《Java程式設計思想》、《Java模式》、《人月神話》等，由於將來要做的是team中的替補
leader或真正的leader所以你必須說出軟工的東西。
6 你認為你應聘我們公司的專案經理，你自身的優勢在哪?
1）融洽，沒有領導希望你帶領團隊每天打嘴仗然後他還要去開屁股（Sorry，這似乎不很文
明），你必須說明你能在以往團隊中與其他人和諧相處。
2）技術，千萬不要謙虛，對方要的就是技術過硬、能力出眾的人才，你只需要說明你成功
解決過什麼難題並且你對J2EE、XX中介軟體、XX系統有多麼的熟悉。
7 工期和工作量之間的差異是什麼?
工期是商業/日曆上的天數，與人數和工作量無關。
工作量是與日曆天數無關的人的工作。
例如：一天的工作量對於一個一隻花50%在時間在上面的人來說，他的工期就是兩天。如果兩個人全職工作，工期是1天，而工作量是兩個工作日。
8 怎樣和為什麼要在編制專案計劃時考慮依賴關係?
根據使用的軟體包，依賴關係可以通過將任務及其後續任務的識別符號進行關聯來表示。依賴關係說明了任務之間關聯/並列的要求。依賴關係可以是指在另一個任務能開始之前有一個任務必須完成。例如，邏輯模型必須在物理模型前完成。但測試並不是要在所有程式設計工作完成之後才開始，如果沒有完成的程式對線性測試沒有影響。專案計劃加入依賴關係，就能找出專案的關鍵路徑並且能夠確定它對專案工期的影響。
9 你怎樣將人的工作步調與計劃結合?
根據組織使用的具體的工具，可以將資源拆成更小的資源/單位，或者可以將任務拆成更小的任務。
10 你怎樣將培訓，假日和個人教育時間表結合起來?
每個產品都有標明不工作的天數的公司/全球的日曆。每個產品都也有個人的資源日曆標明個人不工作的時間。如果專案需要教育和培訓，應該把它們象任務那樣寫在專案計劃上。
11 你怎樣安排類似狀態會議這樣貫穿整個專案但只需要極少的時間和工作量的任
務?
它的工期將和整個專案時間一樣長，佔工作量的百分比很小。被分配給任務的每個人花在該任務的時間佔他時間的百分比極低。
12 實況報告對計劃的作用以及實況與最初預計的比較有何價值?
根據組織使用的特定的工具，每個工具都為實況報告中輸入相互獨立的要素/域資訊。也可以將報表進行分類，來向團隊成員和其他相關團體說明關鍵路徑的變化或時間表的調整。這些報告對已實現工作評價和作為在計劃下一個工程或階段的輸入有價值。另一個把估計和實況報告比較的有價值的用途是把範圍變更對專案的影響記錄下來。
13 你為什麼制定專案計劃?
專案計劃是實現成功的系統的路線圖。它提供了一種手段來通知每個人希望他們做什麼及何時完成。它幫助專案經理使管理層，商務使用者和支援團體瞭解專案狀態和調整特殊的資源。逐項列記的“一覽表”協助對任何變動的影響進行迅速評估。當實況報告與計劃聯絡起來後，專案計劃為今後專案的任務劃分和估算提供了有用的資訊。
14 你將怎樣著手做專案的計劃?
程序安排是一門藝術。根據已知有關業務目標的事實，公司一般標準，以及可以利用的過去的經驗。可以從清楚地定義範圍和目標開始。把專案的風險和制約做成檔案。差的估計源於對業務知識和專案範圍缺乏瞭解。可以從專案任務分解入手，例如先劃分階段，然後定義每個階段的活動，再定義每個活動中的任務。識別和文件化里程碑和可交付產品。專案計劃是當資訊變得可以利用的時，不斷細化的有生命檔案。很好地記錄進度的變化對專案經理，開發團隊，支援團隊，以及管理層，商業使用者都有益處。
15 你將怎樣著手製定專案計劃?
在適當的活動和階段或其他的概括的標準說明下，輸入確定的任務。將適當的可交付產品及里程碑和特定的任務聯絡起來。連線全部需要依賴關聯的任務。把資源角色或資源名字加到每個任務上。應用度量結果確定事先的任務工作量，把更多的時間用於需求收集，設計和測試。考慮所有已知的節假日，培訓，休假或其他的資源停工時間。計劃草案將同支持團體，管理層和商務使用者一起復查，做為補充性的輸入和最終的批准。
16 怎樣確定人員需求?
不考慮資源限制進行計劃開發。在任務旁邊加上諸如資料模型製作者，業務分析員和使用者等角色。再加上能將任務重疊起來的補充性的資源。在計劃中要考慮開發團隊包括支援團隊和使用者代表失去一個或多個資源的情況，要在每個任務上增加15%的餘量。要使專案小組的組成容易理解，要有角色所必備的技術水平的說明。
17 給專案加上測量標準有什麼價值?
如果使用得當，測量標準是一個有價值的工具。它們提供測定開發系統的複雜性和工作量的方法。度量結果為制定專案計劃提供了資訊輸入資源，並且是確定發展方向的有價值的歷史資訊。軟體測量標準將有助於開發更好的軟體。不過，最好有3年的歷史資料。
18 你怎樣在計劃中運用新技術?
在增加培訓任務的同時要擴大工作量，縮小每個工作單元。在評價新技術在開發中的影響的過程中加上額外的原型和檢查點（里程碑）。
19 你作為專案經理要做的第一件事情是什麼?
除了注意公司的發展方向並從中發現自己的發展道路外，在頭腦中要建立專案經理所關注事物（商務，公司，專案，團隊，個人，技術和方法論的變化）的優先順序。因此，和部門經理開會確定優先順序，安排使用者和職員會議，得到全部成員的狀態報告和評價。重要的是能儘快處理業務，專案和個人有關的事情。
20 當你的職員減少了30 %你將怎樣著手完成公司的專案?
首先，確定和區分專案的優先次序，哪些專案是必須在今後的18個月內完成的。把絕對的最小的總人數與每個專案聯絡起來。向管理者和使用者說明對進度表的影響。因為兩者都也許不願意接受進度表的變化，因此或許可以給你一些例外。減掉顧問比去掉一個僱員要好。每個專案的顧問也許可以用僱員代替。堅持運用學習曲線理論並逐步減少顧問人數。可以把一些顧問的工作從一週降低到一星期中的2或3天以應付人員削減。如果公司有提前退休的一覽子法案，趕緊尋找一些有資歷的、適用的僱員。牢牢記住失去“老資格的人”你也許就失去了有價值的知識。儘可能將一個快退休的人和新手組合在一起。以滿足業務目標為前提，確定剩下員工的重要性以及他們在每個專案中的重要性。使新手和經驗豐富人員的比例適當。兩者都是確保專案和公司不斷成功的財富。
21 你的團隊主要是由新手組成的，並且進度已經落後。你將做什麼?
需要記住一個專案很少因為在截止時間內沒有完成而被取消的。專案被取消，主要是諸如缺少資金，使用者支援或不能滿足的業務目標。因此，要做的第一件事是培訓，無論在室內還是室外，在課堂或通過錄像帶。另一種附加方法就是讓資深的僱員或高階顧問充當教師。舉辦針對個人評估和輔導的會議。幫助每個員工準確評價他們各自的優點和缺點。同時明確任務，將所有必須遵守的標準或準則闡述清楚。為每個員工提供從成功專案中得到的模板作為指南，還要允許他們發揮自己的才能。如果需要，和他們一起工作。對任何問題或完成的任務做出迅速的反饋。對於較大的任務，看看他們的計劃，有助於確定他們是否瞭解任務的範圍和目標，以便了解他們是否能完成任務。傾聽員工的觀點，也許他們會有完成任務的正確的方法和途徑。然而也要防止僱員陷入挫折和士氣低落的困境中。
22 你將怎樣和與你競爭相同職位的員工相處?
這是經常發生的不愉快情況。僱員總是認為他們能勝任某個職位而管理層還沒
有意識到這一點。因此，要進行如下調查：發現員工的管理能力、閱讀評估和狀態報告。
當僱員變得不合作時試圖發現一些變通的方法並且針對這種狀況進行一些個人談話，談
話內容包括：弄清楚狀況；與員工一起分析他/她具有的能使他/她得到提升的資歷；強調在
初期協作的必要性和管理層是如何高度重視合作關係的。
問題17：在決策和工作風格方面你會給你手下多大的自由?
答案17：自由的大小取決於每個人的技能和專業水平。一個好的經理是“面向結果的”
並且能創造一個能使團隊廣泛交流的環境。無論如何，每個員工每週需提交專案和商業目標
有關的狀態報告並且經理要進行審查。這有利於加強組織建設並使每個員工緻力於他們自己
應完成的工作。
23 如何對待即將退休的員工?
即將退休的員工能提供大量的資訊。一個人在把所有業務知識和關係網拒之門外時必須三思而後行。因此，要利用這些人的能力：他們在某些特殊技能方面可以作為新手的老師。明確主要的工作利益，要使專案能充分利用這些技能，可以利用他們從非正規途徑得到的必要支援（不用通過正規的，官僚的途徑完成工作）
24 對一個一貫遲到的員工你會怎麼辦?
好的經理是通過結果與所花時間來評價一個員工的。然而，還需要了解遲到會在公司和團隊中造成什麼影響。一個人經常遲到人們會感到領導在徇私並且會影響團隊的士氣。這個人也許可以按期完成自己的任務但可能會影響到別人的進度。職業特性包括可靠性。如果別人的工作進度取決於他們的工作進度，那麼，他們的進度對於整個團隊就很重要。首先判斷這些員工的模式。換句話說，是偶爾還是一貫如此。其次，明確公司有關考勤方面的政策，確定遲到及其相關處理方法。要了解該員工的工作是否與進度相符並瞭解與他一起工作的人對他遲到的反應。最後，必須與他們進行客觀的談話，談話的主題包括：公司的規章制度、對團隊的影響、對個人評價的影響、強調時間進度、達成諒解。
25 在費用削減的情況下，你將怎樣鼓舞士氣?
錢不是僅有的激勵因素。人們需要了解他們是否對專案有積極的貢獻。因此，要強調擁有的自豪感並且舉行業務會議，在會上讓使用者談談他們對專案組的良好印象。同時，讓使用者對他們的功能和業務提出一個概括。培訓是一個激勵因素。因此，狀況會議可以作為一個非正式的培訓課程。不定期地舉辦有關新技術的內部研討會。如果培訓課程費用太昂貴，可以租賃技術錄影帶。訂閱雜誌，有許多技術雜誌是免費的。必須記住的是，忽視培訓將使團隊的精神低落。這樣會影響產品的質量和數量。
26 你如何僱人?
首先做一個工作所需技能的描述。如果你不瞭解現在的需求就很難僱到合適的人。接下來要了解團隊成員的個性。列出團隊現在缺乏的技能或工作風格。與人力資源部門討論所有這些情況，包括調動現有員工。當候選人到來，針對現有工作進行面試，同時還要了解他是否具有新崗位所需的技能。
27 你將如何解決團隊中的個人衝突?
辨別出人的不同個性。分別向員工表述每種風格的價值。當與衝突雙方討論試圖分析申訴或衝突的原因時應持有客觀的態度。
28 你將如何監控/管理顧問?
顧問也是人，也需要得到尊重。他們還需要明確的目標和任務。堅持做工作週報，將工作時間和工作完成情況聯絡起來。
29 你將如何管理外援?
和管理顧問的方法相同。不過，他們可能有一個經理來負責外包合作。首先要和這個經理一起組織日常會議。堅持做工作週報和可交付產品的拷貝。
30 你將如何同一個似乎總是不能按時完成工作的員工一起工作?
直到找到問題的原因時，問題才能解決。原因不一定是分析問題或解決問題的能力差。可能是一個管理方面的問題。該員工可能沒有得到適當的培訓，他的工作可能超出了他的能力範圍。另外一種可能是這個人有太多的事情要做而且這些事情都是最重要的或者他不清楚交付日期。如果不是上述原因，要注意觀察，找出原因所在。例如當所有人遇到問題時，都會找這個人。那麼，這個人的工作經常會被無數次地打斷。
檢查:
典型活動：交付後的三到六個月對目標成本，開發工作，可見/不可見收益進行檢查。
典型交付：實施總結報告。
31 製作原型應該在專案生命週期的那個階段?
貫穿整個專案。眼見為實。因為它是驗證功能，業務規則，使用者需求資料和測試的一個好工具。值得注意的是，原型不會成為粗製濫造的產品。原型需要較好地維護。原型應能在過程和資料不完全的情況下，顯示各個視窗和視窗間的導航關係。
32 在專案生命週期中，基於客戶端/伺服器端開發與基於大型機開發的區別是什
麼?
基於客戶端/伺服器端開發的專案需要額外的任務編制各部分的計劃。各部分計劃中必須包括對事件，資料和網路位置的檢查。必須根據使用者的要求決定伺服器/客戶端的分佈。在伺服器/客戶端環境中，要運用外觀建模技術和製作圖形介面的原型相結合和方法。
33 在一個維護專案中如何管理和保證質量?
維護本身就含有負面意義。許多公司認為維護工作是不好的，第二位的。費錢的，並且是對現有應用的不斷修改。必須懂得維護也有它的生命週期。因此，應建立一個圍繞維護活動的控制和質量工作的計劃。新的開發計劃包括交付產品和每個任務分配的時間。專案計劃應考慮到需求變更的情況。這樣可以使專案經理和使用者看到變更對專案進度的影響。
維護階段/活動有：
變更的確定（是否會造成產品問題，是否增加了新的功能，或技術平臺的變更）
正式記錄變更，
變更確認並初步估計變更的大小，
對現有變更進行優先順序排序，
變更分析，
對變更進行程式設計，
對變更和變更對系統產生的影響進行系統/迴歸測試，
使用者確認變更，
產品遞交，
生產。
34 面向物件的開發與傳統的開發方法在管理技術上有什麼不同?
面向物件的專案團隊人員較少，團隊成員不需要有太多創意。重要的是技術和個人的角色。每個成員需在專案的不同階段承擔不同的角色。因此，每個成員必須瞭解他們自己的優缺點。圍繞一個或多個人員的角色有：設計師（系統的整體結構）、抽象工程師（類和類族）、應用工程師（完成和組裝類和類之間的訊息）
由於傳統的開發方法，個人角色是不能互換的。軟體開發是個人的努力的結果。即使是由最優秀的，最聰明的人組成的團隊，如果他們不能為共同的目標而工作，那麼就是最簡單的專案也不能成功完成。
35 你如何在處理僱員關係，專案管理，文字工作之間分配時間?
人是最寶貴的財富，因此需要花費最多的時間。然而，專案經理必須關注事物的次序應該是：商業目標，公司的目標，專案，團隊，個人，技術和方法的變化
36 什麼是PM-CMM?
人員管理能力成熟度模型。PM-CMM和CMM都是卡內基.梅隆大學的軟體工程研究所開發的概念模型。PM提供了人力資源管理的組織方法。五個層次是：
隨意的：人員管理沒有連貫性，
可重複的：組織在人員管理方面有一些政策方針，
明確的：將人員管理與業務特點相結合，
可度量的：對人員管理可進行目標量化，
優化：有組織地致力於不斷地提高人員管理水平。
37 生命週期是什麼，它的作用是什麼?
一個開發或維護生命週期是描述一個特定專案的開始，中間環節和完成的方法。一個生命週期包含了完成特定目標的所有步驟，任務和/或活動。每個活動可能有一種特定的方法。例如,製作資料模型可能會按照James Martins建模方法。物件建模可能會採用Ivan Jacobson方法。生命週期通過運用所有方法來完成業務目標。
38 描述你的專案計劃中應包括的階段、活動和可交付產品。
專案計劃中應包括如下階段（不是以瀑布/線性次序）：
專案管理：
典型活動：很多人忘記加入諸如開發和維護專案計劃，狀態會議和報告，評估的資料收集和彙報，製作演示資料和向上級和使用者進行演示等諸如此類需要花時間的，內部的專案管
理活動。
典型交付：專案計劃，狀態報告，評估報告（例如：有多少個功能點）
需求分析：
典型活動：範圍定義，成本利潤初步分析，建議。
典型交付：範圍文件，物理和邏輯分析，實體關係圖，成本利潤分析，商業規則申明，
任務定義和概要說明。
設計：
典型活動：建立開發和測試環境，製作邏輯模型，技術系統設計，執行計劃。
典型交付：邏輯資料模型，事件模型，物件模型，網路模型，物理設計，適合開發環境
的規格說明，經過修改的規格說明書，測試計劃，流程圖。
開發：
典型活動：編碼，單元測試和製作使用者文件。
典型交付：測試說明書，過程手冊，程式。
測試：
典型活動：軟、硬體測試，線性測試，系統測試，整合測試，迴歸測試和平行測試。
典型交付：測試結果，問題報告和跟蹤紀錄。
實施和支援：
典型活動：第一階段成果打包；培訓。
典型交付：問題報告過程。
39 假如某一專案的工期特別緊，而公司現有的資源又比較少，你準備怎麼辦?
答：首先縮減一些優級先低的功能，做出具有核心功能的，可以執行的產品，讓使用者看到我
們的工作成果，為專案爭取機會和時間。然後，分解專案任務，找到可以優化的路徑，與公
司高層溝通，得到支援，以使用專案得以繼續進行，直到成功結束。
40 一個專案經理所做的工作主要有哪些?一天的工作內容是什麼?
答：早會，分解任務，分配任務，解決問題，跟蹤專案進度，風險預測，風險控制。
41 專案經理的能力和職能?
專案經理最重要的是協調溝通能力和組織能力，能夠安排合適的人到合適的位置，制定較完備的專案計劃方案，讓專案組成員清楚瞭解各自的職責、工作量及時間安排，遇到困難能準確找到問題的關鍵點迅速組織人員解決之。專案經理不一定要技術最好，但技術好的專案經理在進度推進困難的時候將起到很大的作用。
42 結合人、成本、功能、質量和進度這五大因素怎樣管理好一個專案?
以人為本這是前提，只要保證將合適的人各就各位，這為專案的成功奠定了良好的基礎成本、功能、質量、進度是矛盾統一體，要想以最低的成本按進度要求的完成一個功能完備、質量高的專案，這多半是理想狀態下的情況，真正的專案實施之後很難達到這個要求，所以，我們必須在做專案分析和做實施方案時，做一些取捨。首先嚴格控制成本，這是做一個專案的最終目的，我們需要盈利，虧本的生意我們不做，除非我們的專案組是無需盈利的機構組織；進度與成本成比例，進度越快成本越低，所以保證進度是控制成本的手段。
其次專案質量和功能，已定義好的必要功能是一定要的，多餘的內容儘量暫不考慮，在設計之初多考慮一下系統的可擴充性，設計一個易於修改和測試的系統，嚴把測試關是保證專案質量的有效手段，一個專案最重要的是在設計階段要儘量考慮全面，這對專案經理來說，經驗很重要。
簡單總結：首先考慮成本，然後再對其他4項做出取捨，在專案整個過程中，根據進度適當調整。當然最好是能以我們最理想的情況下成功的完成整個專案。
43 專案實施有哪些主要階段，每個階段應該提交什麼成果?
1.需求分析－－－－－－－提交《專案需求說明書》，並得到雙方認可。
分析、設計階段（也可以加上測試，但千萬別說編碼或開發階段），根據《人月神話》的觀點：1/3 計劃；1/6 編碼；1/4 構件測試和早期系統測試；1/4 系統測試，所有的構件已完成。但根據國內目前的狀況一般公司不會有很多的分析與設計時間（這取決於公司規模和時間成本），這樣在一個工期很緊張的專案中我們應該儘量分配出進度優先順序來，首先拿出客戶最希望看到的和最能證明成果的東西來，其他的留待2期甚至3期去作，你可以告訴客戶需要進一步除錯（專業人員的欺騙手段，實際上就是在進行後續的開發）。
2 如果給你一個4－6個人的Team，那麼你怎麼分配他們、管理他們?
管理能力和經驗的綜合題，可能沒有人有相同的觀點，那你可以按照某些思路來側面解答：我會挑選一個技術過硬的人作為我的替補和專案的輕騎兵，是團隊中必須有機動人員，否則你的專案十有八九會夭折。其他的人會被平均的分配任務。我們會在每週進行全面的任務分配，每個人獲取一週的大概工作，然後每天的工作由他自己完成並彙報。
3 簡述常用的軟體開發文件。
1）可行性研究報告（某些公司或模型沒有）
2）專案開發計劃
3）軟體需求說明書（必有）
4）資料要求說明書
5）概要設計說明書（必有）
6）詳細設計說明書（必有）
7）資料庫設計說明書（必有）
8）使用者手冊（一般會有）
9）操作手冊（必有）
10）模組開發卷宗
11）測試計劃（必有）
12）測試分析報告
13）開發進度月報
14）專案開發總結報告
4 你認為一個專案如何進行才正確?（比如：盡一切可能快的完成任務或完全按照類似CMM
來操作）
根據林銳博士的觀點：企業的根本目標是合法地賺取儘可能多的利潤，使企業利益最大化。
企業所有的特定目標和行動都是圍繞上述根本目標開展的，任何背離根本目標的行動都將對
企業造成傷害，應當杜絕。基於此任何人都不要強調我將嚴格遵守XX模式，帶領團隊開發出
具有XX等級的產品，企業需要的是能夠帶領團隊按時、合格的開發出產品的Manager。
5 你經常看或仔細研讀過的書有哪些?
不用回答你看過的課本，列舉幾個經典的當然前提是必須真的看過至少瀏覽過主題和目錄。
比如《Java程式設計思想》、《Java模式》、《人月神話》等，由於將來要做的是team中的替補
leader或真正的leader所以你必須說出軟工的東西。
6 你認為你應聘我們公司的專案經理，你自身的優勢在哪?
1）融洽，沒有領導希望你帶領團隊每天打嘴仗然後他還要去開屁股（Sorry，這似乎不很文
明），你必須說明你能在以往團隊中與其他人和諧相處。
2）技術，千萬不要謙虛，對方要的就是技術過硬、能力出眾的人才，你只需要說明你成功
解決過什麼難題並且你對J2EE、XX中介軟體、XX系統有多麼的熟悉。
7 工期和工作量之間的差異是什麼?
工期是商業/日曆上的天數，與人數和工作量無關。
工作量是與日曆天數無關的人的工作。
例如：一天的工作量對於一個一隻花50%在時間在上面的人來說，他的工期就是兩天。如果兩個人全職工作，工期是1天，而工作量是兩個工作日。
8 怎樣和為什麼要在編制專案計劃時考慮依賴關係?
根據使用的軟體包，依賴關係可以通過將任務及其後續任務的識別符號進行關聯來表示。依賴關係說明了任務之間關聯/並列的要求。依賴關係可以是指在另一個任務能開始之前有一個任務必須完成。例如，邏輯模型必須在物理模型前完成。但測試並不是要在所有程式設計工作完成之後才開始，如果沒有完成的程式對線性測試沒有影響。專案計劃加入依賴關係，就能找出專案的關鍵路徑並且能夠確定它對專案工期的影響。
9 你怎樣將人的工作步調與計劃結合?
根據組織使用的具體的工具，可以將資源拆成更小的資源/單位，或者可以將任務拆成更小的任務。
10 你怎樣將培訓，假日和個人教育時間表結合起來?
每個產品都有標明不工作的天數的公司/全球的日曆。每個產品都也有個人的資源日曆標明個人不工作的時間。如果專案需要教育和培訓，應該把它們象任務那樣寫在專案計劃上。
11 你怎樣安排類似狀態會議這樣貫穿整個專案但只需要極少的時間和工作量的任
務?
它的工期將和整個專案時間一樣長，佔工作量的百分比很小。被分配給任務的每個人花在該任務的時間佔他時間的百分比極低。
12 實況報告對計劃的作用以及實況與最初預計的比較有何價值?
根據組織使用的特定的工具，每個工具都為實況報告中輸入相互獨立的要素/域資訊。也可以將報表進行分類，來向團隊成員和其他相關團體說明關鍵路徑的變化或時間表的調整。這些報告對已實現工作評價和作為在計劃下一個工程或階段的輸入有價值。另一個把估計和實況報告比較的有價值的用途是把範圍變更對專案的影響記錄下來。
13 你為什麼制定專案計劃?
專案計劃是實現成功的系統的路線圖。它提供了一種手段來通知每個人希望他們做什麼及何時完成。它幫助專案經理使管理層，商務使用者和支援團體瞭解專案狀態和調整特殊的資源。逐項列記的“一覽表”協助對任何變動的影響進行迅速評估。當實況報告與計劃聯絡起來後，專案計劃為今後專案的任務劃分和估算提供了有用的資訊。
14 你將怎樣著手做專案的計劃?
程序安排是一門藝術。根據已知有關業務目標的事實，公司一般標準，以及可以利用的過去的經驗。可以從清楚地定義範圍和目標開始。把專案的風險和制約做成檔案。差的估計源於對業務知識和專案範圍缺乏瞭解。可以從專案任務分解入手，例如先劃分階段，然後定義每個階段的活動，再定義每個活動中的任務。識別和文件化里程碑和可交付產品。專案計劃是當資訊變得可以利用的時，不斷細化的有生命檔案。很好地記錄進度的變化對專案經理，開發團隊，支援團隊，以及管理層，商業使用者都有益處。
15 你將怎樣著手製定專案計劃?
在適當的活動和階段或其他的概括的標準說明下，輸入確定的任務。將適當的可交付產品及里程碑和特定的任務聯絡起來。連線全部需要依賴關聯的任務。把資源角色或資源名字加到每個任務上。應用度量結果確定事先的任務工作量，把更多的時間用於需求收集，設計和測試。考慮所有已知的節假日，培訓，休假或其他的資源停工時間。計劃草案將同支持團體，管理層和商務使用者一起復查，做為補充性的輸入和最終的批准。
16 怎樣確定人員需求?
不考慮資源限制進行計劃開發。在任務旁邊加上諸如資料模型製作者，業務分析員和使用者等角色。再加上能將任務重疊起來的補充性的資源。在計劃中要考慮開發團隊包括支援團隊和使用者代表失去一個或多個資源的情況，要在每個任務上增加15%的餘量。要使專案小組的組成容易理解，要有角色所必備的技術水平的說明。
17 給專案加上測量標準有什麼價值?
如果使用得當，測量標準是一個有價值的工具。它們提供測定開發系統的複雜性和工作量的方法。度量結果為制定專案計劃提供了資訊輸入資源，並且是確定發展方向的有價值的歷史資訊。軟體測量標準將有助於開發更好的軟體。不過，最好有3年的歷史資料。
18 你怎樣在計劃中運用新技術?
在增加培訓任務的同時要擴大工作量，縮小每個工作單元。在評價新技術在開發中的影響的過程中加上額外的原型和檢查點（里程碑）。
19 你作為專案經理要做的第一件事情是什麼?
除了注意公司的發展方向並從中發現自己的發展道路外，在頭腦中要建立專案經理所關注事物（商務，公司，專案，團隊，個人，技術和方法論的變化）的優先順序。因此，和部門經理開會確定優先順序，安排使用者和職員會議，得到全部成員的狀態報告和評價。重要的是能儘快處理業務，專案和個人有關的事情。
20 當你的職員減少了30 %你將怎樣著手完成公司的專案?
首先，確定和區分專案的優先次序，哪些專案是必須在今後的18個月內完成的。把絕對的最小的總人數與每個專案聯絡起來。向管理者和使用者說明對進度表的影響。因為兩者都也許不願意接受進度表的變化，因此或許可以給你一些例外。減掉顧問比去掉一個僱員要好。每個專案的顧問也許可以用僱員代替。堅持運用學習曲線理論並逐步減少顧問人數。可以把一些顧問的工作從一週降低到一星期中的2或3天以應付人員削減。如果公司有提前退休的一覽子法案，趕緊尋找一些有資歷的、適用的僱員。牢牢記住失去“老資格的人”你也許就失去了有價值的知識。儘可能將一個快退休的人和新手組合在一起。以滿足業務目標為前提，確定剩下員工的重要性以及他們在每個專案中的重要性。使新手和經驗豐富人員的比例適當。兩者都是確保專案和公司不斷成功的財富。
21 你的團隊主要是由新手組成的，並且進度已經落後。你將做什麼?
需要記住一個專案很少因為在截止時間內沒有完成而被取消的。專案被取消，主要是諸如缺少資金，使用者支援或不能滿足的業務目標。因此，要做的第一件事是培訓，無論在室內還是室外，在課堂或通過錄像帶。另一種附加方法就是讓資深的僱員或高階顧問充當教師。舉辦針對個人評估和輔導的會議。幫助每個員工準確評價他們各自的優點和缺點。同時明確任務，將所有必須遵守的標準或準則闡述清楚。為每個員工提供從成功專案中得到的模板作為指南，還要允許他們發揮自己的才能。如果需要，和他們一起工作。對任何問題或完成的任務做出迅速的反饋。對於較大的任務，看看他們的計劃，有助於確定他們是否瞭解任務的範圍和目標，以便了解他們是否能完成任務。傾聽員工的觀點，也許他們會有完成任務的正確的方法和途徑。然而也要防止僱員陷入挫折和士氣低落的困境中。
22 你將怎樣和與你競爭相同職位的員工相處?
這是經常發生的不愉快情況。僱員總是認為他們能勝任某個職位而管理層還沒
有意識到這一點。因此，要進行如下調查：發現員工的管理能力、閱讀評估和狀態報告。
當僱員變得不合作時試圖發現一些變通的方法並且針對這種狀況進行一些個人談話，談
話內容包括：弄清楚狀況；與員工一起分析他/她具有的能使他/她得到提升的資歷；強調在
初期協作的必要性和管理層是如何高度重視合作關係的。
問題17：在決策和工作風格方面你會給你手下多大的自由?
答案17：自由的大小取決於每個人的技能和專業水平。一個好的經理是“面向結果的”
並且能創造一個能使團隊廣泛交流的環境。無論如何，每個員工每週需提交專案和商業目標
有關的狀態報告並且經理要進行審查。這有利於加強組織建設並使每個員工緻力於他們自己
應完成的工作。
23 如何對待即將退休的員工?
即將退休的員工能提供大量的資訊。一個人在把所有業務知識和關係網拒之門外時必須三思而後行。因此，要利用這些人的能力：他們在某些特殊技能方面可以作為新手的老師。明確主要的工作利益，要使專案能充分利用這些技能，可以利用他們從非正規途徑得到的必要支援（不用通過正規的，官僚的途徑完成工作）
24 對一個一貫遲到的員工你會怎麼辦?
好的經理是通過結果與所花時間來評價一個員工的。然而，還需要了解遲到會在公司和團隊中造成什麼影響。一個人經常遲到人們會感到領導在徇私並且會影響團隊的士氣。這個人也許可以按期完成自己的任務但可能會影響到別人的進度。職業特性包括可靠性。如果別人的工作進度取決於他們的工作進度，那麼，他們的進度對於整個團隊就很重要。首先判斷這些員工的模式。換句話說，是偶爾還是一貫如此。其次，明確公司有關考勤方面的政策，確定遲到及其相關處理方法。要了解該員工的工作是否與進度相符並瞭解與他一起工作的人對他遲到的反應。最後，必須與他們進行客觀的談話，談話的主題包括：公司的規章制度、對團隊的影響、對個人評價的影響、強調時間進度、達成諒解。
25 在費用削減的情況下，你將怎樣鼓舞士氣?
錢不是僅有的激勵因素。人們需要了解他們是否對專案有積極的貢獻。因此，要強調擁有的自豪感並且舉行業務會議，在會上讓使用者談談他們對專案組的良好印象。同時，讓使用者對他們的功能和業務提出一個概括。培訓是一個激勵因素。因此，狀況會議可以作為一個非正式的培訓課程。不定期地舉辦有關新技術的內部研討會。如果培訓課程費用太昂貴，可以租賃技術錄影帶。訂閱雜誌，有許多技術雜誌是免費的。必須記住的是，忽視培訓將使團隊的精神低落。這樣會影響產品的質量和數量。
26 你如何僱人?
首先做一個工作所需技能的描述。如果你不瞭解現在的需求就很難僱到合適的人。接下來要了解團隊成員的個性。列出團隊現在缺乏的技能或工作風格。與人力資源部門討論所有這些情況，包括調動現有員工。當候選人到來，針對現有工作進行面試，同時還要了解他是否具有新崗位所需的技能。
27 你將如何解決團隊中的個人衝突?
辨別出人的不同個性。分別向員工表述每種風格的價值。當與衝突雙方討論試圖分析申訴或衝突的原因時應持有客觀的態度。
28 你將如何監控/管理顧問?
顧問也是人，也需要得到尊重。他們還需要明確的目標和任務。堅持做工作週報，將工作時間和工作完成情況聯絡起來。
29 你將如何管理外援?
和管理顧問的方法相同。不過，他們可能有一個經理來負責外包合作。首先要和這個經理一起組織日常會議。堅持做工作週報和可交付產品的拷貝。
30 你將如何同一個似乎總是不能按時完成工作的員工一起工作?
直到找到問題的原因時，問題才能解決。原因不一定是分析問題或解決問題的能力差。可能是一個管理方面的問題。該員工可能沒有得到適當的培訓，他的工作可能超出了他的能力範圍。另外一種可能是這個人有太多的事情要做而且這些事情都是最重要的或者他不清楚交付日期。如果不是上述原因，要注意觀察，找出原因所在。例如當所有人遇到問題時，都會找這個人。那麼，這個人的工作經常會被無數次地打斷。
檢查:
典型活動：交付後的三到六個月對目標成本，開發工作，可見/不可見收益進行檢查。
典型交付：實施總結報告。
31 製作原型應該在專案生命週期的那個階段?
貫穿整個專案。眼見為實。因為它是驗證功能，業務規則，使用者需求資料和測試的一個好工具。值得注意的是，原型不會成為粗製濫造的產品。原型需要較好地維護。原型應能在過程和資料不完全的情況下，顯示各個視窗和視窗間的導航關係。
32 在專案生命週期中，基於客戶端/伺服器端開發與基於大型機開發的區別是什
麼?
基於客戶端/伺服器端開發的專案需要額外的任務編制各部分的計劃。各部分計劃中必須包括對事件，資料和網路位置的檢查。必須根據使用者的要求決定伺服器/客戶端的分佈。在伺服器/客戶端環境中，要運用外觀建模技術和製作圖形介面的原型相結合和方法。
33 在一個維護專案中如何管理和保證質量?
維護本身就含有負面意義。許多公司認為維護工作是不好的，第二位的。費錢的，並且是對現有應用的不斷修改。必須懂得維護也有它的生命週期。因此，應建立一個圍繞維護活動的控制和質量工作的計劃。新的開發計劃包括交付產品和每個任務分配的時間。專案計劃應考慮到需求變更的情況。這樣可以使專案經理和使用者看到變更對專案進度的影響。
維護階段/活動有：
變更的確定（是否會造成產品問題，是否增加了新的功能，或技術平臺的變更）
正式記錄變更，
變更確認並初步估計變更的大小，
對現有變更進行優先順序排序，
變更分析，
對變更進行程式設計，
對變更和變更對系統產生的影響進行系統/迴歸測試，
使用者確認變更，
產品遞交，
生產。
34 面向物件的開發與傳統的開發方法在管理技術上有什麼不同?
面向物件的專案團隊人員較少，團隊成員不需要有太多創意。重要的是技術和個人的角色。每個成員需在專案的不同階段承擔不同的角色。因此，每個成員必須瞭解他們自己的優缺點。圍繞一個或多個人員的角色有：設計師（系統的整體結構）、抽象工程師（類和類族）、應用工程師（完成和組裝類和類之間的訊息）
由於傳統的開發方法，個人角色是不能互換的。軟體開發是個人的努力的結果。即使是由最優秀的，最聰明的人組成的團隊，如果他們不能為共同的目標而工作，那麼就是最簡單的專案也不能成功完成。
35 你如何在處理僱員關係，專案管理，文字工作之間分配時間?
人是最寶貴的財富，因此需要花費最多的時間。然而，專案經理必須關注事物的次序應該是：商業目標，公司的目標，專案，團隊，個人，技術和方法的變化
36 什麼是PM-CMM?
人員管理能力成熟度模型。PM-CMM和CMM都是卡內基.梅隆大學的軟體工程研究所開發的概念模型。PM提供了人力資源管理的組織方法。五個層次是：
隨意的：人員管理沒有連貫性，
可重複的：組織在人員管理方面有一些政策方針，
明確的：將人員管理與業務特點相結合，
可度量的：對人員管理可進行目標量化，
優化：有組織地致力於不斷地提高人員管理水平。
37 生命週期是什麼，它的作用是什麼?
一個開發或維護生命週期是描述一個特定專案的開始，中間環節和完成的方法。一個生命週期包含了完成特定目標的所有步驟，任務和/或活動。每個活動可能有一種特定的方法。例如,製作資料模型可能會按照James Martins建模方法。物件建模可能會採用Ivan Jacobson方法。生命週期通過運用所有方法來完成業務目標。
38 描述你的專案計劃中應包括的階段、活動和可交付產品。
專案計劃中應包括如下階段（不是以瀑布/線性次序）：
專案管理：
典型活動：很多人忘記加入諸如開發和維護專案計劃，狀態會議和報告，評估的資料收集和彙報，製作演示資料和向上級和使用者進行演示等諸如此類需要花時間的，內部的專案管
理活動。
典型交付：專案計劃，狀態報告，評估報告（例如：有多少個功能點）
需求分析：
典型活動：範圍定義，成本利潤初步分析，建議。
典型交付：範圍文件，物理和邏輯分析，實體關係圖，成本利潤分析，商業規則申明，
任務定義和概要說明。
設計：
典型活動：建立開發和測試環境，製作邏輯模型，技術系統設計，執行計劃。
典型交付：邏輯資料模型，事件模型，物件模型，網路模型，物理設計，適合開發環境
的規格說明，經過修改的規格說明書，測試計劃，流程圖。
開發：
典型活動：編碼，單元測試和製作使用者文件。
典型交付：測試說明書，過程手冊，程式。
測試：
典型活動：軟、硬體測試，線性測試，系統測試，整合測試，迴歸測試和平行測試。
典型交付：測試結果，問題報告和跟蹤紀錄。
實施和支援：
典型活動：第一階段成果打包；培訓。
典型交付：問題報告過程。
39 假如某一專案的工期特別緊，而公司現有的資源又比較少，你準備怎麼辦?
答：首先縮減一些優級先低的功能，做出具有核心功能的，可以執行的產品，讓使用者看到我
們的工作成果，為專案爭取機會和時間。然後，分解專案任務，找到可以優化的路徑，與公
司高層溝通，得到支援，以使用專案得以繼續進行，直到成功結束。
40 一個專案經理所做的工作主要有哪些?一天的工作內容是什麼?
答：早會，分解任務，分配任務，解決問題，跟蹤專案進度，風險預測，風險控制。
41 專案經理的能力和職能?
專案經理最重要的是協調溝通能力和組織能力，能夠安排合適的人到合適的位置，制定較完備的專案計劃方案，讓專案組成員清楚瞭解各自的職責、工作量及時間安排，遇到困難能準確找到問題的關鍵點迅速組織人員解決之。專案經理不一定要技術最好，但技術好的專案經理在進度推進困難的時候將起到很大的作用。
42 結合人、成本、功能、質量和進度這五大因素怎樣管理好一個專案?
以人為本這是前提，只要保證將合適的人各就各位，這為專案的成功奠定了良好的基礎成本、功能、質量、進度是矛盾統一體，要想以最低的成本按進度要求的完成一個功能完備、質量高的專案，這多半是理想狀態下的情況，真正的專案實施之後很難達到這個要求，所以，我們必須在做專案分析和做實施方案時，做一些取捨。首先嚴格控制成本，這是做一個專案的最終目的，我們需要盈利，虧本的生意我們不做，除非我們的專案組是無需盈利的機構組織；進度與成本成比例，進度越快成本越低，所以保證進度是控制成本的手段。
其次專案質量和功能，已定義好的必要功能是一定要的，多餘的內容儘量暫不考慮，在設計之初多考慮一下系統的可擴充性，設計一個易於修改和測試的系統，嚴把測試關是保證專案質量的有效手段，一個專案最重要的是在設計階段要儘量考慮全面，這對專案經理來說，經驗很重要。
簡單總結：首先考慮成本，然後再對其他4項做出取捨，在專案整個過程中，根據進度適當調整。當然最好是能以我們最理想的情況下成功的完成整個專案。
43 專案實施有哪些主要階段，每個階段應該提交什麼成果?
1.需求分析－－－－－－－提交《專案需求說明書》，並得到雙方認可。