文|曾響鈴

來源|科技向令說（xiangling0815）

12月18日，百度宣佈啟動新一輪戰略升級，並進行了組織架構調整，包括：智慧雲事業部（ACU）升級為智慧雲事業群組（ACG，同時承載AI to B和雲業務的發展）；將搜尋公司及各BG的運維、基礎架構和集團級共享平臺整合到基礎技術體系（TG）。

按百度官方的說法，這是在“夯實移動基礎，決勝AI時代”的戰略下進一步提升技術平臺核心優勢、加速推動AI時代產業智慧化升級的動作。

由此，2018年的最後幾個月，BAT三家全部完成了組織架構調整。而很明顯的是，這其中雲計算的戰略地位得到三家統一的“關照”，其背後又都與產業智慧化緊密聯絡——摩拳擦掌、準備妥當後，BAT這次又在產業智慧化上新開了一局，百度坐定棋局正式開始。

BAT齊聚ToB，也各有算盤

雖說百度組織架構調整後，BAT三家齊聚“ToB”，但它們也有細節與方向上的差異，三家各有自己的算盤。

先看相同點。

從運營的角度，BAT在各自的組織架構調整中無疑都十分強調“中臺”（不可見的運營體系）資源整合與“前臺”（可見的產品或專案）個體強化。

例如，張勇的公開信中，加強技術、智慧網際網路的投入和建設，以及全力打造阿里商業作業系統，這是“中臺”，而阿里雲升級阿里雲智慧，天貓自我升級和裂變為大天貓，這些都是“中臺”夯實基礎上的“前臺”獨立化與強化。

而騰訊更是如此，除了新的六大事業群，還專門成立了技術委員會，要通過“內部分散式開源協同”來進行基礎研發，形成統一的技術中臺，改變騰訊過去內部資源割裂的弊病，提高技術資源利用效率。

百度的做法也類似，過去的搜尋公司及業務單位

（BG）的運維、基礎架構和集團級共享平臺，現在整合到基礎技術體系（TG），這意味著百度在組織內部建立了更加統一的技術“中臺”。

毫無疑問，三巨頭的雲端計算都被推到了變革後的組織關鍵位置，有對內的服務與統籌，也有對外的服務與整合。同時，組織架構調整尤其是雲端計算地位的提升，都衝著“產業智慧化”而來，各家的方案都有直接的文字表述。

再來看不同點。BAT的ToB組織機構調整在實現路徑上不盡相同，各有自己的想法。

例如，雖然雲端計算都被被提到了關鍵位置，但是在“中臺”與“前臺”的歸屬上各家卻有所不同。對阿里、騰訊而言，雲端計算都是在“中臺”支撐下，對外輸出的、可見的產品/專案/服務之一，它和電商、社交一樣，是具體的產品。

而百度的雲端計算在組織架構調整中實質上本身就是“中臺”，承載AI to B和雲業務的發展的ACG是以基礎平臺的形式存在，這意味著百度雲不僅是產品，還是百度“中臺”的組成部分，在此基礎上衍生出各種受雲端計算支撐的產品（即，雲端計算本身不是產品）。百度雲承載了“前臺”和“中臺”的雙重角色。

由此也可以看出，BAT各自的“志向”不同，百度的組織架構調整在技術與資源的整合度上更高，更聚焦於技術；阿里要的是多線發展，雲只是其中的一支，受“中臺”統一支撐和節制；騰訊的ToB戰略本質上還在在強調自己的連線能力，其雲端計算是C2B2B2C（C端使用者-騰訊雲-B端客戶-C端使用者）連線模式的某種渠道。

雖然整合度更高、定位不一樣算不得什麼相對優勢，但這對百度雲而言卻有不一樣的意味。BAT下新棋局的開始，各自心裡想的棋路就不在一個頻道上。

開放的“效率”成百度雲“新棋局”趕超的機會

百度技術與業務的開放力度在業內、在BAT範圍內客觀來說都算是比較強的，百度雲的發展模式基本沿襲了百度的開放姿態。在此基礎上，組織架構調整對百度雲而言，或可看作開放“姿態”之外提升開放“效率”的動作。

這種效率，也許成了百度雲趕超的機會，也或是百度謀求在BAT新棋局上獲取領先優勢的機會所在。

事實上，百度雲一貫就有整合式戰略導向，其人工智慧、大資料、雲端計算融合的所謂“ABC三位一體”戰略讓AI與大資料不再是雲端計算的“外部支援力量”，而成了複合形態，客觀上使得百度能更好地將AI等前沿技術通過雲端計算的方式與其合夥夥伴共享。

過去，ABC一體化讓“高大上”的技術借雲端計算平臺實現了較為持續而廣泛的落地程序，有機會滲透到社會管理、生產、生活，為百度雲謀得一席之地。而現在，從ACU到ACG，Unit變成Group，一個字母的差別，百度組織架構調整強化了百度雲上述整合式的戰略導向。

過去的ABC，是技術層面的統合，增強技術協同的效率，更好地服務合作伙伴，現在的ACG，把這種技術的統合變成了雲+智慧在技術與業務等方面的全面統合。

官方說法“同時承載AI to B和雲業務的發展”，寥寥數字暗含的是百度意圖在ABC基礎上更進一步、把自己優勢技術能力進一步整合的意圖，全面打通技術與業務，形成百度基於公認技術優勢的“中臺”。

只不過，在這個過程被分為了兩個層面，ABC三位一體仍然是技術層面的模式，ACG成為整個雲+智慧業務的表達。

這些年來，穩坐釣魚臺的BAT三巨頭中，百度得以立身的資本之一，是它的基於搜尋老本行建立起來的技術優勢。因此，不論從競爭角度還是從地位穩固的角度，百度用盡各種辦法，都必須保持和強化這種技術優勢。

誠如上文所言，百度的組織架構調整，雲端計算本身就是“中臺”的一部分，這也意味著ACG讓百度的技術核心地位被進一步提高，不是服務商業利益的“前臺”產品，而是支撐整個百度雲+智慧業務發展的動力來源。

也由此，在開放生態方面，百度與百度雲已經從過去與他家PK“誰更開放”，轉而主動尋求開放的“效率”，以此獲得更大的相對優勢。

ACG應是百度嘗試讓AI to B和雲業務有更整合、更基礎的“中臺服務”的動作。由於雲端計算本身被當作了“中臺”，在服務合作伙伴方面顯得更加多變與靈活，使得其適用性更廣、合作空間更大、吸納相容的能力更強，開放的過程變得更易於實現（實施層面可能有變數難以預測，但理論上應是如此）。

形象地說，如果雲端計算被當做產品，那麼它可能是一個個做好待售的麵包，麵包可以做得很香、很好吃，但總有口味的適用性，而作為“中臺”的雲端計算更像麵粉和餡料，和麵的不只有面點師，還有“消費者”合作伙伴的共同、深度參與。

開放的“效率”，是百度雲玩轉其技術優勢、試圖彎道超車的新打法，是百度下新棋局的資本。

ACG，不只是ToB

當然，除了為百度雲謀局，百度組織架構的調整肯定也含有百度佈局產業智慧化的現實考量。

在ToC消費網際網路達到增長瓶頸時，ToB的產業網際網路就成為科技大佬和創業者的“香餑餑”，在此背景下的產業智慧化成為無可爭議的新技術藍海。反過來，在巨集觀層面，產業智慧化也早已成為社會共識，剩下的是如何去實現和落地的問題。

這個過程中，雲端計算、AI、大資料等新技術自然而然成了產業智慧化的“基礎設施”，誰控制了這些新技術，誰就控制了產業智慧化的“發展命脈”，於是玩家們嗅到機會開始蜂擁而上也就不足為奇了。

不過，百度雲並不在此列。準確地說，百度雲在一干雲端計算玩家中客觀上算較早轉型到用技術服務產業智慧化升級的了，百度雲提出的雲端計算2.0進一步明確了AI、大資料、雲三者的融合，可以說，ABC三位一體的概念，既成為百度雲樹立差異化座標的競爭因素，也推進百度雲一直朝著服務產業智慧化升級的發展。

因而，從產業智慧化來看，百度雲這次組織架構調整並非一次調轉船頭的“大轉向”，而或可看作百度雲+智慧一直以來做法的延續，是自然而然的發展階段。

這從百度生態合作伙伴們的對組織架構調整的反應也能看出來。在釋出組織架構調整訊息的同時，百度雲正在舉辦生態合作伙伴大會，會場收到訊息後反應積極，一些合作方直言不諱地認為“百度要成為企業智慧化變革的領頭羊”，可見百度雲在產業智慧化方面早已有佈局，對合作方心智認知進行過長時間引導，雖然參與了BAT的新棋局，但並非新的開始。

ToB是百度做產業智慧化的模式歸類，但它卻不足以解釋百度雲的架構變化。從前文一系列分析來看，ACG要做的並不只是在技術“中臺”支撐下提供一個個產品或服務，它的最終目標是與合作伙伴進行價值整合，形成價值共同體。

直白地說，在產業智慧化的過程中，百度雲本身要融入B端成為整體的一部分，而不是僅僅去To-B。

如此，百度雲在試圖通過升維的方式形成更強的競爭勢能，其代價，是摒棄了“雲端計算”與“客戶”的生意關係（收錢辦事意味著風險更小），把自己與多數合作伙伴綁在了一起。

在這新開的棋局上，百度已經搶跑，但阿里、騰訊也不是省油的燈，誰能勝出只有那句“等待市場檢驗”的套話了。

【完】

曾響鈴

1鈦媒體、品途商業評論等2016年度十大作者；

2虎嘯獎評委；

3 AI新媒體“智慧相對論”創始人；

4作家：【移動網際網路+ 新常態下的商業機會】等暢銷書作者；

5《商界》《商界評論》《銷售與市場》等近十家雜誌撰稿人；

6鈦媒體、介面、虎嗅等近80家專欄作者；

7“腦藝人”（腦力手藝人）概念提出者，現演變為“自媒體”，成為一個行業。

8現為“今日頭條問答簽約作者”、多家科技智慧公司傳播顧問。