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華為從成立到現在正好走過30年的歷程，這麼些年，其戰略不斷在依據環境的變化而調整，而組織結構也在追隨著戰略進行優化，從而始終都能讓華為處於一個發展的程序中，因而這麼多年，華為始終是中國企業發展史上的一面旗幟。

 

我因為在華為公司工作過三年時間，所以也比較關注華為的組織結構發展。我在的那段時間，正是華為處在一個走出混沌的過程中，各項管理工作都在進行規範，包括組織結構也是如此。當時我在華為的時候，好像也沒有誰能具體說清楚華為的組織結構，只是知道巨集觀的組織結構，但具體的微觀組織結構圖因為過於複雜，基本上也沒誰能畫出來。

 

利用這段時間寫組織結構的文章的機會，收集了一些華為的過往資料，結合自己對華為的理解，以及之前的一些理論觀點，簡單梳理一下華為公司的組織結構發展歷程，當然也僅限於巨集觀的組織結構，微觀的組織結構，實在的說，我也不是太清楚。

 

 

 

華為從成立到現在正好走過30年的歷程，這麼些年，其戰略不斷在依據環境的變化而調整，而組織結構也在追隨著戰略進行優化，從而始終都能讓華為處於一個發展的程序中，因而這麼多年，華為始終是中國企業發展史上的一面旗幟。

 

華為發展的這三十年曆程，大致上也是可以劃分為四個階段的。

 

 

 

第一個階段是從成立到1995年；第二個階段是從1996年到2003年；第三個階段是從2004年到2012年；第四個階段是從2013年到現在以及未來的幾年時間。

 

 

正所謂戰略決定結構，結構也在反作用於戰略，華為三十年的發展歷程，也是非常好的詮釋了這一理念。華為在進行階段性戰略調整的同時，為了支撐公司戰略的實施與達成，也同步進行了一系列的流程再造、組織結構變革，從最初的直線型組織結構，逐漸演變成了現在的產品線的組織結構。

 

下面我們重點介紹前三個階段的組織結構發展歷程。

 

 

 

 

 

1

 

 

第一階段（1987-1994）：活下去

 

1987年，任正非與五位合夥人共同出資2萬元成立了華為公司。在這一時期，華為在產品開發戰略上主要採取的是跟隨戰略，先是代理香港公司的產品，隨後逐漸演變為自主開發產品的集中化戰略。在市場競爭戰略上採取單一產品的持續開發與生產，從農村包圍城市的銷售策略，通過低成本的方式迅速搶佔市場，擴大市場佔有率，也擴大了公司的規模。

 

到1992年，華為的銷售額突破1億人民幣。與此同時，在這個時期，華為堅守集中化發展戰略，抵制住外部股市與房地產的高利潤的誘惑，持續專注於通訊裝置製造業的戰略目標。由此，華為進一步擴大市場佔有率，也突破了當時國外通訊裝置一統天下的局面。截止到1994年，華為的銷售規模突破8億人民幣，員工人數600多人。

 

在華為發展的這個第一階段，其組織結構也是簡單的。當初成立的時候，只有6個人，還無所謂組織結構。

 

到了1991年，公司也才20幾個人，儘管有組織結構，但也是非常簡單的中小企業普遍採用的直線型的組織結構，所有員工都是直接向任正非彙報。

 

直到1992年，銷售規模突破億元大關，員工人數也達到了200人左右。組織結構也開始從直線性的組織結構轉變為直線參謀職能制的組織結構，除了有業務流程部門，例如研發、市場銷售、製造，也有了支撐流程部門，例如財經、行政管理等。

 

其組織結構大致如下：

 

華為在這一時期，其產品依然是聚焦於單一產品的持續開發與生產，銷售上採取還是農村包圍城市的低價策略。所以其組織結構也不需要複雜，但權力卻需要集中，以便能快速統一調配資源參與市場競爭，並快速反應外部環境的變化。所以採取直線職能制的組織結構也是和公司當期的戰略發展是相匹配的。

 

這一結構有其巨大的優勢，其所有的市場營銷策略都可以第一時間從公司高層直接傳到給一線，從而完成營銷任務。

 

再比如，公司產品開發策略，由於通訊裝置產業是技術密集、資金密集、人才密集型企業，華為的這種直線職能制組織結構，就可以集中排程公司任何資源，並在第一時間內形成對研發戰略的支撐。這樣一種組織結構與發展戰略相匹配的方式，也使得華為在當初激烈的市場競爭中存活下來，並獲得了極大的發展。

 

 

 

 

 

2

 

 

第二階段（1995-2003）：走出混沌

 

時間來到1995年，華為公司的銷售規模也已經達到15億人民幣，員工數量也達到800人，成為全國電子行業百強排名第26位的民營企業。到了2000年，銷售額就已經突破200億，這幾年的時間，基本上都是以100%的速度在增長。華為也是在這段時期，逐漸的從集中化戰略轉向橫向一體化戰略，從單一研發生產銷售程控交換機產品逐漸進入到行動通訊、傳輸等多類產品領域，戰略也開始朝著多元化方面發展，從而成為一個能提供全面通訊解決方案的公司。

 

正是在1995年，開始在北京成立研究所；到了1996年，又開始廣泛進軍國際市場。隨著華為的戰略發生著巨大的變化，組織結構也在隨著戰略的變化而進行調整。我們將這一時期的華為稱為其第二階段。

 

我本人也正是在這個階段進入到華為公司，這一時期，華為內部各方面都處在一個進行規範化的過程中，所以我們也可將華為的這一時期稱作為走出混沌階段。我也很有幸見證了華為走出混沌的這個過程。

 

在這一時期，由於國內電信裝置市場的總體發展速度放緩，使得華為在傳統的程控交換機領域的利潤被吞蝕，造成其面臨著空前的競爭壓力。這時的市場需求也開始出現多樣化。

 

面對如此的競爭環境，華為只能是進行轉型求發展。

 

 

 

在產品開發戰略上，由單一集中化向橫向一體化發展；地域方面，由聚焦國內市場向同時面向國內和國際市場，而國際市場優先轉變；而市場拓展方面，依然沿用的是“從農村包圍城市”的發展戰略，選擇從發展中國家開始做起，以低成本戰略，逐步將產品打入到發達國家市場。

 

 

例如，華為從1997年就開始在獨聯體建立合資公司，以本地化模式開拓市場。儘管這個過程異常艱辛，幾年都沒有什麼回報，但華為依然堅定信念，終於在2001年，獨聯體的銷售額超過1億美元，算是取得了海外市場的初步成功。隨後，其它國家的拓展也取得了不俗的業績。

 

 

1999年，其海外業務收入佔其縱營業額的4%不到，到了2008年，其海外收入已經佔其總營業額的75%，從而成為了一家名副其實的國際化公司。

 

在這一時期，華為原有的集權式的直線型組織結構的優勢已經變成其發展的劣勢，缺點也日益突出。

 

一個是沒有專門的職能結構，管理者負擔變得越來越重，部門之間的協調也很困難；另一方面，華為的員工數量也極速的增加，到1998年員工總數已經接近8000人，銷售規模也接近90億，如果還沿用原有的的舊的管理組織結構，肯定就會制約公司的進一步發展。

 

因此，在此基礎上，華為在不斷進行的管理變革工作中，也開始進行組織結構的調整，從劃小經營單位開始，建立了事業部制與地區部相結合的二維矩陣式的組織結構。

 

這一時期的組織結構如下：

 

 

該組織結構是一個典型的矩陣型的組織結構。其中事業部的職能主要體現在以下兩個方面：

 

 

 

 

一是在企業巨集觀領導下充分授權，擁有完全獨立的經營自主權、實行獨立經營、獨立核算；二是產品責任單位或市場責任單位，對產品的設計、生產製造及銷售活動的一體化，負有統一領導的職能。

 

 

為了能推行這樣一種相對複雜的組織結構，華為在1998年定稿的基本法第44條中，就組織結構提出了明確的要求：公司的基本組織結構將是一種二維結構，按戰略性事業劃分的事業部和按地區劃分的地區公司。事業部在公司規定的經營範圍內承擔開發、生產、銷售和使用者服務的職責；地區公司在公司規定的區域市場內有效利用公司的資源開展經營。事業部和地區公司均為利潤中心，承擔實際利潤責任。

 

在第45條中，提出了管理部門的構建原則，即職能專業化是建立管理部門的基本原則。而公司的管理資源、研究資源、中試資源、認證資源、生產管理資源、市場資源、財政資源、人力資源和資訊資源等等，是公司的公共資源。

 

在第46條中，提出了事業部建立的原則，即物件專業化原則是建立新事業部門的基本原則。事業部的劃分原則可以按產品領域建立擴張型的事業部，實行集中政策，分權經營，是利潤中心；按工藝過程建立服務型的事業部。

 

在第47條中，提出了地區公司的劃分原則。地區公司是按地區劃分的、全資或由總公司控股的、具有法人資格的子公司。地區公司在規定的區域市場和事業領域內，充分運用公司分派的資源和儘量調動公司的公共資源尋求發展，對利潤承擔全部責任。在地區公司負責的區域市場中，總公司及各事業部不與之進行相同事業的競爭。各事業部如有拓展業務的需要，可採取會同或支援地區公司的方式進行。

 

由此可以看出，華為推行的事業部和地區公司制可以看成是華為經濟利益的主要來源，公司總部，主要是公司職能部門代表公司總裁對公司公共資源進行管理，對各事業部、子公司、業務部門進行指導和監督。總部主要做重大決策控制和服務，以集中優勢資源和精力突破市場難點。

 

 

當按照職能專業化原則劃分的部門與按某一物件專業化原則劃分的部門交叉運作時，在組織上就形成了矩陣式結構。這種矩陣式結構主要體現在地區不同事業部發生業務往來的時候，為了市場目標，此時地區部和事業部採取會同作戰的方式，這種會同作戰採用的管理結構就是矩陣式管理結構。

 

當然由於此時華為已經由單一產品提供商向全面解決方案提供商轉變，而市場需求是多樣化的。大多數時，為了完成客戶的多樣化需求，華為的事業部在很多情況下都是聯合作戰，共同拓展客戶需求，此時這種聯合作戰的管理形式就是採用矩陣式管理組織結構進行的。

 

華為這種二維矩陣式組織結構，極大促進了華為的戰略轉變和成功實施。由於事業部制對產品的生產和銷售實行統一管理，自主經營獨立核算，極大調動了華為內部員工的積極性、主動性，並且使得子公司內部的高層領導者擺脫了日常事務，集中精力去考慮巨集觀戰略。同時還鍛鍊和培養了本事業部的綜合管理人才。而華為地區公司的建立為華為開啟了新的銷售渠道，極大節約了華為的綜合成本，也使得華為的組織結構向矩陣式跨國集團化邁進了一大步。

 

這樣，華為在經過2000年到2002年的停滯後，在2003年又獲得了一個爆發式的增長，銷售規模首次突破300億人民幣的關口，這也為華為的全球化的發展奠定了非常好的基礎。

 

華為公司經過第二階段的調整後，儘管在2001年遭遇了國際市場外部環境的全球IT泡沫破裂的影響，使得其銷售額在2000年到2002年三年的時間裡基本停留在220億的規模，尤其是2002年，更是遭遇了華為歷史上唯一的一次銷售下滑的年份。但到了2003年後，外部環境開始復甦後，得益於華為持續進行的組織管理變革的作用，其銷售額很快突破三百億，達到317億人民幣，依然保持了超過50%的增長。

 

 

這一切，不能不說華為前期管理變革所帶來的巨大影響。

 

 

 

 

 

3

 

 

第三階段（2004-2012）：真正的全球化

 

時間來到2004年，華為基本上每年仍然以超過40%的速度在增長。到了2012年，其銷售額已經超過兩千億，達到了2202億人民幣，員工人數也從2004年的3萬人，到了2012年的13.8萬人。到2012年華為已經超越所有競爭對手，包括其最大的競爭對手愛立信，正式成為該行業的老大，公司也完全成為了一家跨國化的大企業，其海外銷售佔比已經超過70%。

 

同時，華為也於2010年，在銷售規模達到1853億元人民幣（美元計238億），首次進入全球500強企業，排名397位，其後世界排名穩步前進，到了2017年，其排名已經進入到全球100強以內。我們把華為這一段時期的經歷，稱為華為的第三個階段。

 

在這一階段，華為在產品開發戰略上採取了縱向一體化、多元化和國際化並舉的戰略；在市場競爭戰略上，採取與“合作伙伴”共贏的戰略。公司也由全面通訊解決方案電信裝置提供商向提供端到端通訊解決方案和客戶或市場驅動型的電信裝置服務商轉型。華為這個時期的組織結構，相比成長期的組織結構，進行了漸進式的演變，從原來的事業部與地區部相結合的組織結構，轉變成以產品線為主導的組織結構。

 

華為從1998年開始聘請IBM的顧問對公司進行流程改造專案（主要內容涵蓋整合產品開發IPD；整合供應鏈ISC；客戶關係管理CRM），到2003年，該專案獲得了很大的成功，其組織結構也跟隨這些變化進行了相應的調整。

 

 

2004年後，華為再次進行組織結構的調整，但基本上是在2003年的基礎上進行優化，但主體結構依然是以市場和客戶需求為導向的產品線制的組織結構模式，以化小利潤中心的模式，加快決策速度，適應快速變化的市場。這次組織機構的變革，使得以IPD、ISC、CRM為主幹的流程更加成熟；同時，公司輔以財務、人力資源等變革專案，全面展開公司業務流程變革，引入業界實用的最佳實踐，並建設了支撐這種運作的完整IT框架。

 

可以說，這次組織結構的變革與調整，為其權力的重新分配以及提高組織的運營效率作出了充分的貢獻，使得華為建立了一個與國際接軌的組織運作體系。同時，產品線形式的採用能夠更有效地和顧客就產品展開廣泛的交流，並及時發現和滿足客戶需求，從而有力增強了華為的國際市場競爭力。

 

華為公司通過這麼幾年的變革調整，也慢慢的由全面通訊解決方案電信裝置提供商向提供端到端通訊解決方案和客戶或市場驅動型的電信裝置服務商轉型。

 

2012年華為的全年營收達到2202億人民幣，同比增長24.5%，這一資料顯示，華為在面臨全球金融危機和歐債危機雙重危機下，仍保持了穩健增長的態勢，全面超越最大的競爭對手瑞典愛立信，成為全球通訊行業老大。驕人的業績雖然離不開華為業務戰略的成功轉型及終端市場的突破，但組織結構及時跟隨戰略的調整，並通過這樣的調整使得權力得以合理分配並極大的提升了組織運營效率，這些也是居功至偉。任正非曾感嘆：“哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的。”

 

華為這一段時期的組織結構如下：

 

 

這時華為已經是一家多元化企業，形成了運營商業務、企業業務、消費者業務三大業務體系，組織結構在未來依然還會保持這樣一種矩陣型的組織結構。而這個巨大的矩陣組織結構也是動態的，是隨時會跟隨著戰略的調整而調整的。當企業遭遇外部環境挑戰時，這個網路就會收縮並進行疊加，也即是會進行崗位、人員的精簡；而環境向好需要擴張時，這個網路就會開啟，並進行崗位與人員的擴張。但其基本的業務流程卻是會保持相對穩定的。

 

組織結構依然是典型的矩陣型的組織結構：

 

最近十幾年，無論是國際環境還是國內環境都處在一個極速變化的過程中，激烈的競爭也從來就沒有停止過，只有不斷基於環境的變化而進行戰略的及時調整，同時，內部組織結構以及其它的組織能力建設也能及時跟上，那就一定能積蓄深厚內功而後薄發。這些也是華為在面對未來更加複雜的市場變化時所能保持的活力和信心的一種保障。

 

 

 

 

 

4

 

 

第四階段（2013年到現在以及未來的幾年時間）

 

華為最新組織架構：

 

（截至2017年12月31日）

 

股東會是華為公司的權力機構，對公司增資、利潤分配、選舉董事/監事等重大事項作出決策。

 

董事會是華為公司戰略、經營管理和客戶滿意度的最高責任機構，承擔帶領公司前進的使命，行使公司戰略與經營管理決策權，確保客戶與股東的利益得到維護。

 

公司董事會及董事會常務委員會由輪值董事長主持，輪值董事長在當值期間是華為公司最高領袖。

 

監事會主要職責包括董事/高階管理人員履職監督、公司經營和財務狀況監督、合規監督。

 

華為公司設立基於客戶、產品和區域三個緯度的組織架構，各組織共同為客戶創造價值，對公司的財務績效有效增長、市場競爭力提升和客戶滿意度負責。

 

運營商BG和企業BG是公司分別面向運營商客戶和企業/行業客戶的解決方案營銷、銷售和服務的管理和支撐組織，針對不同客戶的業務特點和經營規律提供創新、差異化、領先的解決方案，並不斷提升公司的行業競爭力和客戶滿意度；消費者BG是公司面向終端產品使用者的端到端經營組織，對經營結果、風險、市場競爭力和客戶 滿意度負責。

 

2017年，華為公司成立了Cloud BU。Cloud BU是雲服務產業端到端管理的經營單元，負責構建雲服務競爭力，對雲服務的客戶滿意度和商業成功負責。

 

 

產品與解決方案是公司面向運營商及企業/行業客戶提供ICT融合解決方案的組織，負責產品的規劃、開發交付和產品競爭力構建，創造更好的使用者體驗，支援商業成功。

 

區域組織是公司的區域經營中心，負責區域的各項資源、能力的建設和有效利用，並負責公司戰略在所轄區域的落地。公司持續優化區域組織，加大、加快向一線組織授權，指揮權、現場決策權逐漸前移至代表處，目前已在部分國家試行“合同在代表處審結”，以進一步提高效率、更快響應客戶需求。區域組織在與客戶建立更緊密的聯絡和夥伴關係、幫助客戶實現商業成功的同時，進一步支撐公司健康、可持續的有效增長。

 

集團職能平臺是聚焦業務的支撐、服務和監管的平臺，向前方提供及時準確有效的服務，在充分向前方授權的同時，加強監管。